世界強(qiáng)前強(qiáng)荷蘭殼牌集團(tuán)企業(yè)文化

“世界上最賺錢(qián)公司”的企業(yè)文化――殼牌集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力探析英國(guó)/荷蘭殼牌集團(tuán)〔RoyalDutch／ShellGroup〕是國(guó)際資本合資設(shè)立的世界第一大石油壟斷集團(tuán)。殼牌集團(tuán)60﹪的股權(quán)由荷蘭皇家殼牌石油公司持有，40﹪的股權(quán)由英國(guó)殼牌運(yùn)輸貿(mào)易公司持有，總部分設(shè)在荷蘭海牙和英國(guó)倫敦。殼牌集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)包括勘探生產(chǎn)、油品加工、化工、天然氣、發(fā)電等五大方面，其經(jīng)營(yíng)的石油和天然氣約占全世界的8﹪，在大約50個(gè)國(guó)家勘探石油和天然氣，在34個(gè)國(guó)家提煉石油，把石油銷(xiāo)往100多個(gè)國(guó)家，公司業(yè)務(wù)涉及130多個(gè)國(guó)家。作為全球500強(qiáng)中最受人注目的企業(yè)之一，殼牌集團(tuán)被稱(chēng)為“世界上最賺錢(qián)的公司”。1993年到1996年連續(xù)4年是世界500強(qiáng)的利潤(rùn)第1名。殼牌集團(tuán)由企業(yè)文化形成的經(jīng)營(yíng)方略和管理模式，極大地提升了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，得到世界各國(guó)企業(yè)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家的一致推崇，被譽(yù)為“殼牌模式”。這些成功的經(jīng)驗(yàn)被許多國(guó)家的企業(yè)所借鑒和模仿。殼牌集團(tuán)在《財(cái)富》2003年度世界500強(qiáng)中排序第4位，年?duì)I業(yè)收入1794.31億美元。一、殼牌集團(tuán)的百年風(fēng)雨歷程皇家英荷殼牌集團(tuán)創(chuàng)建于1907年，其前身系兩家獨(dú)立的公司。一家是荷蘭人瓊·凱斯勃于1890年創(chuàng)立的皇家荷屬東印度群島石油鉆井開(kāi)鑿公司，后改為荷蘭皇家石油公司；一家是英國(guó)人馬庫(kù)斯·塞繆爾于1897年聯(lián)合從事石油運(yùn)輸及銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的幾家中小企業(yè)組成的英國(guó)殼牌運(yùn)輸貿(mào)易公司。這兩家公司原為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，后在同洛克菲勒財(cái)團(tuán)的激烈斗爭(zhēng)中聯(lián)合起來(lái)成立殼牌集團(tuán)。1910—1913年期間，殼牌集團(tuán)先后在加里曼丹、俄國(guó)、埃及、墨西哥、委內(nèi)瑞拉、特立尼達(dá)及美國(guó)加利福尼亞州建立煉油基地，并先后在美國(guó)加利福尼亞等州設(shè)立子公司。1913年，殼牌集團(tuán)分別收購(gòu)了伊拉克、埃及、委內(nèi)瑞拉、羅馬尼亞、俄國(guó)、墨西哥、加利福尼亞、俄克拉荷馬等地的產(chǎn)油公司，并逐步擴(kuò)大了設(shè)在歐洲、澳大利亞、亞洲、非洲和南北美洲的銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)，因此躍居世界石油公司首位。殼牌集團(tuán)在兩次世界大戰(zhàn)中受到洗禮。第一次世界大戰(zhàn)期間，殼牌集團(tuán)在羅馬尼亞的財(cái)產(chǎn)全部被戰(zhàn)火摧毀，在俄羅斯的所有資產(chǎn)都被十月革命后的蘇維埃政府沒(méi)收。受戰(zhàn)火影響，開(kāi)發(fā)委內(nèi)瑞拉油田的工作幾乎停頓，在荷蘭安的列斯省庫(kù)拉索島興建煉油廠(chǎng)的計(jì)劃擱淺。一戰(zhàn)結(jié)束后，世界飛行活動(dòng)的先驅(qū)阿爾科克和布朗于1919年，使用“殼牌”燃料進(jìn)行了具有歷史意義的飛越大西洋的飛行，從此殼牌集團(tuán)名聲大振。1920年，殼牌集團(tuán)原油日產(chǎn)量達(dá)10萬(wàn)桶，占世界石油總產(chǎn)量的5.3﹪。1922年，殼牌集團(tuán)在阿根廷獲得了采油的特許權(quán)，在文萊、英屬的博尼歐獲得了關(guān)于石油的各項(xiàng)權(quán)利。殼牌集團(tuán)進(jìn)入了快速發(fā)展時(shí)期。1922—1929年殼牌集團(tuán)分別在加拿大、美國(guó)、伊拉克及馬來(lái)亞成立子公司，并在印度、遠(yuǎn)東各地?cái)U(kuò)建銷(xiāo)售網(wǎng)。1929年，殼牌集團(tuán)取得了伊拉克石油公司的23.5﹪的股權(quán)，并同參加這一公司的各外國(guó)石油公司達(dá)成了“紅線(xiàn)協(xié)定”，即在中東地圖上劃出紅線(xiàn)的范圍內(nèi)不得單獨(dú)行動(dòng)攫取石油利益的《卡特爾協(xié)議》。殼牌集團(tuán)還同美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)石油公司和英國(guó)一伊朗石油公司簽訂了《阿克那卡里協(xié)定》，即瓜分世界石油銷(xiāo)售市場(chǎng)、控制石油生產(chǎn)和價(jià)格的秘密協(xié)議。到1938年，殼牌集團(tuán)原油日產(chǎn)量已達(dá)到58萬(wàn)桶，比1920年增長(zhǎng)了4.8倍，占當(dāng)年世界原油總產(chǎn)量的10﹪。第二次世界大戰(zhàn)期間，荷蘭被德國(guó)法西斯占領(lǐng)，荷蘭公司總部遷往庫(kù)拉京島，公司的核心人員則去了倫敦。整個(gè)二戰(zhàn)期間，殼牌集團(tuán)的損失慘重，其所有油輪都在政府的管制之下，到二戰(zhàn)結(jié)束時(shí)，共損失了87條油輪。二戰(zhàn)結(jié)束后，世界各國(guó)對(duì)石油的需求日趨旺盛，殼牌集團(tuán)原有的運(yùn)輸與冶煉設(shè)施不能滿(mǎn)足需要，為此，在尋找新油田的同時(shí)，殼牌集團(tuán)開(kāi)始大規(guī)模地興建新的煉油廠(chǎng)，并擴(kuò)充煉油生產(chǎn)能力。殼牌集團(tuán)雄心勃勃地進(jìn)入全球經(jīng)營(yíng)時(shí)期。20世紀(jì)50年代至70年代，世界資本主義國(guó)家經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度加快，當(dāng)時(shí)，殼牌集團(tuán)所提供的石油產(chǎn)品幾乎占世界石油生產(chǎn)的1/7。1954年，殼牌集團(tuán)從美國(guó)控制伊朗石油的國(guó)際財(cái)團(tuán)中獲得了14﹪的股權(quán)，在中東其他國(guó)家和西歐、北美、非洲、遠(yuǎn)東各地開(kāi)展大規(guī)模的勘探和采油活動(dòng)。尤其是50年代后期，殼牌集團(tuán)成功地開(kāi)發(fā)了天然氣這種新產(chǎn)品，使其發(fā)展規(guī)模進(jìn)一步增大。1959年，殼牌集團(tuán)的下屬公司NAM公司在荷蘭的格羅寧根發(fā)現(xiàn)了世界上最大的天然氣田，1963年開(kāi)始正式生產(chǎn)，到70年代初期，格羅寧根的天然氣已能滿(mǎn)足歐洲50﹪的市場(chǎng)需求。1970年，殼牌集團(tuán)的原油日產(chǎn)量達(dá)420萬(wàn)桶，比1938年增長(zhǎng)了6.2倍，占當(dāng)年世界原油總產(chǎn)量的11﹪。70年代，殼牌集團(tuán)除積極參加在北海以及在美國(guó)、加拿大東海岸油氣田的開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)外，并向金屬冶煉、核能開(kāi)發(fā)、煤的綜合利用等多樣化經(jīng)營(yíng)方向發(fā)展。20世紀(jì)90年代，由于爆發(fā)伊拉克占領(lǐng)科威特的海灣戰(zhàn)爭(zhēng)，引起了石油價(jià)格的暴漲。殼牌集團(tuán)成為最大的受益者，一躍超過(guò)了其頭號(hào)對(duì)手?？松凸?，成為世界上最大的煉油商，年銷(xiāo)售額達(dá)到了l070億美元，在世界500強(qiáng)排名中僅次于通用汽車(chē)公司。2000年，殼牌集團(tuán)年?duì)I業(yè)額達(dá)到1753億美元，凈利潤(rùn)127億美元，在《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)中排名第六位。2003年，由殼牌集團(tuán)牽頭的一個(gè)財(cái)團(tuán)與俄羅斯政府正式簽訂了合同，決定在薩哈林島（庫(kù)頁(yè)島）投資100億美元，建立一個(gè)世界最大的液化天然氣工廠(chǎng)，建成后預(yù)計(jì)每年生產(chǎn)960萬(wàn)噸液化天然氣。同時(shí)，還要鋪設(shè)貫穿全島的石油和天然氣管道，在薩哈林島南部建設(shè)一個(gè)石油輸出港，并開(kāi)發(fā)該地區(qū)更多的氣田。殼牌集團(tuán)與我國(guó)的業(yè)務(wù)聯(lián)系始于1889年。中國(guó)改革開(kāi)放以來(lái)，殼牌集團(tuán)對(duì)中國(guó)不斷增加投資，在國(guó)內(nèi)設(shè)有10余個(gè)辦事處、10多家獨(dú)資/合資企業(yè)，有員工800余名，絕大部分為中國(guó)籍員工。殼牌集團(tuán)參與了中國(guó)南海西江海上油田的開(kāi)發(fā)，成為在中國(guó)生產(chǎn)原油最多的跨國(guó)石油公司，投資額預(yù)計(jì)將增加到40－50億美元。二、企業(yè)文化提升核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)中形成的，獨(dú)特的、動(dòng)態(tài)的能力資源，支持著企業(yè)現(xiàn)在及未來(lái)在市場(chǎng)中保持可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的發(fā)展，這種核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)整合各種資源和各方面能力的結(jié)果。美國(guó)密執(zhí)安商學(xué)院普拉哈拉教授和倫敦商學(xué)院加里?哈姆爾教授在經(jīng)典的《公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力》一文中首先提出了“核心競(jìng)爭(zhēng)力”概念，同時(shí)指出：“多元化公司就好比一棵大樹(shù)，樹(shù)干和幾個(gè)主要枝杈是核心產(chǎn)品，較纖細(xì)的樹(shù)枝則是業(yè)務(wù)單元，葉、花與果實(shí)則屬于最終產(chǎn)品。為大樹(shù)提供養(yǎng)分和起支撐固定作用的根系就是公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！?997年英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家情報(bào)社等所做的《展望2010年》調(diào)查報(bào)告顯示，當(dāng)前全球67%的公司是基于核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)推動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，到2010年這一比例將達(dá)到85%。企業(yè)發(fā)展到一定階段以后，企業(yè)文化會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)不可估量的影響，初創(chuàng)期的企業(yè)，往往會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)的產(chǎn)品特色、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)特色而使企業(yè)獲得卓越聲譽(yù)，而對(duì)于像殼牌集團(tuán)這樣的老牌企業(yè)，其獨(dú)特的企業(yè)文化是支撐企業(yè)不斷發(fā)展的秘籍。企業(yè)文化作為企業(yè)員工共同認(rèn)可的價(jià)值觀念和行為規(guī)范，會(huì)為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展帶來(lái)直接影響，成為“為大樹(shù)提供養(yǎng)分和起支撐固定作用”的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)文化可以理解為通過(guò)多種社會(huì)進(jìn)程，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的發(fā)展和培育在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部所形成的行為方式。企業(yè)文化的核心是價(jià)值觀，它體現(xiàn)在企業(yè)的管理制度、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐和員工的行為方式中，并藉著企業(yè)文化構(gòu)造一個(gè)良好的組織氛圍和環(huán)境，增強(qiáng)員工的工作積極性、主動(dòng)性和凝聚力，激發(fā)員工的士氣、斗志和創(chuàng)造力，以文化的力量推動(dòng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。殼牌集團(tuán)的企業(yè)文化集中體現(xiàn)在“三大經(jīng)營(yíng)目標(biāo)”和“五個(gè)方面的責(zé)任”，其核心價(jià)值觀是：“誠(chéng)實(shí)、正直和尊重他人”，作為一個(gè)大型的跨國(guó)集團(tuán)公司，無(wú)論在什么地方，是中國(guó)還是外國(guó)，都有一個(gè)統(tǒng)一的觀念，統(tǒng)一的文化。殼牌集團(tuán)認(rèn)為：增強(qiáng)信任，開(kāi)誠(chéng)布公，協(xié)作精神，專(zhuān)業(yè)精通，以自己從事的事業(yè)為榮，這一切都具有十分重要的意義。殼牌集團(tuán)堅(jiān)持的“三大經(jīng)營(yíng)目標(biāo)”，一是有效率，二是負(fù)責(zé)任，三是有盈利，以期在充滿(mǎn)激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中保持長(zhǎng)久的領(lǐng)先地位。殼牌集團(tuán)的“五個(gè)方面的責(zé)任”，一是對(duì)股東的責(zé)任，保障股東的投資，提供合理回報(bào)。二是對(duì)客戶(hù)的責(zé)任，憑借技術(shù)、環(huán)保和商業(yè)方面的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，開(kāi)發(fā)及提供品質(zhì)優(yōu)良、價(jià)格合理和符合安全與環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品及服務(wù)，以贏取客戶(hù)的不斷支持。三是對(duì)員工的責(zé)任，尊重公司員工的人權(quán)，為員工提供良好、安全的工作條件和良好、有競(jìng)爭(zhēng)力的待遇；善用人才，發(fā)揮所長(zhǎng)，提供均等的就業(yè)與發(fā)展機(jī)會(huì)；并鼓勵(lì)員工參與其工作的計(jì)劃和安排，及在各自公司內(nèi)貫徹經(jīng)營(yíng)宗旨。公司的營(yíng)運(yùn)成功有賴(lài)于全體員工的齊心合力和全力貢獻(xiàn)。四是對(duì)與公司有業(yè)務(wù)往來(lái)者的責(zé)任，努力與承包商、供應(yīng)商以及合資企業(yè)建立互利關(guān)系，并同時(shí)促進(jìn)經(jīng)營(yíng)宗旨的實(shí)行。能否有效地履行殼牌經(jīng)營(yíng)宗旨，是決定能否培養(yǎng)或維持此種合作關(guān)系的重要因素。五是對(duì)社會(huì)的責(zé)任，開(kāi)展業(yè)務(wù)時(shí)，當(dāng)以負(fù)責(zé)任的“企業(yè)公民”態(tài)度從事，遵守當(dāng)?shù)胤?，在符合正?dāng)商業(yè)企業(yè)角色的情況下，表明對(duì)人的基本權(quán)利的支持，并對(duì)健康、安全和環(huán)境保護(hù)給予適當(dāng)重視，以符合公司對(duì)可持續(xù)發(fā)展作貢獻(xiàn)的承諾。1、體現(xiàn)對(duì)股東負(fù)責(zé)的風(fēng)險(xiǎn)管理策略殼牌集團(tuán)的企業(yè)文化中，首先體現(xiàn)了對(duì)股東負(fù)責(zé)任的精神，確保在任何情況下都能堅(jiān)持企業(yè)的“三大經(jīng)營(yíng)目標(biāo)”：有效率，負(fù)責(zé)任，有盈利。這是作為一家特殊的國(guó)際資本聯(lián)合設(shè)立的企業(yè)集團(tuán)所必須達(dá)到的基本要求。殼牌集團(tuán)股東約有90萬(wàn)戶(hù)，其中英國(guó)籍占44%，荷蘭籍占19%，美國(guó)籍占15%。英國(guó)殼牌貿(mào)易與運(yùn)輸公司的股東98%是英國(guó)籍，大部分為金融團(tuán)體所有；而皇家荷蘭石油公司股東中荷蘭籍占33%，美國(guó)、瑞士各占24%及21%。石油工業(yè)是世界上最具風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)之一，戰(zhàn)爭(zhēng)和將要發(fā)生戰(zhàn)爭(zhēng)的傳聞是石油工業(yè)公司最常遇到的、難于對(duì)付的危機(jī)。殼牌集團(tuán)為了應(yīng)對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)，采用了三種重要的策略：地理上分散，產(chǎn)品合理多樣化，迅速適應(yīng)變化。殼牌集團(tuán)在大約50多個(gè)國(guó)家里勘探、開(kāi)采石油和天然氣，在34個(gè)國(guó)家里提煉石油，在150多個(gè)國(guó)家里銷(xiāo)售石油，成為地理上高度分散的全球性石油工業(yè)企業(yè)。因此，當(dāng)某國(guó)、某地發(fā)生政治或經(jīng)濟(jì)動(dòng)亂，只是局部的經(jīng)營(yíng)發(fā)生波動(dòng)，對(duì)整個(gè)集團(tuán)的其他部分不會(huì)有多大影響。同時(shí)針對(duì)具體情況還要采取緊急措施，如在風(fēng)險(xiǎn)大的國(guó)家里不能賺到豐厚的利潤(rùn)，殼牌集團(tuán)便會(huì)馬上撤走。在政治氣候特別微妙的國(guó)家里，殼牌集團(tuán)通常通過(guò)在該國(guó)市場(chǎng)取得壟斷或近乎壟斷的地位，以確保自己獲得極高的利益。殼牌集團(tuán)實(shí)行產(chǎn)品多樣化，但是僅限于相互緊密關(guān)聯(lián)和協(xié)同配合的能源和化學(xué)行業(yè)中，極少越出自己所熟悉的行業(yè)范圍，其主要經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目分為四大類(lèi)。第一類(lèi)是石油及天然氣。這是殼牌集團(tuán)最重要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和最主要的盈利來(lái)源，其財(cái)產(chǎn)及工廠(chǎng)設(shè)備各占總數(shù)的80﹪以上，銷(xiāo)售額占集團(tuán)銷(xiāo)售總額的85﹪以上。1980—1990年間，在其他部門(mén)不斷虧損或略有盈利的情況下，這一部門(mén)連年為集團(tuán)創(chuàng)造巨額利潤(rùn)。殼牌集團(tuán)是世界各航空公司噴氣機(jī)用油的主要供應(yīng)商。殼牌集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的油、氣主要產(chǎn)自北海及美國(guó)。殼牌集團(tuán)在美國(guó)的采油能力發(fā)展很快，原油產(chǎn)量占全集團(tuán)1/3以上，是美國(guó)近海最大的原油生產(chǎn)者。殼牌集團(tuán)在法國(guó)、德國(guó)、奧地利、荷蘭、丹麥、挪威、加蓬、阿曼、扎伊爾、尼日利亞、阿布扎比、印度尼西亞、馬亞西亞、澳大利亞、美國(guó)和加拿大等27個(gè)國(guó)家建有生產(chǎn)石油及天然氣的礦井。另在菲律賓、巴基斯坦、阿根廷等12個(gè)國(guó)家建立新的油、氣開(kāi)采區(qū)。殼牌集團(tuán)在石油的運(yùn)銷(xiāo)方面實(shí)力雄厚，自有各種運(yùn)輸船舶108艘，其中16萬(wàn)噸以上的大油輪25艘，4.5萬(wàn)—16萬(wàn)噸的油輪21艘，天然氣運(yùn)輸船9艘。連同租用船只共有178艘，總載重量1940萬(wàn)噸。天然氣容量87萬(wàn)立方米。第二類(lèi)是化學(xué)品。殼牌集團(tuán)在資源豐富的中東地區(qū)建造化工原料生產(chǎn)企業(yè)，向歐洲各子公司供應(yīng)原料，以降低成本，增強(qiáng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力。80﹪的產(chǎn)品在歐洲銷(xiāo)售。殼牌集團(tuán)主要生產(chǎn)聚氯乙烯、烯烴、乙烷等石化產(chǎn)品，在洗滌劑、催化劑、農(nóng)用化學(xué)品、增塑劑等市場(chǎng)占有重要地位。第三類(lèi)是煤炭。近年來(lái)國(guó)際市場(chǎng)煤價(jià)下跌，但銷(xiāo)路有所擴(kuò)大。在世界市場(chǎng)石油供過(guò)于求的趨勢(shì)中，殼牌集團(tuán)對(duì)煤的開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售頗為注意，除供應(yīng)70多個(gè)國(guó)家外，努力在美國(guó)、加拿大、香港等地?cái)U(kuò)大市場(chǎng)。第四類(lèi)是非鐵金屬原料。在此類(lèi)材料中以鋁及鋁礬土為主。1982年，殼牌集團(tuán)建成冶鈦工廠(chǎng)，是歐洲唯一的鈦生產(chǎn)廠(chǎng)。全年共生產(chǎn)鋁52.8萬(wàn)噸、鋅11.6萬(wàn)噸、鉛9.5萬(wàn)噸、銅7.4萬(wàn)噸、錫3.7萬(wàn)噸、鋁釩土85.3萬(wàn)噸；銷(xiāo)售額為6.4億英鎊。產(chǎn)品多樣化的實(shí)施，能夠有效地將各地區(qū)、各季度的收益拉平，在勘探、生產(chǎn)、提煉和銷(xiāo)售以及相關(guān)化工產(chǎn)品的各種生產(chǎn)領(lǐng)域之間保持良好的平衡。應(yīng)變力強(qiáng)是殼牌集團(tuán)成功的關(guān)鍵。對(duì)突發(fā)事件迅速做出反應(yīng)，是殼牌集團(tuán)一種積極的防御手段，而且還是一種有力的競(jìng)爭(zhēng)武器。當(dāng)西班牙在取消國(guó)家石油公司對(duì)加油站的壟斷時(shí)，殼牌集團(tuán)迅速做出反應(yīng)，當(dāng)即向西班牙派駐人員，以最快的速度在那里建設(shè)加油站網(wǎng)絡(luò)。殼牌集團(tuán)密切注視世界各地政治、經(jīng)濟(jì)形式的變化，以及對(duì)國(guó)際石油市場(chǎng)的影響以及由此帶來(lái)的微妙變化，充分做好準(zhǔn)備對(duì)付可能出現(xiàn)的一切不測(cè)。殼牌集團(tuán)要求各地方公司牢固樹(shù)立“危險(xiǎn)意識(shí)”，規(guī)定各地的分公司每年要舉行4次石油供應(yīng)突然中斷的“演習(xí)”。舉行由122艘油輪組成的殼牌船隊(duì)在遇到突如其來(lái)的“意外”時(shí)的大規(guī)?！把萘?xí)”。多次模擬石油供應(yīng)突然中斷時(shí)如何采取措施確保供應(yīng)，以增強(qiáng)地方公司對(duì)不測(cè)事件的反應(yīng)能力。例如，海灣戰(zhàn)爭(zhēng)給世界石油市場(chǎng)造成了巨大沖擊，但是，對(duì)于殼牌集團(tuán)來(lái)說(shuō)，由于從以往的演習(xí)中摸索出了一套對(duì)付危機(jī)的有效辦法，所以盡管每天失去由科威特和伊拉克供應(yīng)的幾十萬(wàn)桶原油，殼牌集團(tuán)依然沒(méi)有受到危害性的影響。殼牌集團(tuán)在組織管理方面奉行簡(jiǎn)政放權(quán)原則，采用鼓勵(lì)職工發(fā)揮主動(dòng)精神的“分散化”經(jīng)營(yíng)理念，260個(gè)主要經(jīng)營(yíng)部門(mén)被賦予近乎完全的自主權(quán)，保證業(yè)務(wù)公司具有足夠的決策自主性和經(jīng)營(yíng)靈活性，確保在發(fā)生突變事件時(shí)，業(yè)務(wù)公司可以及時(shí)做出應(yīng)對(duì)，避免因延誤決策而造成的損失。2、體現(xiàn)對(duì)客戶(hù)負(fù)責(zé)的技術(shù)研發(fā)策略殼牌集團(tuán)一直把科學(xué)研究作為對(duì)客戶(hù)負(fù)責(zé)，贏取客戶(hù)支持，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力、開(kāi)拓新市場(chǎng)、增加利潤(rùn)的重要手段。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，開(kāi)采、生產(chǎn)石油的自然界風(fēng)險(xiǎn)已經(jīng)大大減少，但是環(huán)境污染所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)卻在不斷增大，安全和環(huán)境保護(hù)方面的問(wèn)題已成為各石油工業(yè)企業(yè)綜合研究課題中重要的部分；在更深的水域和北極地區(qū)鉆井使成本不斷上升，導(dǎo)致石油工業(yè)開(kāi)支費(fèi)用高昂。近年來(lái)，殼牌集團(tuán)用于開(kāi)發(fā)及研究的費(fèi)用支出大幅度增加，從1979年的5.64億英鎊增加到1990年的15億英鎊以上。這樣高額的科技投入是世界上任何一家石油公司都無(wú)法比擬的。1991年，殼牌集團(tuán)在世界各地的研究機(jī)構(gòu)已達(dá)16個(gè)，科技研究人員合計(jì)約6900人。石油勘探和鉆井是石油工業(yè)的重要環(huán)節(jié)，是決定生產(chǎn)成本的重要因素。鉆一口井大致要花費(fèi)2000萬(wàn)美元，而一般情況下要鉆10口井才會(huì)有l(wèi)口井出油，即一口出油的井的平均花費(fèi)為2億美元。創(chuàng)新技術(shù)是增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。殼牌集團(tuán)創(chuàng)新發(fā)明了三維地震探測(cè)技術(shù)和自動(dòng)化鉆井法，不僅增加了發(fā)現(xiàn)石油的可能性，減少了生產(chǎn)人員的生命危險(xiǎn)，同時(shí)大大降低了鉆井費(fèi)用，使這項(xiàng)開(kāi)支降低大約l/3，在世界上首屈一指。殼牌集團(tuán)利用這種先進(jìn)技術(shù)在尼日爾河三角洲創(chuàng)造了嶄新的記錄，鉆3口井中就有2口井出油。這種地質(zhì)模型技術(shù)和地震過(guò)程模擬技術(shù)的進(jìn)步，提高了對(duì)油田的評(píng)估水平，減少了油井的開(kāi)采數(shù)量，大大提高了發(fā)現(xiàn)油田和天然氣的概率。外部分析家估算殼牌集團(tuán)5年來(lái)的每桶石油分?jǐn)偟奶綔y(cè)費(fèi)用平均為2.9美元，而在石油界每桶石油分?jǐn)偟奶綔y(cè)費(fèi)用平均大約為4.6美元，殼牌集團(tuán)的降低率為36.95﹪。近年來(lái)其他公司也逐步采用了這種先進(jìn)技術(shù)，但是殼牌集團(tuán)使用的軟件性能更為優(yōu)越，使其始終處于領(lǐng)先地位。殼牌集團(tuán)利用這項(xiàng)新技術(shù)在墨西哥灣深海中探測(cè)到了“火星油田”，這個(gè)油田成為近20年來(lái)在該地區(qū)發(fā)現(xiàn)的最大油田。石油分析家們估計(jì)這個(gè)油田的蘊(yùn)藏量相當(dāng)于4億到10億桶石油和天然氣。近年來(lái)，殼牌集團(tuán)在科研開(kāi)發(fā)中不斷取得新的成果，開(kāi)發(fā)生產(chǎn)了種類(lèi)繁多的性能優(yōu)良、對(duì)環(huán)境污染較小的石油產(chǎn)品，向消費(fèi)者提供更加清潔、效能更佳的燃油和潤(rùn)滑油。比如目前世界上最優(yōu)良的系列工業(yè)潤(rùn)滑油已投放市場(chǎng)。新一代催化劑的商品化使殼牌集團(tuán)在氫化裂解領(lǐng)域重新處于世界領(lǐng)先地位。這種先進(jìn)的裂解技術(shù)可使較重的烴進(jìn)行裂化處理。殼牌集團(tuán)在對(duì)石蠟進(jìn)行催化分煉中，采用一種新型的催化劑，從而提高了更低烯烴的產(chǎn)量。在基礎(chǔ)性研究中，殼牌集團(tuán)取得了開(kāi)拓性研究成果，證實(shí)了燃油的分子結(jié)構(gòu)與發(fā)動(dòng)機(jī)中燃油沉淀形成的關(guān)系。應(yīng)用水壓及酸裂法開(kāi)采含量低的油氣儲(chǔ)體，應(yīng)用氫裂化法處理礦井遺留物，開(kāi)發(fā)苯乙烯的新催化劑及開(kāi)采鎢、鉬礦的新分離法等。在單體和聚合物生產(chǎn)中由于采用了重大的技術(shù)改進(jìn)措施，使得產(chǎn)品中水分減少、產(chǎn)量增加、質(zhì)量得以進(jìn)一步提高。對(duì)樹(shù)脂采取先進(jìn)的技術(shù)處理使得產(chǎn)品中幾乎不含任何有毒成分，避免了環(huán)境受到污染。為了滿(mǎn)足市場(chǎng)和環(huán)境保護(hù)的需要，殼牌集團(tuán)發(fā)明了以水為基礎(chǔ)的燃油處理系統(tǒng)以代替有機(jī)溶劑，此外還開(kāi)發(fā)了一種殺真菌劑，這種新奇的配方能夠使保護(hù)農(nóng)作物的效果成倍提高。殼牌集團(tuán)在業(yè)界能夠脫穎而出，并且迅速超越其老牌競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?？松凸?，一個(gè)極其重要的原因，就是高度重視研究與開(kāi)發(fā)工作，不斷向科研與開(kāi)發(fā)投入巨額資金。3、體現(xiàn)對(duì)員工負(fù)責(zé)的人才策略“以人為本”的人才策略是殼牌集團(tuán)企業(yè)文化的重要組成部分。重視人才，合理使用人才，吸引最有才華、最有能力的人才，充分發(fā)揮他們的潛能，使他們?yōu)楣咀龀鲎畲蟮呢暙I(xiàn)，是殼牌集團(tuán)人才策略的精髓，充分體現(xiàn)了對(duì)員工負(fù)責(zé)任的精神。殼牌集團(tuán)人才策略的顯著特色在于它的國(guó)際化。一是員工來(lái)自全世界的各個(gè)地方，只要符合人才標(biāo)準(zhǔn)，不受?chē)?guó)籍限制；二是鼓勵(lì)不同教育背景的人員加盟，往往同一部門(mén)里容納著來(lái)自文科、理科以及經(jīng)濟(jì)學(xué)科等不同教育背景的員工，文化背景的多元化所形成的差異，為公司內(nèi)部的交流溝通提供了廣闊而豐富的空間；三是人員的跨國(guó)交流，殼牌集團(tuán)在中國(guó)的公司里，有很多外籍人士，與此同時(shí)，也有越來(lái)越多的中國(guó)員工去新加坡、澳大利亞、英國(guó)等公司工作。殼牌集團(tuán)作為一家全球化的企業(yè)，擁有來(lái)自76個(gè)國(guó)家的員工在世界上100個(gè)國(guó)家內(nèi)進(jìn)行工作，這種人才匯集的局面使殼牌集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)和管理達(dá)到了國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。殼牌集團(tuán)與其他公司合資的項(xiàng)目已達(dá)1000多個(gè)，這些合資項(xiàng)目的成功很大程度上是由于員工在各自不同的國(guó)家、不同的社會(huì)和工作環(huán)境中工作而形成的多元文化促成的。殼牌集團(tuán)人事管理最重要的原則，就是為員工提供良好和安全的工作條件，使他們?cè)诠ぷ髦忻獬軅膽n(yōu)慮，最大限度地發(fā)掘人才的潛能，鼓勵(lì)為公司做出最大的貢獻(xiàn)，體現(xiàn)了對(duì)人才的重視。公司定期對(duì)每人的工作目標(biāo)與長(zhǎng)期實(shí)現(xiàn)的可能性進(jìn)行檢查。公司事業(yè)的發(fā)展需要定期將最可能實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)與可能實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)進(jìn)行對(duì)比和檢驗(yàn)。各級(jí)管理人員有責(zé)任讓員工按照公司制訂的目標(biāo)參與工作設(shè)計(jì)和指導(dǎo)。在殼牌集團(tuán)的人力資源的運(yùn)作中，績(jī)效評(píng)估和績(jī)效提高占據(jù)非常重要的位置?？?jī)效評(píng)估主要包括工作表現(xiàn)和能力增長(zhǎng)，經(jīng)理會(huì)聽(tīng)取員工個(gè)人對(duì)未來(lái)發(fā)展有何要求及愿望，然后一起協(xié)商下一個(gè)年度的增長(zhǎng)趨勢(shì)，包括應(yīng)該達(dá)到的能力目標(biāo)和業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)。公司各部門(mén)每年都要做一個(gè)全部門(mén)的業(yè)績(jī)衡量，在個(gè)人完成業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，在員工相互之間進(jìn)行橫向比較，幫助員工認(rèn)識(shí)在過(guò)去一年中到底表現(xiàn)如何，應(yīng)做何種評(píng)價(jià)。這關(guān)系到該員工在下一年度的工資增長(zhǎng)和獎(jiǎng)金區(qū)分。對(duì)員工一視同仁，任何在競(jìng)爭(zhēng)中達(dá)到與其他同類(lèi)人員相同水平的人都會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)和晉升。無(wú)論員工的國(guó)籍、性別、宗教信仰或政治態(tài)度如何，在工作和獎(jiǎng)勵(lì)方面始終貫徹機(jī)會(huì)均等的原則，在殼牌集團(tuán)普遍實(shí)行根據(jù)表現(xiàn)進(jìn)行不同程度獎(jiǎng)勵(lì)的辦法。殼牌集團(tuán)有一項(xiàng)特殊的政策，就是為了吸引越來(lái)越多的具有專(zhuān)業(yè)知識(shí)和才能的婦女為公司做貢獻(xiàn)，制定了一系列鼓勵(lì)女雇員的政策，包括延長(zhǎng)她們?cè)诠緝?nèi)的工作年限等。殼牌集團(tuán)經(jīng)常對(duì)員工進(jìn)行發(fā)展?jié)摿Φ脑u(píng)估，旨在預(yù)測(cè)未來(lái)若干年內(nèi)員工的發(fā)展速度和最終可能達(dá)到的程度，對(duì)非常有潛力成為高層管理者的員工，公司將給予特別的關(guān)心和培養(yǎng)。殼牌集團(tuán)組織了一個(gè)評(píng)估發(fā)展中心，讓員工在這里受到業(yè)務(wù)方面的強(qiáng)化培訓(xùn)，培訓(xùn)的方法也很特別，比如給出一個(gè)實(shí)戰(zhàn)案例讓受訓(xùn)者分析，或者和大家在一起討論，公司里最有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理們則在旁邊觀察和輔導(dǎo)，會(huì)不斷提出有價(jià)值的建議：哪些方面做得好，在哪些方面還有提高的余地，應(yīng)該怎樣更好地發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)等，從而幫助員工得到最好的發(fā)展。殼牌集團(tuán)在世界上的聲望使其有可能吸引到最優(yōu)秀的人才，許多自信有能力的人才愿意到殼牌集團(tuán)一展才華，得到充分展現(xiàn)、平等使用的機(jī)會(huì)。殼牌集團(tuán)本著“發(fā)現(xiàn)我未來(lái)的老板”的態(tài)度來(lái)實(shí)施招聘，希望招到的人才將來(lái)能管理殼牌集團(tuán)的公司。要成為“未來(lái)的老板”必須具有發(fā)展?jié)撡|(zhì)。殼牌集團(tuán)把發(fā)展?jié)撡|(zhì)定義為“CAR”，即成就力、關(guān)系力和分析力,各占三分之一的權(quán)重。成就力，首先要有成就一番事業(yè)的愿望，然后要有實(shí)現(xiàn)愿望的成就能力。要有好的心理素質(zhì)，比如毅力、決斷力、感染力、親和力等，面對(duì)壓力能夠堅(jiān)持得住，具有百折不撓的精神，有一種不達(dá)目的不罷休的韌勁，最終完成自己的事業(yè)。有成就欲的人能給自己設(shè)立有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，然后一步一步地去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，進(jìn)而不斷地出成果。關(guān)系力的衡量標(biāo)準(zhǔn)是能夠尊重他人，理解他人，在與他人溝通時(shí)能有效地傾聽(tīng)對(duì)方的意見(jiàn)，并把自己的看法說(shuō)出來(lái)，尊重不同背景的人提出的意見(jiàn)并主動(dòng)尋求這種意見(jiàn)。在一個(gè)小團(tuán)隊(duì)里有能力感染和激勵(lì)他人，能夠自然成為大家心目中的“領(lǐng)導(dǎo)者”，但不是越權(quán)，而是靠善意的、建設(shè)性的合作與幫助，影響他人的行動(dòng)。關(guān)系力不單純指與人如何相處，更重要的在于能與人合作，產(chǎn)生“1＋1>2”的效果。能夠與人進(jìn)行坦率、直接和清晰地溝通，當(dāng)發(fā)生意見(jiàn)不一致時(shí)，能夠把不同意見(jiàn)加以綜合，然后得出一個(gè)大家都比較滿(mǎn)意的結(jié)果。分析力，包括分析和思維能力。能夠迅速分析數(shù)據(jù)，從各種紛繁信息中抓住最重要的有用信息，并對(duì)其進(jìn)行分析、加工，進(jìn)而得出結(jié)論。能夠分析外部環(huán)境的約束，分析潛在的影響和聯(lián)系，具有舉一反三，觸類(lèi)旁通的聯(lián)想能力。在信息不完整和不清晰的情況下能確定主要議題，具有見(jiàn)微知著的敏感性。能夠預(yù)見(jiàn)事物的發(fā)展趨勢(shì)，在復(fù)雜的環(huán)境中和局勢(shì)不明的情況下能提出創(chuàng)造性的解決方案等。殼牌集團(tuán)的新員工在進(jìn)入公司的前四年里，將會(huì)在二到三個(gè)職位上工作，級(jí)別亦會(huì)隨表現(xiàn)逐漸提高。部門(mén)經(jīng)理和人力資源顧問(wèn)將幫助新員工充分發(fā)揮個(gè)人才能，并使之工作成果更加顯著。殼牌集團(tuán)的各個(gè)營(yíng)業(yè)公司自行決定雇用員工的數(shù)量和質(zhì)量。但是，當(dāng)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和管理人員缺乏時(shí)，可以在整個(gè)集團(tuán)的范圍進(jìn)行調(diào)劑，由營(yíng)運(yùn)公司對(duì)人才提出邀請(qǐng)。遍布全球的殼牌集團(tuán)各公司相互間密切配合，以保證各公司發(fā)展機(jī)會(huì)的均等。殼牌集團(tuán)經(jīng)常從大學(xué)畢業(yè)生中招聘人才。如自1995年以來(lái)，殼牌集團(tuán)在中國(guó)每年都會(huì)到北大、清華、人大、外經(jīng)貿(mào)、復(fù)旦、上海交大、中山大學(xué)、華南理工等重點(diǎn)大學(xué)舉辦校園招聘活動(dòng)，但是招的人都不多。殼牌集團(tuán)招聘畢業(yè)生，主要是著眼于未來(lái)的需要，希望在較短時(shí)間內(nèi)把他們培養(yǎng)成為公司的管理者，所以在素質(zhì)方面要求很高。殼牌每年招聘都沒(méi)有規(guī)定人數(shù)，而是視人才質(zhì)量而定。除少量勘探開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)方面的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才外，殼牌集團(tuán)在招聘畢業(yè)生時(shí)不限專(zhuān)業(yè)、不限學(xué)歷，最看重的是學(xué)生的潛質(zhì)和綜合素質(zhì)，而針對(duì)有工作經(jīng)驗(yàn)者的招聘更注重技能。對(duì)于應(yīng)聘的大學(xué)生，殼牌集團(tuán)希望招聘的大學(xué)生首先應(yīng)該在學(xué)業(yè)上勝過(guò)他人，證明這位大學(xué)生有智力，也有韌性，做事情有能力取得成功。同時(shí)希望應(yīng)聘的大學(xué)生有多樣化的興趣，能夠積極參加各種社會(huì)活動(dòng)，證明他們?cè)?jīng)獲得過(guò)非常重要的與人發(fā)展聯(lián)絡(luò)的機(jī)會(huì)，初步掌握溝通技巧，具有一定的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)精神，并在團(tuán)隊(duì)中培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)。另外，希望學(xué)生能學(xué)好英語(yǔ)，這是跟世界廣泛接觸的重要條件。殼牌集團(tuán)的全球培訓(xùn)總體框架是1987年由英國(guó)和荷蘭共同設(shè)計(jì)的，旨在利用培訓(xùn)進(jìn)行殼牌集團(tuán)的企業(yè)文化的教育和理念灌輸。全球培訓(xùn)的指導(dǎo)思想是“管理與跨職能培訓(xùn)評(píng)估”。培訓(xùn)必須符合實(shí)際工作的要求。依據(jù)總公司提供的培訓(xùn)指南來(lái)確定個(gè)別培訓(xùn)和發(fā)展的需要。在“挑戰(zhàn)與才能矩陣”的指導(dǎo)下，根據(jù)工作要求，職能培訓(xùn)、個(gè)人進(jìn)修和有關(guān)人力、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、變革、戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景規(guī)劃的培訓(xùn)計(jì)劃之間都要進(jìn)行合理搭配。殼牌集團(tuán)對(duì)培訓(xùn)的資金投入是相當(dāng)可觀的，以1996年中國(guó)公司為例，年人均培訓(xùn)日為15天或三周，70人的培訓(xùn)共支出16.5萬(wàn)美元。殼牌集團(tuán)制訂的培訓(xùn)計(jì)劃令每一位員工都有可能接觸到最先進(jìn)的技術(shù)和知識(shí)，使他們具備一般技能，能夠應(yīng)付工作中的挑戰(zhàn)。對(duì)于新招聘的大學(xué)生，殼牌集團(tuán)提出了一個(gè)三年期的“畢業(yè)生發(fā)展計(jì)劃”即畢業(yè)生在進(jìn)入公司后頭三年里，公司會(huì)幫助他們加快發(fā)展，達(dá)到業(yè)務(wù)主管的水平。由一名潛質(zhì)優(yōu)秀的畢業(yè)生成為一名優(yōu)秀的管理者，中間還有一段艱苦路程要走。殼牌集團(tuán)提倡用實(shí)實(shí)在在的工作來(lái)培養(yǎng)人，營(yíng)造氛圍，提倡自覺(jué)學(xué)習(xí)。公司會(huì)創(chuàng)造鍛煉機(jī)會(huì)，制定技能提高的目標(biāo)，并進(jìn)行督促指導(dǎo)。畢業(yè)生剛?cè)牍镜谝荒昝考径瓤己艘淮?，第二、三年每半年考核一次，之后和其它員工一樣每年考核一次。4、體現(xiàn)對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)的“企業(yè)公民”形象殼牌集團(tuán)以負(fù)責(zé)任的“企業(yè)公民”為目標(biāo)，在其有業(yè)務(wù)活動(dòng)的各個(gè)國(guó)家進(jìn)行“社會(huì)投資”，廣泛發(fā)起并參與各種類(lèi)型的社會(huì)公益活動(dòng)。1998年殼牌集團(tuán)的社會(huì)投資總額達(dá)9200萬(wàn)美元，主題涉及多個(gè)方面，其中環(huán)保在總支出中占9%。殼牌（中國(guó)）公司秉承集團(tuán)宗旨，積極從事社會(huì)投資，并選擇了環(huán)保、道路安全與教育作為其三大主題。以環(huán)保為主題，開(kāi)展全方位企業(yè)形象公關(guān)，其舉措包括“殼牌美境行動(dòng)”、在北京密云縣認(rèn)養(yǎng)“殼牌林”、贊助出版全國(guó)第一本《兒童環(huán)保行為規(guī)范》、支持中國(guó)探險(xiǎn)學(xué)會(huì)等?！皻づ泼谰承袆?dòng)”旨在培養(yǎng)中學(xué)生從小保護(hù)環(huán)境，活動(dòng)從一開(kāi)始就得到了北京、上海、廣州三地地方教委、環(huán)保部門(mén)和民間組織的大力支持，以及眾多中小學(xué)的積極參與。20000余名中小學(xué)生的參與，1000余個(gè)環(huán)保方案的提交，足以說(shuō)明這項(xiàng)活動(dòng)的影響力。在提交的方案中有234個(gè)方案獲獎(jiǎng)，其中北京101中學(xué)、清華附中、上海市東中學(xué)、復(fù)旦中學(xué)、廣州第四中學(xué)、第十三中學(xué)等學(xué)校學(xué)生提出的41個(gè)方案獲一等獎(jiǎng)，他們獲得了殼牌集團(tuán)的資金支持，使方案得以實(shí)施。獲獎(jiǎng)方案內(nèi)容多樣，既有制作環(huán)保袋的實(shí)踐活動(dòng)，也有生物橋養(yǎng)殖的研究活動(dòng)；既有校外的環(huán)保宣傳，也有校內(nèi)環(huán)境凈化；既有傳統(tǒng)的校園綠化、樹(shù)林領(lǐng)養(yǎng)，也有反映高科技時(shí)代特征的“殼牌美境網(wǎng)絡(luò)世界”。殼牌集團(tuán)大張旗鼓地在中國(guó)掀起了一場(chǎng)為期3個(gè)月的推廣可持續(xù)發(fā)展理念的行動(dòng)，期望通過(guò)推廣介紹以可持續(xù)發(fā)展為核心的商業(yè)原則和業(yè)務(wù)實(shí)踐，促進(jìn)公眾增強(qiáng)對(duì)它的認(rèn)識(shí)。殼牌集團(tuán)在中國(guó)西部推廣“中國(guó)光明工程”活動(dòng)。在新疆廣袤的牧場(chǎng)上，幾年前還有25萬(wàn)戶(hù)游牧家庭過(guò)著無(wú)電的生活。2002年，殼牌太陽(yáng)能公司在荷蘭政府1400萬(wàn)歐元贈(zèng)款的資助下，啟動(dòng)了絲綢之路計(jì)劃，要為中國(guó)邊遠(yuǎn)地區(qū)的牧民送去電力。為此，殼牌集團(tuán)提供了系統(tǒng)設(shè)備和專(zhuān)家，開(kāi)發(fā)出適應(yīng)新疆惡劣氣候的新型光電電池板。牧民們只需5分鐘就可在馬背上安裝上這種光電板，走到哪里都有電可用。“如果駿馬追不上太陽(yáng)，我們就把太陽(yáng)放在馬背上”這是殼牌集團(tuán)充滿(mǎn)詩(shī)意的廣告詞。殼牌集團(tuán)對(duì)公眾是透明的，并堅(jiān)持這一做法。每年的《殼牌集團(tuán)年報(bào)》摘要在全球范圍內(nèi)分發(fā)了200萬(wàn)份，這是透明體制的最高表現(xiàn)，也是對(duì)公眾關(guān)切的最高形式的回應(yīng)?！稓づ萍瘓F(tuán)年報(bào)》描述在過(guò)去一年中殼牌集團(tuán)如何遵守了自己的商業(yè)原則。5、培育企業(yè)文化的獨(dú)特組織結(jié)構(gòu)對(duì)于殼牌集團(tuán)這樣的大型跨國(guó)集團(tuán)公司，其獨(dú)特的組織結(jié)構(gòu)是形成全公司一個(gè)統(tǒng)一的企業(yè)文化和統(tǒng)一的核心價(jià)值觀念的重要基礎(chǔ)，確保全公司無(wú)論在什么地方，在中國(guó)還是外國(guó)，都有一個(gè)統(tǒng)一的觀念，統(tǒng)一的文化。殼牌集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)由兩家母公司、三家集團(tuán)控股公司、幾百家營(yíng)運(yùn)公司和服務(wù)公司組成，呈現(xiàn)“金字塔”型的組織結(jié)構(gòu)?！敖鹱炙钡淖钌厦媸莾杉夷腹?，接著是三家控股公司，最下面是各個(gè)營(yíng)運(yùn)公司，在控股公司和營(yíng)運(yùn)公司之間，是集團(tuán)的服務(wù)公司。殼牌集團(tuán)的母公司有兩家：一家是位于荷蘭海牙的荷蘭皇家石油公司，一家是位于英國(guó)倫敦的殼牌運(yùn)輸貿(mào)易有限公司。這兩家母公司的地位是完全平等的上市公司，具有各自獨(dú)立的董事會(huì)，各自向自己的股東負(fù)責(zé)，不存在誰(shuí)管誰(shuí)，誰(shuí)約束誰(shuí)的問(wèn)題，它們的股票在倫敦、阿姆斯特丹、巴黎、蘇黎世等歐洲的8個(gè)國(guó)家和美國(guó)紐約掛牌交易。殼牌集團(tuán)的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)是由6位董事組成的董事局，6位董事分別來(lái)自合資雙方的荷蘭皇家石油公司和英國(guó)殼牌運(yùn)輸貿(mào)易有限公司的最高層。殼牌集團(tuán)任何關(guān)鍵的計(jì)劃和重大的人事決定必須由董事局研究制定，董事局每隔一周在海牙或倫敦會(huì)面一次，共商大計(jì)、決定重大問(wèn)題，共同監(jiān)督整個(gè)集團(tuán)在全世界范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)拓展情況。這種管理方法避免了由于盲目決策造成的損失。殼牌集團(tuán)的控股公司，包括荷蘭殼牌石油有限公司、英國(guó)殼牌石油有限公司和美國(guó)殼牌石油有限公司，這三家公司呈三足鼎立之勢(shì)，經(jīng)營(yíng)范圍遍布全球。英國(guó)殼牌石油有限公司的勢(shì)力范圍主要在歐洲；荷蘭殼牌石油有限公司的業(yè)務(wù)范圍主要在亞洲，以新加坡和香港為核心；美國(guó)殼牌石油有限公司的天下主要在美洲大陸。荷蘭殼牌石油有限公司和英國(guó)殼牌石油有限公司持有其下屬所有服務(wù)公司的股份，并直接或間接地持有除美國(guó)殼牌石油有限公司控制之外的其他營(yíng)運(yùn)公司的全部股份。荷蘭殼牌石油有限公司持有美國(guó)殼牌公司的股份，對(duì)該公司沒(méi)有控制權(quán)，但是有權(quán)從該公司獲取紅利。這些控股公司的董事會(huì)成員一律由母公司任命。母公司還以分紅的形式從控股公司獲得股息。營(yíng)運(yùn)公司負(fù)責(zé)從事石油、天然氣、煤、化工、金屬以及其他行業(yè)的各種具體業(yè)務(wù)，是殼牌集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中最大的部分。殼牌集團(tuán)擁有幾百家營(yíng)運(yùn)公司，遍布于世界各地。營(yíng)運(yùn)公司都是聯(lián)合投資的企業(yè)，殼牌集團(tuán)擁有營(yíng)運(yùn)公司部分股份，其余的股份為某個(gè)政府、集團(tuán)外的幾個(gè)公司，或者是私人投資者所有。每一家營(yíng)運(yùn)公司的管理人員擁有相當(dāng)大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，全權(quán)負(fù)責(zé)該公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，并且對(duì)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和長(zhǎng)期發(fā)展方針負(fù)責(zé)。這些營(yíng)運(yùn)公司的經(jīng)營(yíng)決策幾乎全部由他們自己做出，必要時(shí)由服務(wù)公司提供一些研究和技術(shù)支持。這種權(quán)力下放和自由經(jīng)營(yíng)的“分散化”經(jīng)營(yíng)理念有助于營(yíng)運(yùn)公司的經(jīng)理們能夠與所在國(guó)的各界人土融洽地相處和交往，使他們能夠迅速地應(yīng)付所在國(guó)頒布新的法規(guī)和客戶(hù)不斷變化的要求，也能迅速地對(duì)付隨時(shí)出現(xiàn)的任何危機(jī)。服務(wù)公司在殼牌集團(tuán)中起著非常重要的作用，并和營(yíng)運(yùn)公司的關(guān)系非常密切。服務(wù)公司的主要職能是向營(yíng)運(yùn)公司或相關(guān)公司提供全球性的關(guān)于商業(yè)環(huán)境的資深意見(jiàn)，提供建議和服務(wù)，負(fù)責(zé)向營(yíng)運(yùn)公司的管理人員提供必要的幫助和建議，并給予它們所需要的專(zhuān)業(yè)上的支持,以確保他們?cè)谧龀鰶Q策時(shí)有可以參考的各方面專(zhuān)家的相關(guān)評(píng)價(jià)，使他們