生產(chǎn)問題的分析與解決

2024/11/81第一單元何謂問題2024/11/82

問題是用來擴大我的能力范圍的。問題××

××

××××個人的能力范圍2024/11/832024/11/842024/11/852024/11/86⑴基于對現(xiàn)實差距的認(rèn)識而產(chǎn)生的第一類(操作層)問題。

現(xiàn)狀與“通常水平”之間的差距,⑵由于對目標(biāo)更高的期待而引導(dǎo)產(chǎn)生的第二類(管理層)問題.

現(xiàn)狀與“期待水平”之間的差距。⑶為謀求重大突破而導(dǎo)致產(chǎn)生的第三類(結(jié)構(gòu)層)問題。

現(xiàn)狀與“理想水平”之間的差距2024/11/87第一類(操作層)問題的解決通過宣導(dǎo)和培訓(xùn)給員工“洗腦”用新觀念、新方法。代替原有的舊觀念、舊方法。制定新的制度，規(guī)定，操作方法，讓員工按新方法執(zhí)行。利用獎罰來規(guī)范員工行為→養(yǎng)成好習(xí)慣。

5S工作的深入2024/11/882024/11/892024/11/8102024/11/811第二單元問題的發(fā)現(xiàn)2024/11/812何謂異常應(yīng)該做到而沒有做到，不應(yīng)該發(fā)生而發(fā)生，即維持活動發(fā)生了問題，實績比管制基準(zhǔn)不好。發(fā)生異常時，應(yīng)立刻進(jìn)行異常分析。2024/11/813不良的來源－變異機器操作員環(huán)境材料方法管理制品變異來源2024/11/814現(xiàn)場管理的金科玉律1）當(dāng)問題（異常）發(fā)生時，要先去現(xiàn)場。

2）檢查現(xiàn)物（有關(guān)的物件）。

3）當(dāng)場采取暫行處置措施。

4）發(fā)掘真正原因并將之排除。

5）標(biāo)準(zhǔn)化以防止再發(fā)生。2024/11/815“問5次為什么”---挖掘問題方法“為何你將鐵屑灑在地面上？”“因為地面有點滑，不安全?！薄盀槭裁磿话踩?？”“因為那兒有油漬?！薄盀槭裁磿杏蜐n？”“因為機器在滴油。”“為什么會滴油？”“因為油是從聯(lián)結(jié)器泄漏出來的?！薄盀槭裁磿孤?？”“因為聯(lián)結(jié)器內(nèi)的橡膠油封已經(jīng)磨損了?！?024/11/816

走動管理到工作現(xiàn)場去，在工作現(xiàn)場來回走動，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的管理方式。工廠的現(xiàn)場管理一定是走動管理。

“三現(xiàn)主義”

現(xiàn)時、現(xiàn)場(地)、現(xiàn)物(象)當(dāng)事情發(fā)生時,立即(現(xiàn)時)去現(xiàn)場,看現(xiàn)(象)。2024/11/817

日常管理至少應(yīng)該包括三個不同層面的內(nèi)容：事后管理：問題發(fā)生后實施處置；事中管理：通過監(jiān)督控制，防止問題的發(fā)生；事前管理：預(yù)知和未然防止可能發(fā)生的問題。2024/11/818

三個不同水準(zhǔn)管理之間的關(guān)系

管理類別要點說明

通過預(yù)測、預(yù)知、計劃

1事前管理·未然防止及標(biāo)準(zhǔn)化等事先管理，未然防止·預(yù)測、預(yù)知預(yù)防問題發(fā)生

·再發(fā)防止通過消除引發(fā)問題的原

2事中管理·早期發(fā)現(xiàn)、因，求得問題的有效解業(yè)務(wù)改善早期改善決

·不良防止及時發(fā)現(xiàn)問題或異常，

3事后管理·早期發(fā)現(xiàn)、及時實施處置，解決問問題對策早期處置題2024/11/819第三單元發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)問題的方法2024/11/820發(fā)現(xiàn)問題如何才能有敏銳的觀察力：具有責(zé)任感對工作認(rèn)真加強專業(yè)能力廣闊的視野，多學(xué)科知識不受常識左右相反的常識具有發(fā)現(xiàn)、解決各種問題的經(jīng)驗2024/11/821分析問題的PM方法

PM手法是指在TPM活動中逐步形成的一種最常見的分析問題的方法。它強調(diào)分析問題時要從現(xiàn)象入手，并遵循現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實的三現(xiàn)原則，研究問題發(fā)生的根本原因。2024/11/822

分析問題的2P5M+W法的來歷。P:Phenomenon（現(xiàn)象）

P:Physical（物理）=2PM:Mechanism（機制或機理）

M:Man（人）

M:Machine（機器設(shè)備）=5MM:Material（材料或零部件）

M:Method（工作方法）

W:Why（為什么）

……=W2024/11/823

1.Phenomenon(現(xiàn)象):

即現(xiàn)象的明確化.

現(xiàn)象就是指問題的表象,或者說是所發(fā)生問題的最直觀的客觀存在。生產(chǎn)線停了,產(chǎn)品發(fā)生不良,設(shè)備壞了。所謂現(xiàn)象的明確化就是要正確認(rèn)識所發(fā)生的現(xiàn)象,在對現(xiàn)象產(chǎn)生的方式、狀態(tài)、發(fā)生的位置、不同品種時的情況是否有別等等進(jìn)行有效把握的前提下進(jìn)行下一步的工作。2024/11/824

2.Physical（物理）：現(xiàn)象的物理解析.

分析問題要秉承現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實的原則?，F(xiàn)象的物理解析就是用物理的方法對現(xiàn)象本身進(jìn)行解析，把握問題的真正意味。應(yīng)該說，任何一個現(xiàn)象都可以用原理、原則來進(jìn)行說明。2024/11/825

3.研究現(xiàn)象存在的條件:

要從機理或原理原則的基點出發(fā)，就是說，我們在解決問題的時候，必須從物的（有時可能是化學(xué)的）角度認(rèn)識問題，分析問題發(fā)生的機理，找出與現(xiàn)象存在相關(guān)的所有條件。2024/11/826

4.研究與人、機器、材料、方法之間的關(guān)系

所有的加工或工作過程都涉及到許多因素，但這些因素不外乎是人、機器、材料、方法（4M）等幾個方面。只要找出現(xiàn)象與4M之間成為互為存在條件的時候，問題的解決也就簡單得多了。2024/11/827

W：Why（為什么）

在整個問題分析的過程中，要多問幾個為什么。只有不斷去深究問題與4M變動之間的因果關(guān)系，才能找到問題發(fā)生的真正原因。找出發(fā)生問題的真正原因在諸多的原因當(dāng)中，使用試驗法、排除法等等找出問題發(fā)生的真正原因。2024/11/828發(fā)現(xiàn)問題的方法

三不法﹙3U﹚不合理Unreasonable不均衡Uneven浪費Uselessness5WIH法，流程4MIE法，五大生產(chǎn)要素Man人員Machine設(shè)備Material材料Method方法Environment環(huán)境六大任務(wù)法，現(xiàn)場2024/11/8292024/11/8302024/11/8312024/11/8322024/11/833發(fā)現(xiàn)解決問題的思考方法基本的想法整體的看法不被先入為主的觀念所拘泥，坦率觀察做根本的、重點的思考分類思考依據(jù)數(shù)字來思考經(jīng)常意識再前一個目的相信絕對能解決問題。2024/11/834發(fā)現(xiàn)解決問題的原則

合理化ECRS原則Eliminate剔除Combine合并

Rearrange重排Simplify簡化廉正快樂原則廉……成本正……正確快……速度樂……輕松2024/11/835第四單元解決生產(chǎn)問題的方法2024/11/8362024/11/8372024/11/8382024/11/8392024/11/8402024/11/8412024/11/8421、摸索方法（不斷設(shè)計各種方法）2、實踐（不斷試用各種方法）3、記錄（不論結(jié)果好壞，都記錄下來）4、標(biāo)準(zhǔn)化（使產(chǎn)品質(zhì)量保持一致性、穩(wěn)定性）ISO精神怎樣做怎樣寫怎樣寫怎樣做2024/11/843第五單元QC手法在解決生產(chǎn)問題上應(yīng)用2024/11/844QC七大手法簡要說明

手法目的圖示層別法將混合的數(shù)據(jù)層別開來，以利比較ABAB查檢法柏拉圖特性要因圖（魚骨圖）推移圖散布圖真方圖管制圖作為收集數(shù)據(jù)之用找出重要項目找出因果關(guān)系將數(shù)據(jù)推移看其趨勢觀察二種特性數(shù)據(jù)間之關(guān)系觀察品質(zhì)的分配狀況判斷制程是否正常之用2024/11/845

層別法層別的角度

分類層別項目人員別男女、老少、學(xué)歷、資歷、班、組、課、個人、熟練度等時間別早、中、晚、日期、周、月、四季、開始時、終了時等設(shè)備治工具別型號、制造廠、新舊、臺別、機種別地區(qū)位置別國內(nèi)外、東西南北、上下左右、里外、走道靠窗等原材料別供應(yīng)商、產(chǎn)地、等級、批號、儲存時間等條件別溫濕度、壓力、轉(zhuǎn)速、時間、包裝方式、順序等測定別測定儀、測定人、測定地區(qū)、測定方法等制品別品種、批號、規(guī)格、新舊等環(huán)境別氣溫、陰睛、風(fēng)雨、照明、潮濕干燥等不良項目別依各種不良之現(xiàn)象如裂痕、破損、污點等2024/11/846

某零件不良查檢表

日期不良項目8/18/2…合計內(nèi)孔粗糙87…29偏心1211…43內(nèi)厚不均22…7毛邊1513…55其他22…8合計3935…142檢查數(shù)307328…1075不良率1311…13.22024/11/847

步驟一:將上列查檢表之?dāng)?shù)據(jù)往右加,求出合計并記錄于該查檢表合計欄上。步驟二：制作統(tǒng)計表如下：

不不累計影累計不良項目良良不良響影響數(shù)率率度度毛邊555.125.1238.738.7偏心434.009.1230.369內(nèi)孔粗糙292.7011.8220.489.4肉厚不均70.6512.474.994.4其他80.7413.25.6100合計14213.22024/11/848

作圖

100%

累不89.4%計良影率響度毛偏內(nèi)肉其邊心孔厚他粗不糙均2024/11/849

未遵守標(biāo)準(zhǔn)

厚度不均

變形堆太高材質(zhì)不良趕產(chǎn)量成板不良不配合無訓(xùn)練不耐高溫品質(zhì)不一技術(shù)差來源多新手無標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不良

趕產(chǎn)量未用清潔劑繁雜保養(yǎng)不當(dāng)未規(guī)劃未鎖緊老舊為何茶杯外觀不良高材料人員拿取不良無獎懲辦法方法操作不當(dāng)擦試不干凈設(shè)備松動短暫停機2024/11/850為何交貨延遲製造人金額物品交貨沒有生產(chǎn)計劃配合沒有式樣生產(chǎn)條件不好訂貨情報掌握不確實沒有交貨意識利潤低運送成本高庫存安全量低方法不明確存放位置不足單方面的決定交貨期短數(shù)量少,沒有交貨計劃找原因特性要因圖2024/11/851

不良率時間2024/11/852

QC手法活動題目選定

在工作現(xiàn)場中的問題一般有：⑴品質(zhì)方面的⑵成本方面的⑶交期方面的⑷產(chǎn)量方面的⑸士氣方面的⑹安全方面的⑺錯誤方面的⑻其他2024/11/853

問題點：

1.上級經(jīng)常要求的.

2.顧客(下工程)經(jīng)常抱怨的.

3.自已經(jīng)常覺得礙手礙腳的.

評價的角度有:⑴是否屬于本身的問題?⑵下工程(顧客)是否常抱怨的?⑶上級是否有要求改善(上級方針)?⑷迫切性高嗎?⑸達(dá)成可能性如何?2024/11/854

現(xiàn)場問題點及檢討表

檢討提問題點案備注人XX品外觀不良高5554524√陳XXXX機故障多4333316王XXXX損耗高5553321林XXXX延遲多4443217張XX上級要求本身問題下工程要求達(dá)成可能迫切性總分活動題目2024/11/855

2、現(xiàn)狀掌握要解決現(xiàn)場的問題應(yīng)先對現(xiàn)場、現(xiàn)態(tài)、現(xiàn)狀做周祥的調(diào)查，收集有關(guān)的數(shù)據(jù)，再做解析，大夫治病要有病歷表，解決現(xiàn)場的問題要用到查檢表。2024/11/856

履歷：查檢期間：98.8.1~98.8.4產(chǎn)品別:L-01透明杯查檢頻率:第天一次生產(chǎn)線別:第二線測定方式:目視查檢人:王小均

茶杯不良查檢表項目8/18/28/38/4合計印花不良345517園度不良133411氣泡13217裂痕224其他41111合計911131649檢查數(shù)200200200200800不良率4.55.56.58.06.12024/11/857

3、重點掌握

柏拉圖分析

統(tǒng)計累計累計不良項目不良數(shù)不良數(shù)不良率影響度影響度印花不良172.132.1334.734.7園度不良111.383.5122.457.1裂痕91.134.6418.475.5氣泡50.625.2610.285.7其他70.876.1314.3100合計496.132024/11/858

期間:8/1~8/4總檢查數(shù):800

6100%

不5475.5

累良計

3影率響

2度

1

。

。

。2024/11/859

4、目標(biāo)的設(shè)定目標(biāo)值的設(shè)定：⑴應(yīng)依上級年度方針展下之目標(biāo)為依據(jù)。⑵如上級無方針目標(biāo)，可改善現(xiàn)狀數(shù)據(jù)之

50%作為目標(biāo)值，但也有采80%者。

如：改善前不良率為4%，則降為2%2024/11/860

5、特性要因分析Aa5a2ala4a32024/11/861

6、對策提出所謂好的改善對策是：

⑴馬上可做的⑵不必花很長時間的⑶不必很大費用的2024/11/862

對策提出與實施計劃表Aa1all35453204王××8/7-8/9×××a1253545222林××8/3-8/4×××a24412126陳××/cll55555251王××8/1-8/3×××clcl245123155葉××/c2c2153553213葉××8/4-8/6×××不良項目要因細(xì)分對策提出可行性效果費用期間達(dá)成性得分順位提案人試行日期擔(dān)當(dāng)者檢討2024/11/863

對策試行應(yīng)注意之事項：

1.必須獲得上司主管之同意.2.數(shù)據(jù)必須繼續(xù)收集,作為效果確認(rèn)之用.3.應(yīng)密切注意實施狀況,對發(fā)生的任何狀況,無論正面或反面的,必須詳加記載,作為檢討之用.4.試行當(dāng)中,如發(fā)現(xiàn)有反效果或異常時,應(yīng)即停止,改試行其他對策.5.試行所產(chǎn)生之半成品、制成品,如有需要應(yīng)隔離,并作妥善之處理,2024/11/864

7.效果確認(rèn)

效果的確認(rèn)一般分改善前、改善中及改善后三段比較：＊改善前：指活動開始起至對策實施前＊改善中：指對策試行中＊改善后：指對策實施穩(wěn)定后至標(biāo)準(zhǔn)化期間2024/11/865

改善前后推移圖比較

改善前改善中改善后不平均1.0%

良率