GE的群策群力案例

2024/11/31GE的群策群力（Work-Out）行動學(xué)習(xí)案例分享2024/11/3241%2800億93億凈利潤從15億美元上升為93億美元，員工從40萬減少到30萬

1998年底，GE的市場價值超過了2800億美元

1981-1998，GE的年收益從250億美元增長到1005億美元

1005億本世紀(jì)最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)杰克·韋爾奇群策群力的主人翁文化與執(zhí)行文化成果通用電氣的銷售額為250億美元，盈利15億美元，市場價值在全美上市公司中僅排名第十。公司機(jī)構(gòu)臃腫，等級森嚴(yán)，對市場反應(yīng)遲鈍，在全球競爭中正走下坡路。

通用旗下僅有照明、發(fā)動機(jī)和電力3個事業(yè)部在市場上保持領(lǐng)先地位。

通用電氣當(dāng)時的情況1960年加盟公司-初級工程師1968年-公司最年輕總經(jīng)理，化學(xué)與冶金事業(yè)部總經(jīng)理1979年-公司副董事長1981年，經(jīng)過9年的考評，成為通用電氣史上最年輕的董事長和CEO杰克·韋爾奇1998年，GE股票每股的總回報率高達(dá)41%2024/11/331981年，杰克·韋爾奇接手了世界上最古老的公司之一——通用電氣公司。在1988年中，韋爾奇與當(dāng)時的管理發(fā)展中心主管Jim

Baughman，去了通用電氣位于Lousiville的家電園一趟。由于憂慮主要家電業(yè)務(wù)的惡劣質(zhì)素和低生產(chǎn)效率，韋爾奇接見了不同組別的前線員工，由于經(jīng)理階層不在，那些員工可暢所欲言。當(dāng)問及有哪些改善方法時，他重復(fù)地聽到這些回應(yīng)：“我們有很多想法，也知道要做什么，可是無人愿聽，也無人批準(zhǔn)我們?nèi)プ??！?/p>

當(dāng)問及經(jīng)理階層，為何不依員工的提議去做時，他們則回答：“我們沒有時間。我們只有約以往一半的管理人手，但工作則跟以往一樣多。我們要回應(yīng)組織的要求，要填表，要開會。當(dāng)我們要作出新嘗試時，我們要通過很多重‘人’關(guān)，才取得批準(zhǔn)和金錢，最后換來的，卻是錯過開展項目的時機(jī)。既然如何，又何必去試？”情景：2024/11/34韋爾奇幾乎所到之處都聽到類似上述的情況：工人有點(diǎn)子，卻無權(quán)執(zhí)行；經(jīng)理有權(quán)，卻無時間去評估和批核；形成組織的瓶頸，官僚僵化，令公司無法以最佳狀態(tài)去營運(yùn)。另一方面，來自管理發(fā)展中心的參加培訓(xùn)者和職員，以及一些顧問，也不斷指出：“太多工作但人太少了”。在回公司的飛機(jī)上，通用電氣公司管理發(fā)展中心的負(fù)責(zé)人和韋爾奇都在思考著這些問題。“咱們找一種令工作暴露于系統(tǒng)之外的方法，”他們對對方說道，“就把這個過程叫‘群策群力’吧?！?/p>

2024/11/35群策群力促進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)楦咝?zhí)行力的基本原理

為什么“群策群力”能夠促進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)楦咝?zhí)行力？這是因為在“群策群力”的過程中，每次提出具體業(yè)務(wù)問題的同時，從5個方面幫助了組織的發(fā)展：關(guān)注延伸性開發(fā)系統(tǒng)思考鼓勵橫向思考賦予真正的權(quán)力和責(zé)任注入快速的周期變化并迅速制定決策2024/11/36

關(guān)注“延伸性”當(dāng)組織目標(biāo)定得很低時，人們會朝著目標(biāo)更努力地工作。但是，當(dāng)組織目標(biāo)定得很高時，人們就不得不后退一步，從根本上重新想一想，如何實現(xiàn)目標(biāo)。所以，“群策群力”的威力就在于，它能促使組織重新思考它要做什么。在這個過程中，所有人都能分享信息，進(jìn)一步了解組織的目標(biāo)。

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開發(fā)“系統(tǒng)思考”“群策群力”迫使人們采用系統(tǒng)的看法看待組織目標(biāo)。沒有哪個部門或企業(yè)單位能單靠自己的力量來實現(xiàn)組織目標(biāo)。改變一個計劃可能會影響其他的計劃，甚至可能有損于總的績效；中國也有句俗語：牽一發(fā)而動全身。在這個過程中，人們不再局限于自己的范圍內(nèi)思考問題，而是能放開視野，站在組織的高度看待問題。

2024/11/38鼓勵橫向思考一旦參與者有了緊迫感，并開始看到當(dāng)前的全局形勢，他們就會樂于關(guān)注新的想法。除了產(chǎn)生想法，“群策群力”還促使人們對這些想法進(jìn)行快速和至關(guān)重要的分析，以便選出那些值得繼續(xù)探討的點(diǎn)子。2024/11/39

賦予真正的權(quán)力和責(zé)任通常，組織中很多人都有“如何用更好的方式工作”的想法，但很少能真正實現(xiàn)。通過“群策群力”，擁有想法的人可以被賦予一定權(quán)力，創(chuàng)造一種使想法變?yōu)樾袆雍统晒膱?zhí)行文化。

2024/11/310注入快速的周期變化并迅速制定決策由于“群策群力”要求每個主持會議的高級主管對于每一個建議，都要快速做出“行”或“不行”的決定，所以，這讓組織做出決策的時間不再是幾天、幾周或幾個月，根本上解決了組織開會議而不決的現(xiàn)象。在通用電氣，這種決策的時間往往是幾個小時就做出決定；中國企業(yè)可以根據(jù)自己的現(xiàn)狀決定，但是通常建議不超過三天。2024/11/311群策群力有四個主要目標(biāo)：

●建立信賴：讓所有級別的GE人都坦率直言，這樣企業(yè)才能得到員工最好的主意；

●建立主人翁精神：實際接觸工作的人，通常比他們的頂頭上司知道得更多。為了使員工樂于奉獻(xiàn)他們的知識和情感，韋爾奇希望賦予他們更多的權(quán)力。當(dāng)然，反過來他們也要相應(yīng)承擔(dān)更多的責(zé)任；

●消除不必要的工作：要求更高的生產(chǎn)效率只是推動目標(biāo)的理由之一，另一個原因是要紓解員工過度的負(fù)荷。韋爾奇希望“群策群力”能夠向員工展示一些直接、明顯的利益，使他們對此活動熱衷起來；

●建立高效執(zhí)行力文化，培育出嶄新的無邊界組織：活動的最終目標(biāo)是定義和培育出嶄新的“無界限組織”-韋爾奇強(qiáng)調(diào)無邊界組織是將各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營銷，以及其他部門之間能夠自由溝通，工作及工作程序和進(jìn)程完全透明。2024/11/312宗旨培養(yǎng)一種相互信任的氣氛（建立信任）授權(quán)給大家以提升他們自己的工作業(yè)績（賦予權(quán)力）消減不必要的工作建立高效執(zhí)行的企業(yè)文化創(chuàng)建一個無邊界的企業(yè)員工集體智慧的最大化2024/11/313GE的群策群力場面集錦2024/11/3142024/11/315韋爾奇認(rèn)為“群策群力”取得的成果是：“工作在第一線的人往往有一些如何使公司運(yùn)營得更好的令人吃驚的想法。我們開發(fā)這種創(chuàng)造性，更清楚地傾聽這些想法……把這些想法收集起來的愿望將我們引入了‘群策群力’計劃?！翰呷毫Α媱澯泻芏嗍虑椋簳h、團(tuán)隊、培訓(xùn)……但是它的中心目標(biāo)是培養(yǎng)一種文化，在這種文化下，每個人的想法都有價值，每個人都是企業(yè)的一部分，領(lǐng)導(dǎo)是在領(lǐng)導(dǎo)而不是在控制、在促動（facilitate)而不是旁觀?！翰呷毫Α媱澥且_發(fā)存在于每個人當(dāng)中的創(chuàng)造力和生產(chǎn)力?！?/p>

2024/11/316‘群策群力’幫助我們創(chuàng)建了一種每個人都開始積極參與、每個人的想法都開始被注意、領(lǐng)導(dǎo)者更多地是引導(dǎo)員工而不是控制員工的文化。”