正略鈞策某公司戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢?cè)\斷

戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢?cè)\斷報(bào)告

2006年6月2日營(yíng)銷體系營(yíng)銷中心總部機(jī)構(gòu)、職能設(shè)置仍需整合、優(yōu)化；項(xiàng)目營(yíng)銷組織體系需要進(jìn)一步規(guī)范、統(tǒng)一；項(xiàng)目公司與營(yíng)銷體系的溝通機(jī)制、分工協(xié)作激勵(lì)機(jī)制需進(jìn)一步健全、明確；績(jī)效管理指標(biāo)設(shè)計(jì)還需要進(jìn)一步優(yōu)化；薪酬體系的導(dǎo)向性、針對(duì)性需進(jìn)一步加強(qiáng)；現(xiàn)有人才甄選、培養(yǎng)、晉升機(jī)制不能滿足新體系下的新要求正略鈞策對(duì)泰達(dá)燃?xì)夤咀隽巳嫔钊氲姆治觯傮w評(píng)價(jià)如下——（續(xù)）評(píng)價(jià)度存在的主要問(wèn)題目錄一、XXXXXX管理診斷階段工作回顧二、XXXXXX管理診斷結(jié)論綜述三、XXXXXX人力資源管理診斷1、管控體系診斷分析2、組織診斷分析3、績(jī)效管理體系診斷分析4、薪酬管理體系診斷分析5、培訓(xùn)及員工發(fā)展診斷分析6、營(yíng)銷體系診斷分析四、XXXXXX管理改善初步設(shè)想五、下一階段工作安排營(yíng)銷體系已基本完成以保障“統(tǒng)合”和“一致化”為目標(biāo)的組織體系建設(shè)營(yíng)銷中心主管副總營(yíng)銷推廣總監(jiān)市場(chǎng)推廣部銷售管理部品牌發(fā)展部項(xiàng)目公司營(yíng)銷副總銷售部俱樂(lè)部市場(chǎng)推廣部市場(chǎng)研究組銷售前后臺(tái)銷售一組銷售二組會(huì)員組商家組活動(dòng)組推廣策劃組項(xiàng)目公司營(yíng)銷副總銷售部俱樂(lè)部市場(chǎng)推廣部市場(chǎng)研究組銷售前后臺(tái)銷售一組銷售二組會(huì)員組商家組活動(dòng)組推廣策劃組項(xiàng)目公司營(yíng)銷副總銷售部俱樂(lè)部市場(chǎng)推廣部市場(chǎng)研究組銷售前后臺(tái)銷售一組銷售二組會(huì)員組商家組活動(dòng)組推廣策劃組營(yíng)銷體系各部門職能規(guī)劃較為清晰，已形成以天津項(xiàng)目公司為藍(lán)本的完善的營(yíng)銷業(yè)務(wù)流程管理體系集團(tuán)銷售中心和項(xiàng)目公司營(yíng)銷體系的統(tǒng)合關(guān)系初步理順以營(yíng)銷業(yè)績(jī)最大化為目標(biāo)，以資源整合為目的，薪酬激勵(lì)機(jī)制已初步建立一、培訓(xùn)目標(biāo)：二、培訓(xùn)目的：三、培訓(xùn)范圍及層次：1、公用部分培訓(xùn)2、計(jì)算機(jī)操作培訓(xùn)3、職業(yè)技能培訓(xùn)4、文化程度訓(xùn)5、工人技術(shù)等級(jí)培訓(xùn)摘自《×××銷售管理實(shí)施辦法》第一章總則 第二章薪酬體系框架第三章固定工資 第四章獎(jiǎng)金第五章考核和晉級(jí)制度第六章福利制度……附件：資分布圖摘自《XXXXXX營(yíng)銷體系薪酬福利管理制度（討論稿）》總結(jié)分析以等級(jí)工資制為基礎(chǔ)，共五個(gè)職級(jí)，每個(gè)職級(jí)又分6－8個(gè)等級(jí)；設(shè)計(jì)有工齡工資，每多一年工齡，工齡工資都會(huì)有同比例的增加；獎(jiǎng)金包括季度獎(jiǎng)、特別獎(jiǎng)與銷售提成等幾種形式，獎(jiǎng)金按照和月工資的比例，結(jié)合銷售任務(wù)完成情況，部門/個(gè)人KPI指標(biāo)完成情況，每季度按比例分配發(fā)放

；銷售傭金制實(shí)行雙總監(jiān)，末位淘汰制，營(yíng)銷體系目前在四個(gè)方面仍存在提升的空間不完善的“垂直管理”管理流程急待建議總部和項(xiàng)目公司機(jī)構(gòu)、職能設(shè)置仍需調(diào)整……管控組織分析績(jī)效管理績(jī)效管理缺乏長(zhǎng)期導(dǎo)向績(jī)效考核點(diǎn)與戰(zhàn)略目標(biāo)未能協(xié)調(diào)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不盡合理……薪酬體系的導(dǎo)向性、針對(duì)性需進(jìn)一步加強(qiáng)“異地調(diào)動(dòng)“沒(méi)有配套薪酬模塊缺乏對(duì)高管的清晰薪酬制度安排……人員素質(zhì)不能滿足需要；培訓(xùn)體系缺乏系統(tǒng)性；未能與集團(tuán)統(tǒng)一員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃銜接……薪酬管理培訓(xùn)員工發(fā)展正略鈞策認(rèn)為XXXXXX的垂直營(yíng)銷體系在管控組織方面可以從以下五個(gè)方面加以改進(jìn)5營(yíng)銷中心總部各部門、崗位設(shè)置需要進(jìn)一步整合，缺失的部門、職能需要盡快建立，項(xiàng)目公司營(yíng)銷體系機(jī)構(gòu)設(shè)置需要統(tǒng)一21總部營(yíng)銷中心對(duì)項(xiàng)目營(yíng)銷部門未能實(shí)現(xiàn)“全面”垂直管理，雖然在銷售管理環(huán)節(jié)鏈條縮短，管控力度加強(qiáng)，但未能形成最優(yōu)的管理效率營(yíng)銷體系尚未建立完善的管理流程，具體反映為“快速別動(dòng)隊(duì)”和“干部跨區(qū)域調(diào)動(dòng)”等業(yè)務(wù)模塊缺乏配套的管理流程和管理制度3營(yíng)銷體系人力資源管理事實(shí)上游離于集團(tuán)統(tǒng)一管理體系之外，不利于集團(tuán)整體和項(xiàng)目公司人事管理的統(tǒng)一4項(xiàng)目公司各部門與營(yíng)銷體系的溝通聯(lián)絡(luò)機(jī)制、分工協(xié)作激勵(lì)機(jī)制有待進(jìn)一步健全、明確首先，集團(tuán)營(yíng)銷中心主管副總和總監(jiān)直接管控各項(xiàng)目銷售工作，雖然理論上提高了管理效率，但對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者帶來(lái)過(guò)大的管理工作量，實(shí)際造成了管理效率的損失營(yíng)銷中心主管副總營(yíng)銷推廣總監(jiān)市場(chǎng)推廣部銷售管理部品牌發(fā)展部項(xiàng)目公司營(yíng)銷副總銷售部俱樂(lè)部市場(chǎng)推廣部市場(chǎng)研究組銷售前后臺(tái)銷售一組銷售二組會(huì)員組商家組活動(dòng)組推廣策劃組項(xiàng)目公司營(yíng)銷副總銷售部俱樂(lè)部市場(chǎng)推廣部市場(chǎng)研究組銷售前后臺(tái)銷售一組銷售二組會(huì)員組商家組活動(dòng)組推廣策劃組項(xiàng)目公司營(yíng)銷副總銷售部俱樂(lè)部市場(chǎng)推廣部市場(chǎng)研究組銷售前后臺(tái)銷售一組銷售二組會(huì)員組商家組活動(dòng)組推廣策劃組第二，，總部部營(yíng)銷銷中心心的職職能部部門對(duì)對(duì)項(xiàng)目目公司司營(yíng)銷銷體系系僅承承擔(dān)業(yè)業(yè)務(wù)協(xié)協(xié)調(diào)和和總體體業(yè)務(wù)務(wù)實(shí)施施工作作，沒(méi)沒(méi)有相相應(yīng)的的管理理職能能和權(quán)權(quán)限，，尚未未實(shí)現(xiàn)現(xiàn)“管管理垂垂直””具體表表現(xiàn)為為：1、總總部市市場(chǎng)推推廣部部門與與項(xiàng)目目公司司市場(chǎng)場(chǎng)推廣廣部門門實(shí)質(zhì)質(zhì)上并并無(wú)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)關(guān)系，，總部部的市市場(chǎng)推推廣部部并沒(méi)沒(méi)有承承擔(dān)項(xiàng)項(xiàng)目產(chǎn)產(chǎn)品的的銷售售責(zé)任任…2、總總部職職能部部門更更像是是一個(gè)個(gè)“參參謀部部”…營(yíng)銷中心的的市場(chǎng)推廣廣部、銷售售管理部對(duì)對(duì)各項(xiàng)目公公司的對(duì)口口部門已基基本沒(méi)有垂垂直管理的的職能，只起到了一一個(gè)輔助、、指導(dǎo)的作作用銷售管理部品牌發(fā)展部銷售部市場(chǎng)推廣部其他部門營(yíng)銷中心集團(tuán)總部項(xiàng)目公司市場(chǎng)推廣部項(xiàng)目營(yíng)銷副總訪談?wù)洠海簡(jiǎn)枺骸痢痢痢梁图瘓F(tuán)營(yíng)營(yíng)銷中心的的合作？答：×××直接接向廖總、、陶總匯報(bào)報(bào)，總部的的市場(chǎng)推廣廣部不管理理我們?！痢痢撩總€(gè)個(gè)項(xiàng)目都有有市場(chǎng)推廣廣部，直接接向集團(tuán)營(yíng)營(yíng)銷中心負(fù)負(fù)責(zé)。？問(wèn)題一：-項(xiàng)目公司司的銷售部部門直接向向集團(tuán)營(yíng)銷銷副總負(fù)責(zé)責(zé)問(wèn)題二：-營(yíng)銷中心心的地位被被忽視問(wèn)題三：-總部市場(chǎng)場(chǎng)推廣部門門與項(xiàng)目公公司市場(chǎng)推推廣部門之之間職責(zé)不不清，而且且總部的市市場(chǎng)推廣部部并沒(méi)有承承擔(dān)項(xiàng)目產(chǎn)產(chǎn)品的銷售售責(zé)任正略鈞策認(rèn)認(rèn)為XXXXXX的的垂直營(yíng)銷銷體系在管管控組織方方面可以從從以下五個(gè)個(gè)方面加以以改進(jìn)5營(yíng)銷中心總總部各部門門、崗位設(shè)設(shè)置需要進(jìn)進(jìn)一步整合合，缺失的的部門、職職能需要盡盡快建立，，項(xiàng)目公司司營(yíng)銷體系系機(jī)構(gòu)設(shè)置置需要統(tǒng)一一21總部營(yíng)營(yíng)銷中中心對(duì)對(duì)項(xiàng)目目營(yíng)銷銷部門門未能能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)“全全面””垂直直管理理，雖雖然在在銷售售管理環(huán)節(jié)鏈鏈條縮縮短，，管控控力度度加強(qiáng)強(qiáng)，但但未能能形成成最優(yōu)優(yōu)的管管理效效率營(yíng)銷體體系尚尚未建建立完完善的的管理理流程程，具具體反反映為為“快快速別別動(dòng)隊(duì)隊(duì)”和和“干干部跨跨區(qū)域域調(diào)動(dòng)動(dòng)”等等業(yè)務(wù)務(wù)模塊塊缺乏乏配套套的管管理流流程和和管理理制度度3營(yíng)銷體體系人人力資資源管管理事事實(shí)上上游離離于集集團(tuán)統(tǒng)統(tǒng)一管管理體體系之之外，，不利利于集集團(tuán)整整體和和項(xiàng)目目公司司人事事管理理的統(tǒng)統(tǒng)一4項(xiàng)目公公司各各部門門與營(yíng)營(yíng)銷體體系的的溝通通聯(lián)絡(luò)絡(luò)機(jī)制制、分分工協(xié)協(xié)作激激勵(lì)機(jī)機(jī)制有有待進(jìn)進(jìn)一步步健全全、明明確營(yíng)銷人人才““異地調(diào)動(dòng)動(dòng)”和和“快速速部隊(duì)隊(duì)”可可以提提高人人員利利用效效率，，但與與之相相應(yīng)的的管理理制度尚尚未形形成對(duì)于中層和高層銷售管理人員跨區(qū)域調(diào)動(dòng)缺乏計(jì)劃性，隨意較大，時(shí)常出現(xiàn)“短期出差”變“長(zhǎng)期調(diào)動(dòng)”，此外與被調(diào)動(dòng)人員缺乏事前溝通，受領(lǐng)導(dǎo)者的主觀判斷影響大。1異地人員調(diào)動(dòng)尚未形成相應(yīng)管理制度和激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)人員福利制度不夠明確；在脫離集團(tuán)總體福利體系后，出現(xiàn)“制度真空”。3營(yíng)銷人才“異地調(diào)動(dòng)”和“快速部隊(duì)”在管理歸口上不明確，出現(xiàn)由集團(tuán)和項(xiàng)目公司雙重管理或者當(dāng)事人不清晰管理接口的問(wèn)題，中層管理人員對(duì)集團(tuán)或項(xiàng)目公司缺乏歸屬感。為實(shí)際工作帶來(lái)障礙。4異地調(diào)動(dòng)人員選擇方面尚無(wú)明確界定，往往是中層、高層一起調(diào)動(dòng)。有悖集團(tuán)人力資源管理有關(guān)以高層流動(dòng)為主，中層人員要適當(dāng)流動(dòng)，項(xiàng)目公司的中低層應(yīng)立足于當(dāng)?shù)厝藛T的原則。2公司尚尚未建建立完完善的的營(yíng)銷體體系異異地薪薪酬制制度和和福利利制度度，而這是當(dāng)前前體系系內(nèi)人人員最最為關(guān)關(guān)心的的問(wèn)題題*公司中中高層層希望望解決決家庭庭分居居和子子女教教育的的問(wèn)題題，*中中層人人員希希望公公司的的探親親制定定更為為人性性化*雖雖然公公司已已作一一定的的調(diào)整整，但但希望望更有有改進(jìn)進(jìn)。此外，，“銷銷售別別動(dòng)隊(duì)隊(duì)”的的短期期使用用與長(zhǎng)長(zhǎng)期組組織結(jié)結(jié)構(gòu)制制度化化安排排的矛矛盾尚尚未得得到人人力資資源層層面的的解決決集團(tuán)總部銷售別動(dòng)隊(duì)天津項(xiàng)目公司沈陽(yáng)項(xiàng)目公司集團(tuán)總部南寧項(xiàng)目公司重慶項(xiàng)目公司？正略鈞鈞策認(rèn)認(rèn)為XXXXXX的的垂直直營(yíng)銷銷體系系在管管控組組織方方面可可以從從以下下五個(gè)個(gè)方面面加以以改進(jìn)進(jìn)5營(yíng)銷中中心總總部各各部門門、崗崗位設(shè)設(shè)置需需要進(jìn)進(jìn)一步步整合合，缺缺失的的部門門、職職能需需要盡盡快建建立，，項(xiàng)目目公司司營(yíng)銷銷體系系機(jī)構(gòu)構(gòu)設(shè)置置需要要統(tǒng)一一21總部營(yíng)營(yíng)銷中中心對(duì)對(duì)項(xiàng)目目營(yíng)銷銷部門門未能能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)“全全面””垂直直管理理，雖雖然在在銷售售管理環(huán)節(jié)鏈鏈條縮縮短，，管控控力度度加強(qiáng)強(qiáng)，但但未能能形成成最優(yōu)優(yōu)的管管理效效率營(yíng)銷體體系尚尚未建建立完完善的的管理理流程程，具具體反反映為為“快快速別別動(dòng)隊(duì)隊(duì)”和和“干干部跨跨區(qū)域域調(diào)動(dòng)動(dòng)”等等業(yè)務(wù)務(wù)模塊塊缺乏乏配套套的管管理流流程和和管理理制度度3營(yíng)銷體體系人人力資資源管管理事事實(shí)上上游離離于集集團(tuán)統(tǒng)統(tǒng)一管管理體體系之之外，，不利利于集集團(tuán)整整體和和項(xiàng)目目公司司人事事管理理的統(tǒng)統(tǒng)一4項(xiàng)目公公司各各部門門與營(yíng)營(yíng)銷體體系的的溝通通聯(lián)絡(luò)絡(luò)機(jī)制制、分分工協(xié)協(xié)作激激勵(lì)機(jī)機(jī)制有有待進(jìn)進(jìn)一步步健全全、明明確營(yíng)銷中中心統(tǒng)統(tǒng)一對(duì)對(duì)體系系內(nèi)人人員進(jìn)進(jìn)行業(yè)業(yè)務(wù)管管理和和調(diào)動(dòng)動(dòng)，但但人事事管理理關(guān)系系仍保保持在在項(xiàng)目目公司司，中中心和和項(xiàng)目目公司司人事事部門門管理理權(quán)限限存在在重合合，容容易導(dǎo)導(dǎo)致管管理沖沖突銷售管理部品牌發(fā)展部銷售部市場(chǎng)推廣部其他部門營(yíng)銷中心營(yíng)銷副總項(xiàng)目公司市場(chǎng)推廣部具體表表現(xiàn)：：1、營(yíng)營(yíng)銷體體系人人員調(diào)調(diào)動(dòng)未未能及及時(shí)知知會(huì)有有關(guān)項(xiàng)項(xiàng)目公公司甚甚至集集團(tuán)人人力資資源部部門，，引起起人力資資源部部門管管理混混亂；；2、項(xiàng)項(xiàng)目公公司對(duì)對(duì)營(yíng)銷銷體系系人員員招聘聘無(wú)權(quán)權(quán)參與與意見(jiàn)見(jiàn)。任命權(quán)權(quán)到底底應(yīng)該該歸誰(shuí)誰(shuí)？營(yíng)銷體體系自自行負(fù)負(fù)責(zé)體體系內(nèi)內(nèi)人員員招聘聘，尚尚未建建立相相應(yīng)的的管理理流程程，但但是集集團(tuán)人人力資資源部部制定定的招招聘流流程也也未能能采用用問(wèn)題一一：-項(xiàng)目目公司司的銷銷售部部門直直接在在當(dāng)?shù)氐卣衅钙溉藛T員，決決策流流程未未能優(yōu)優(yōu)化問(wèn)題二二：-項(xiàng)目目公司司人力力資源源部無(wú)無(wú)法進(jìn)進(jìn)行事事實(shí)上上的管管理，，而營(yíng)營(yíng)銷體體系并并無(wú)自自有人人力資資源管管理機(jī)機(jī)構(gòu)問(wèn)題三三：-項(xiàng)目目營(yíng)銷銷體系系人員員人事事關(guān)系系保留留在項(xiàng)項(xiàng)目公公司，，事實(shí)實(shí)上形形成““特殊殊員工工”，，由于營(yíng)營(yíng)銷體體系人人員管管理、、薪酬酬體系系獨(dú)立立運(yùn)行行，在在客觀觀上與與項(xiàng)目目公司司其它它部門門人員員心理理上產(chǎn)產(chǎn)生隔隔閡，，對(duì)工工作協(xié)協(xié)作帶帶來(lái)困困難營(yíng)銷體體系獨(dú)獨(dú)立運(yùn)運(yùn)行...訪談?dòng)^觀點(diǎn)：：營(yíng)銷銷的重重要性性被過(guò)過(guò)分強(qiáng)強(qiáng)調(diào)...訪談?wù)動(dòng)^點(diǎn)點(diǎn)：營(yíng)營(yíng)銷的的人，，不是是我們們的人人。。。...訪談?wù)動(dòng)^點(diǎn)點(diǎn)：我我們?yōu)闉樗麄儌兎?wù)務(wù)...訪談?wù)動(dòng)^點(diǎn)點(diǎn)：營(yíng)營(yíng)銷人人員升升遷很很快...訪談?wù)動(dòng)^點(diǎn)點(diǎn)：銷銷售費(fèi)費(fèi)用太太高，，項(xiàng)目目沒(méi)利利潤(rùn)...訪談?wù)動(dòng)^點(diǎn)點(diǎn)：銷銷售人人員素素質(zhì)太太差，，但是是待遇遇太好好問(wèn)題：：如何何實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有效效溝通通？正略鈞鈞策認(rèn)認(rèn)為XXXXXX的的垂直直營(yíng)銷銷體系系在管管控組組織方方面可可以從從以下下五個(gè)個(gè)方面面加以以改進(jìn)進(jìn)5營(yíng)銷中中心總總部各各部門門、崗崗位設(shè)設(shè)置需需要進(jìn)進(jìn)一步步整合合，缺缺失的的部門門、職職能需需要盡盡快建建立，，項(xiàng)目目公司司營(yíng)銷銷體系系機(jī)構(gòu)構(gòu)設(shè)置置需要要統(tǒng)一一21總部營(yíng)營(yíng)銷中中心對(duì)對(duì)項(xiàng)目目營(yíng)銷銷部門門未能能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)“全全面””垂直直管理理，雖雖然在在銷售售管理環(huán)節(jié)鏈鏈條縮縮短，，管控控力度度加強(qiáng)強(qiáng)，但但未能能形成成最優(yōu)優(yōu)的管管理效效率營(yíng)銷體系系尚未建建立完善善的管理理流程，，具體反反映為““快速別別動(dòng)隊(duì)””和“干干部跨區(qū)區(qū)域調(diào)動(dòng)動(dòng)”等業(yè)業(yè)務(wù)模塊塊缺乏配配套的管管理流程程和管理理制度3營(yíng)銷體系系人力資資源管理理事實(shí)上上游離于于集團(tuán)統(tǒng)統(tǒng)一管理理體系之之外，不不利于集集團(tuán)整體體和項(xiàng)目目公司人人事管理理的統(tǒng)一一4項(xiàng)目公司司各部門門與營(yíng)銷銷體系的的溝通聯(lián)聯(lián)絡(luò)機(jī)制制、分工工協(xié)作激激勵(lì)機(jī)制制有待進(jìn)進(jìn)一步健健全、明明確新的垂直直營(yíng)銷體體系的總總部機(jī)構(gòu)構(gòu)是由原原來(lái)的營(yíng)營(yíng)銷管理理部部分分職能剝剝離整合合而來(lái)，，剩余其其它職能能組建了了客服管管理部，，后來(lái)又又增加了了品牌發(fā)發(fā)展部…營(yíng)銷中心領(lǐng)導(dǎo)品牌發(fā)展部市場(chǎng)推廣廣部銷售管理理部推廣部銷售部俱樂(lè)部項(xiàng)目營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)推廣部銷售部俱樂(lè)部項(xiàng)目營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)銷管理理部分拆出于對(duì)XXXXXX品品牌的統(tǒng)統(tǒng)一運(yùn)作作、管理理的需求求，新近近成立營(yíng)銷中心心總部機(jī)機(jī)構(gòu)營(yíng)銷中心心各項(xiàng)目目機(jī)構(gòu)…營(yíng)銷中心領(lǐng)導(dǎo)銷售部俱樂(lè)部市場(chǎng)推廣部銷售管理部推廣部項(xiàng)目營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)俱樂(lè)部推廣部銷售部項(xiàng)目營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)銷管理部客服管理部剝離剝離這種點(diǎn)對(duì)點(diǎn)點(diǎn)的垂直掌掌控有力地地增強(qiáng)了對(duì)對(duì)各項(xiàng)目公公司營(yíng)銷業(yè)業(yè)務(wù)的管控控能力，但但是卻使中中心領(lǐng)導(dǎo)的的時(shí)間大量量耗費(fèi)在對(duì)對(duì)項(xiàng)目公司司銷售一線線的事務(wù)性性指導(dǎo)工作作中，沒(méi)有有時(shí)間來(lái)思思考全局性性的、戰(zhàn)略略性的問(wèn)題題這種點(diǎn)對(duì)點(diǎn)點(diǎn)的垂直管管理不但耗耗費(fèi)大量時(shí)時(shí)間精力，，而且成本高高昂，隨著著XXXXXX開(kāi)發(fā)發(fā)項(xiàng)目的增增多，難以有效地地保證管控控效率，這這種管理方方法必然會(huì)在不遠(yuǎn)的的將來(lái)面臨臨嚴(yán)峻的挑挑戰(zhàn)…推廣部銷售部俱樂(lè)部項(xiàng)目營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)推廣部俱樂(lè)部項(xiàng)目營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目營(yíng)銷體體系…營(yíng)銷中心領(lǐng)導(dǎo)推廣部項(xiàng)目營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)推廣部銷售部俱樂(lè)部項(xiàng)目營(yíng)銷領(lǐng)導(dǎo)銷售部銷售部俱樂(lè)部兼任營(yíng)銷戰(zhàn)略生態(tài)融資管理當(dāng)前最重要要的戰(zhàn)略性性的問(wèn)題之之一就是思思考營(yíng)銷中中心的定位位問(wèn)題，由由于精力和和時(shí)間所限限，至少目目前營(yíng)銷體體系的定位位更像是一一個(gè)房產(chǎn)代代理銷售公公司飛行管理推廣部營(yíng)銷中心成成立以后，，總部機(jī)構(gòu)構(gòu)中缺失一一個(gè)專門的的行政管理理機(jī)構(gòu)來(lái)輔輔助中心領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的日常常工作，現(xiàn)現(xiàn)在其職能能主要由市市場(chǎng)推廣部部來(lái)部分代代行市場(chǎng)推廣部營(yíng)銷中心總部辦公室銷售管理部代行部分職能代行部分職能尚有部分職能缺失中心領(lǐng)導(dǎo)人員訪談?wù)洠骸啊诹慰偟南孪旅嫒鄙僖灰粋€(gè)常設(shè)辦辦公機(jī)構(gòu)。。――項(xiàng)目目公司直接接對(duì)廖總，，缺少職能能部門。像像中心領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的日程安安排、會(huì)議議準(zhǔn)備、重重要業(yè)務(wù)文文件的傳送送、管理等等，……”目前營(yíng)銷中中心總部缺缺乏一個(gè)常常設(shè)辦公機(jī)機(jī)構(gòu)；目前缺乏負(fù)負(fù)責(zé)信息、、資源共享享平臺(tái)的建建設(shè)和維護(hù)護(hù)的專門機(jī)機(jī)構(gòu)；可作為辦公公室的職能能之一；各地好的推推廣、管理理經(jīng)驗(yàn)要在在各項(xiàng)目學(xué)學(xué)習(xí)、共享享；營(yíng)銷中心總總部的市場(chǎng)場(chǎng)推廣部的的部門職能能設(shè)置已不不能滿足垂垂直營(yíng)銷體體系的新要要求市場(chǎng)推廣部決策支持中心公共關(guān)關(guān)系管理中心人事管管理職能市場(chǎng)與產(chǎn)品品研究職能能市場(chǎng)推廣部部中心行政秘秘書職能現(xiàn)在的市場(chǎng)場(chǎng)推廣部更更多的扮演演了一個(gè)服服務(wù)、研究究和決策支支持的角色色，垂直管理職職能已經(jīng)弱弱化現(xiàn)在的市場(chǎng)場(chǎng)推廣部的的市場(chǎng)推廣廣垂直管理理職能已經(jīng)經(jīng)弱化，增增加了營(yíng)銷銷中心的人人事、行政政、培訓(xùn)等新的的職能市場(chǎng)場(chǎng)推推廣廣部部市場(chǎng)場(chǎng)研研究究組組媒體體管管理理組組營(yíng)銷銷策策劃劃組組俱樂(lè)樂(lè)部部培訓(xùn)訓(xùn)管管理理組組市場(chǎng)場(chǎng)研研究究；；項(xiàng)項(xiàng)目目定定位位；；價(jià)價(jià)格格體體系系；；營(yíng)營(yíng)銷銷戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和推推廣廣策策略略項(xiàng)項(xiàng)目目執(zhí)執(zhí)行行情情況況跟跟蹤蹤；；推推廣廣效效果果研研究究媒體體研研究究；；全全國(guó)國(guó)媒媒體體資資源源整整合合和和維維護(hù)護(hù)；；媒媒體體集集團(tuán)團(tuán)購(gòu)購(gòu)買買營(yíng)銷銷戰(zhàn)戰(zhàn)略略制制定定；；推推廣廣策策略略制制定定；；營(yíng)營(yíng)銷銷活活動(dòng)動(dòng)策策劃劃和和組組織織；；應(yīng)應(yīng)急急方方案案制制定定；；項(xiàng)項(xiàng)目目業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)合合同同管管理理和和稽稽核核全國(guó)國(guó)俱俱樂(lè)樂(lè)部部平平臺(tái)臺(tái)整整合合和和渠渠道道建建設(shè)設(shè)；；俱俱樂(lè)樂(lè)部部會(huì)會(huì)刊刊的的編編輯輯、、設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)、、制制作作和和發(fā)發(fā)行行建立立骨骨干干人人才才庫(kù)庫(kù)；；業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)骨骨干干人人才才的的調(diào)調(diào)配配；；項(xiàng)項(xiàng)目目人人才才測(cè)測(cè)評(píng)評(píng)和和考考核核；；策策劃劃和和組組織織骨骨干干培培訓(xùn)訓(xùn)6月月1日日試試行行的的市市場(chǎng)場(chǎng)推推廣廣部部新新的的組組織織框框架架和和部部門門職職能能與與現(xiàn)現(xiàn)在在部部門門的的實(shí)實(shí)際際情情況況有有一一定定差差距距，，且且各各職職能能與與各各項(xiàng)項(xiàng)目目公公司司推推廣廣部部基基本本無(wú)無(wú)對(duì)對(duì)口口管管理理關(guān)關(guān)系系市場(chǎng)策劃管理媒介研究管理俱樂(lè)部管理公共關(guān)系事務(wù)合同管理培訓(xùn)管理媒介主管市場(chǎng)策劃主管俱樂(lè)部主管公共關(guān)系主管技術(shù)支持合同管理專員俱樂(lè)部助理俱樂(lè)部專員市場(chǎng)研究策劃助理市場(chǎng)策劃專員媒介專員日常事務(wù)管理培訓(xùn)專員業(yè)務(wù)秘書行政秘書市場(chǎng)推廣部市場(chǎng)推廣部經(jīng)理副經(jīng)理或經(jīng)理助理作為主要職能能的市場(chǎng)策劃劃管理,現(xiàn)在只有一個(gè)個(gè)人，推廣策策劃的功能弱化，現(xiàn)現(xiàn)在和銷售管管理部合作每周出一一份《銷售推推廣分析》報(bào)告；媒介研究與管管理職能目前前劃歸部門內(nèi)的‘品品牌推廣組’’在做，主要產(chǎn)出是一一份《媒介周周報(bào)》；俱樂(lè)部管理，，目前是比較較單獨(dú)的一塊，對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目公司的俱俱樂(lè)部工作有一個(gè)信信息收集、匯匯總整理的職能；其他的公共關(guān)關(guān)系事務(wù)、合合同、培訓(xùn)管理等職職能現(xiàn)在部分分的只是停留在紙面面上，并沒(méi)有有真正的做起來(lái)；日常事務(wù)管理理職能目前已已經(jīng)超出了部門的范范圍而擴(kuò)展到到營(yíng)銷中心總部的日日常事務(wù)管理理；營(yíng)銷中心總部部新設(shè)置的品品牌發(fā)展部的的職能有待進(jìn)進(jìn)一步明晰和和加強(qiáng)，有必必要作進(jìn)一步步的梳理和整整合管理人員訪談?wù)劊骸啊覀€(gè)人感覺(jué)這這個(gè)部門的性性質(zhì)類似前端端的實(shí)驗(yàn)。目目前的工作重重點(diǎn)之一是品品牌的包裝，，如展示大廳廳，樣板間、、工隊(duì)形象等等，品牌活動(dòng)動(dòng)，設(shè)計(jì)等，，基本上還屬屬于進(jìn)行品牌牌統(tǒng)一包裝的的階段。部門內(nèi)的崗位位設(shè)置主要有有：室內(nèi)設(shè)計(jì)計(jì)（品牌展示示功能，是從從客戶角度出出發(fā)的）、平平面設(shè)計(jì)（LOGO、VI延展等））、品牌活動(dòng)動(dòng)（計(jì)劃每年年至少每年做做一到二次）），其他是一一些輔助崗位位，如海外資資源管理崗位位（類似行政政助理，對(duì)外外語(yǔ)有很高要要求）?！逼放瓢l(fā)展部品牌行動(dòng)組品牌文化和包包裝品牌管理組品牌參展、獲獲獎(jiǎng)活動(dòng)；大大型品牌行動(dòng)動(dòng)的策劃和組組織品牌文化建設(shè)設(shè)；品牌文化化研發(fā)；品牌牌包裝及設(shè)計(jì)計(jì)管理；品牌牌培訓(xùn)品牌標(biāo)準(zhǔn)模塊塊使用監(jiān)控；；網(wǎng)站管理和和維護(hù)品牌文化品牌包裝（一一致化設(shè)計(jì)））品牌行動(dòng)品牌管理和維維護(hù)XXXXXX的品牌是公公司的最大資資產(chǎn)，品牌發(fā)發(fā)展部的最大大職能應(yīng)該是集集團(tuán)層面的品品牌推廣和發(fā)發(fā)展研究，但但是當(dāng)前其主主要要職職能能還還停停留留在在品品牌牌統(tǒng)統(tǒng)一一包包裝裝等等事事務(wù)務(wù)操操作作層層面面上上，，主要要在在區(qū)區(qū)域域性性或或全全國(guó)國(guó)性性的的大大型型推推廣廣活活動(dòng)動(dòng)中中牽牽頭頭、、協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)，，指導(dǎo)導(dǎo)各各項(xiàng)項(xiàng)目目公公司司的的推推廣廣部部、、俱俱樂(lè)樂(lè)部部，，共共同同推推進(jìn)進(jìn)工工作作營(yíng)銷銷中中心心成成立立后后，，銷銷售售管管理理部部對(duì)對(duì)下下面面項(xiàng)項(xiàng)目目公公司司的的營(yíng)營(yíng)銷銷部部門門已已經(jīng)經(jīng)基基本本沒(méi)沒(méi)有有垂垂直直的的銷銷售售管管理理職職能能，，目目前前主主要要的的職職能能是是動(dòng)動(dòng)態(tài)態(tài)銷銷售售信信息息的的跟跟蹤蹤、、收收集集、、匯匯總總和和整整理理銷售售管管理理部部銷售制度研研究銷售進(jìn)度管管理組銷售培訓(xùn)組組銷售體制研研究及設(shè)計(jì)計(jì)；銷售服服務(wù)流程與與規(guī)范設(shè)計(jì)計(jì)及監(jiān)督；；強(qiáng)銷策略略制定和預(yù)預(yù)演項(xiàng)目銷售進(jìn)進(jìn)度跟蹤及及評(píng)估；銷銷售研究銷售人員培培訓(xùn)；銷售售精英人才才庫(kù)建設(shè)；；銷售精英英人才調(diào)配配銷售體制、、政策研究究與設(shè)計(jì)銷售服務(wù)的的流程與規(guī)規(guī)范銷售進(jìn)度跟跟蹤與評(píng)估估項(xiàng)目強(qiáng)銷策策略和方案案預(yù)研銷售人員培培訓(xùn)和調(diào)配配目前這兩塊塊的職能基基本缺失，，尚有待進(jìn)進(jìn)一步健全、完善善作為營(yíng)銷系系統(tǒng)三大體體系之一的的客服系統(tǒng)統(tǒng)還游離在在垂直營(yíng)銷銷體系之外外，目前的的客戶服務(wù)務(wù)管理職能能較弱，不不能有效提提高客戶服服務(wù)工作質(zhì)質(zhì)量銷售系統(tǒng)營(yíng)銷中心客服系統(tǒng)推廣系統(tǒng)1，總部的的客服管理理部實(shí)際上上并沒(méi)有對(duì)對(duì)項(xiàng)目公司司客服工作作“管理””的職能，，2，目前對(duì)對(duì)于項(xiàng)目上上反饋來(lái)的的客戶投訴訴信息的處處理也只是是簡(jiǎn)單的再再轉(zhuǎn)到項(xiàng)目目公司的客客服部門；；3，雖然現(xiàn)現(xiàn)在有一套套信息化的的客戶服務(wù)務(wù)系統(tǒng)CRM在運(yùn)行行,但是客客服系統(tǒng)的的組織現(xiàn)狀狀不能充分分發(fā)揮出CRM的效效能；4，客戶服服務(wù)職能應(yīng)應(yīng)該是營(yíng)銷銷系統(tǒng)一個(gè)個(gè)不可分割割的部分，，其他的房房地產(chǎn)公司司像首創(chuàng)，，就是營(yíng)銷銷和客服在在一起，好好處顯而易易見(jiàn)的各項(xiàng)目公司司的合約部部的歸屬有有待明確，，目前建制制上歸項(xiàng)目目公司，工工作上卻接接受項(xiàng)目營(yíng)營(yíng)銷副總的的領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目公司職能部門職能部門工程部設(shè)計(jì)部合約部……項(xiàng)目營(yíng)銷副副總銷售部市場(chǎng)推廣部部俱樂(lè)部目前，項(xiàng)目目營(yíng)銷系統(tǒng)統(tǒng)各職能部部門稱謂混混亂，部分分職級(jí)設(shè)定定標(biāo)準(zhǔn)模糊糊，權(quán)責(zé)劃劃分不清晰晰，與規(guī)范范化、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化、統(tǒng)一一化的要求求相悖市場(chǎng)推廣部部推廣部策劃推廣部部銷售部銷售管理部部營(yíng)銷中心銷售系統(tǒng)推廣系統(tǒng)合約管理系系統(tǒng)合約部市場(chǎng)合約部部市場(chǎng)部摘自人員訪訪談：“總監(jiān)”職職級(jí)設(shè)定模模糊，有的項(xiàng)目部部設(shè)置，有有的沒(méi)有有，，相相關(guān)關(guān)權(quán)權(quán)責(zé)責(zé)劃劃分分，，和其其他他部部門門接接口口不不清清晰晰；；營(yíng)銷銷總總監(jiān)監(jiān)也也負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)俱俱樂(lè)樂(lè)部部，，有的的項(xiàng)項(xiàng)目目是是推推廣廣總總監(jiān)監(jiān)負(fù)負(fù)責(zé)俱俱樂(lè)樂(lè)部部；；正略略鈞鈞策策認(rèn)認(rèn)為為XXXXXX的的垂垂直直營(yíng)營(yíng)銷銷體體系系在在管管控控組組織織方方面面可可以以從從以以下下五五個(gè)個(gè)方方面面加加以以改改進(jìn)進(jìn)5營(yíng)銷銷中中心心總總部部各各部部門門、、崗崗位位設(shè)設(shè)置置需需要要進(jìn)進(jìn)一一步步整整合合，，缺缺失失的的部部門門、、職職能能需需要要盡盡快快建建立立，，項(xiàng)項(xiàng)目目公公司司營(yíng)營(yíng)銷銷體體系系機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)設(shè)設(shè)置置需需要要統(tǒng)統(tǒng)一一21總部營(yíng)銷銷中心對(duì)對(duì)項(xiàng)目營(yíng)營(yíng)銷部門門未能實(shí)實(shí)現(xiàn)“全全面”垂垂直管理理，雖然然在銷售售管理環(huán)節(jié)鏈條條縮短，，管控力力度加強(qiáng)強(qiáng)，但未未能形成成最優(yōu)的的管理效效率營(yíng)銷體系系尚未建建立完善善的管理理流程，，具體反反映為““快速別別動(dòng)隊(duì)””和“干干部跨區(qū)區(qū)域調(diào)動(dòng)動(dòng)”等業(yè)業(yè)務(wù)模塊塊缺乏配配套的管管理流程程和管理理制度3營(yíng)銷體系系人力資資源管理理事實(shí)上上游離于于集團(tuán)統(tǒng)統(tǒng)一管理理體系之之外，不不利于集集團(tuán)整體體和項(xiàng)目目公司人人事管理理的統(tǒng)一一4項(xiàng)目公司司各部門門與營(yíng)銷銷體系的的溝通聯(lián)聯(lián)絡(luò)機(jī)制制、分工工協(xié)作激激勵(lì)機(jī)制制有待進(jìn)進(jìn)一步健健全、明明確隨著XXXXXX實(shí)施施跨區(qū)域域品牌連連鎖發(fā)展展戰(zhàn)略步步伐的加加快，新的垂直直營(yíng)銷管管理體系系對(duì)營(yíng)銷銷團(tuán)隊(duì)的的素質(zhì)提出了更更高的要要求集團(tuán)公司司需要更更專業(yè)的的營(yíng)銷團(tuán)團(tuán)隊(duì)集團(tuán)公公司預(yù)預(yù)計(jì)每每年新新增3-4個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目的的擴(kuò)張張速度度，要要求有有一支支專業(yè)業(yè)素質(zhì)質(zhì)高、、熟悉悉產(chǎn)品特特點(diǎn)、、同時(shí)時(shí)又能能迅速速打開(kāi)開(kāi)銷售售局面面的過(guò)過(guò)硬的的專業(yè)業(yè)營(yíng)銷銷團(tuán)隊(duì)隊(duì)，另一方方面，，營(yíng)銷銷體系系的垂垂直運(yùn)運(yùn)營(yíng)管管理，，需要要有效效提高高營(yíng)銷銷體系系內(nèi)優(yōu)優(yōu)質(zhì)資資源的的配置效效率，，并將將需要要具有有較高高管理理水平平的中中高級(jí)級(jí)管理理人員員起到到承上上啟下下的作作用目前營(yíng)營(yíng)銷體體系的的人員員存在在素質(zhì)質(zhì)不高高，不不能夠夠滿足足集團(tuán)團(tuán)擴(kuò)張張和銷銷售的的需求求在垂直直營(yíng)銷銷體系系對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)、、人員員任免免和費(fèi)費(fèi)用封封閉管管理的的情況況下，，項(xiàng)目目公司司高管管和各各職能能部門門的大大力支支持配配合更更是其其營(yíng)銷銷優(yōu)勢(shì)勢(shì)兌現(xiàn)現(xiàn)不可可或缺缺的前前提條條件但是目目前營(yíng)銷中中心的的銷售售計(jì)劃劃完成成情況況對(duì)項(xiàng)目公公司的的影響響卻沒(méi)沒(méi)有并并入對(duì)對(duì)營(yíng)銷銷中心心的考核，，項(xiàng)目公公司對(duì)對(duì)銷售售系統(tǒng)統(tǒng)支持持保障障的績(jī)效激勵(lì)勵(lì)也沒(méi)沒(méi)有清清晰的的制度度安排排，容易易對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目公司司的資資金管管理、、項(xiàng)目目開(kāi)發(fā)發(fā)造成成影響響項(xiàng)目公公司對(duì)對(duì)營(yíng)銷系統(tǒng)統(tǒng)的支支持保障將將可以以作為總部部對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目公司的的績(jī)效效考核指標(biāo)標(biāo)之一一項(xiàng)目公司項(xiàng)目營(yíng)銷部門工程質(zhì)量、預(yù)算管理、物資采購(gòu)人員招聘、費(fèi)用支出、后勤保障計(jì)劃管理、合同管理、資源支持市場(chǎng)調(diào)研、策劃研究品牌推廣、客戶開(kāi)發(fā)銷售實(shí)施……項(xiàng)目公公司銷銷售指指標(biāo)的的達(dá)成成是銷銷售部部門和和其他他支持持部門門相互互協(xié)同同、共共同努努力的的結(jié)果果；缺缺少項(xiàng)項(xiàng)目公公司職職能部部門的的協(xié)同同配合合，營(yíng)營(yíng)銷工工作的的開(kāi)展展只能能是““空中中樓閣閣”營(yíng)銷系系統(tǒng)垂垂直管管理，，縮小了了項(xiàng)目目公司司的權(quán)權(quán)力邊邊界，，銷售業(yè)業(yè)績(jī)與與其績(jī)績(jī)效的的直接接關(guān)聯(lián)聯(lián)性下下降，，項(xiàng)目目公司司支持持營(yíng)銷銷工作作的積積極性性降低低，分分工協(xié)協(xié)作激激勵(lì)機(jī)機(jī)制的的制度度化已已經(jīng)刻刻不容容緩客戶開(kāi)發(fā)項(xiàng)目銷售產(chǎn)品推廣銷售支持銷售部門項(xiàng)目公司角角色定位的的變化：隨隨著營(yíng)銷中中心的成立立，項(xiàng)目公公司由以前前的銷售主主導(dǎo)者轉(zhuǎn)變變?yōu)殇N售支支持者，管管理者的思思想觀念轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變需要時(shí)時(shí)間；業(yè)務(wù)權(quán)責(zé)的的轉(zhuǎn)移：降降低了項(xiàng)目目公司與銷銷售業(yè)績(jī)的的考核相關(guān)關(guān)度，銷售售業(yè)績(jī)的達(dá)達(dá)成與否對(duì)對(duì)項(xiàng)目公司司的績(jī)效考考核結(jié)果影影響不大，，容易造成成支持不及及時(shí)、本位位主義的現(xiàn)現(xiàn)象；原因分析項(xiàng)目公司和和項(xiàng)目銷售售體系雖有有明確的職職責(zé)劃分，，但實(shí)際工工作中仍存存在溝通不不暢的問(wèn)題題項(xiàng)目公司營(yíng)銷體系銷售職責(zé)人力資源行政工作其他工作項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部人力資源部部門行政部其他部門項(xiàng)目訪談一一：-不要過(guò)多多的超出自自己的行政政業(yè)務(wù)，因因?yàn)槠綍r(shí)的的工作已經(jīng)經(jīng)很忙了，，不想再為為人力資源源、電話費(fèi)費(fèi)等行政工工作所累項(xiàng)目訪談二二：-項(xiàng)目公司司應(yīng)該給予予很好的配配合，處理理好人事和和溝通工作作問(wèn)題三：-營(yíng)銷中心心的人員感感覺(jué)本部門門應(yīng)全力于于銷售，但但項(xiàng)目公司司的配合卻卻有些置后后，雙方存存有不和諧諧有些項(xiàng)目公公司另設(shè)有有市場(chǎng)部，，主要職能能是對(duì)項(xiàng)目目銷售部門門的日常工工作進(jìn)行監(jiān)監(jiān)控，與銷銷售體系的的職能產(chǎn)生生沖突市場(chǎng)部項(xiàng)目營(yíng)銷部部門項(xiàng)目營(yíng)銷副副總銷售部市場(chǎng)推廣部俱樂(lè)部摘自人員訪訪談：“……大家私下都都講，市場(chǎng)場(chǎng)部是員外外的正房生生的?！啊N售售部的人負(fù)負(fù)責(zé)銷售，，市場(chǎng)部的的人負(fù)責(zé)簽簽合同，銷銷售部人員員有時(shí)能夠夠和客戶談?wù)劦剑梗刚壅?，結(jié)果簽簽合同時(shí)市市場(chǎng)部的人人員會(huì)直接接以９６５５折簽合同同，不管你你談得是高高是低………””營(yíng)銷銷體體系系目目前前在在四四個(gè)個(gè)方方面面仍仍存存在在提提升升的的空空間間不完完善善的的““垂垂直直管管理理””管理理流流程程急急待待建建議議總部部和和項(xiàng)項(xiàng)目目公公司司機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)、、職職能能設(shè)設(shè)置置仍仍需需調(diào)調(diào)整整………管控控組組織織分分析析績(jī)效效管管理理績(jī)效效管管理理缺缺乏乏長(zhǎng)長(zhǎng)期期導(dǎo)導(dǎo)向向績(jī)效效考考核核點(diǎn)點(diǎn)與與戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)未未能能協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)考核核指指標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)不不盡盡合合理理………薪酬酬體體系系的的導(dǎo)導(dǎo)向向性性、、針針對(duì)對(duì)性性需需進(jìn)進(jìn)一一步步加加強(qiáng)強(qiáng)“異異地地調(diào)調(diào)動(dòng)動(dòng)““沒(méi)沒(méi)有有配配套套薪薪酬酬模模塊塊缺乏乏對(duì)對(duì)高高管管的的清清晰晰薪薪酬酬制制度度安安排排………人員員素素質(zhì)質(zhì)不不能能滿滿足足需需要要；；培訓(xùn)訓(xùn)體體系系缺缺乏乏系系統(tǒng)統(tǒng)性性；；未能能與與集集團(tuán)團(tuán)統(tǒng)統(tǒng)一一員員工工職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展計(jì)計(jì)劃劃銜銜接接………薪酬酬管管理理培訓(xùn)訓(xùn)員員工工發(fā)發(fā)展展總體體來(lái)來(lái)看看，，營(yíng)營(yíng)銷銷體體系系在在績(jī)績(jī)效效管管理理方方面面主主要要在在以以下下三三個(gè)個(gè)方方面面還還有有待待進(jìn)進(jìn)一一步步改改進(jìn)進(jìn)：：管理理效效能能弱弱化化簡(jiǎn)單單移移植植的的績(jī)績(jī)效效管管理理策策略略戰(zhàn)戰(zhàn)略略導(dǎo)導(dǎo)向向性性、、針針對(duì)對(duì)性性不不強(qiáng)強(qiáng)，，難難以以真真正正形形成成促促進(jìn)進(jìn)目目標(biāo)標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的的合合力力績(jī)效效考考核核指指標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)不不盡盡合合理理，，有有待待改改進(jìn)進(jìn)績(jī)效效管管理理的的結(jié)結(jié)果果應(yīng)應(yīng)用用方方式式有有待待進(jìn)進(jìn)一一步步改改進(jìn)進(jìn)現(xiàn)行行績(jī)績(jī)效效管管理理策策略略過(guò)過(guò)于于偏偏重重銷銷售售結(jié)結(jié)果果導(dǎo)導(dǎo)向向，，驅(qū)驅(qū)使使員員工工追追逐逐短短期期收收益益，，對(duì)對(duì)影影響響企企業(yè)業(yè)中中長(zhǎng)長(zhǎng)期期發(fā)發(fā)展展后后勁勁的的內(nèi)內(nèi)部部管管理理、、團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)建建設(shè)設(shè)、、人人才才培培養(yǎng)養(yǎng)等等方方面面缺缺乏乏行行為為引引導(dǎo)導(dǎo)結(jié)果分析調(diào)查顯示：有近二分之一的營(yíng)銷體系內(nèi)的員工感覺(jué)現(xiàn)行的績(jī)效考核不合理，而且不能達(dá)到全面考核自己的工作表現(xiàn)的需要，考核點(diǎn)單一，范圍和深度有限。問(wèn)題題：：您您認(rèn)認(rèn)為為XXXXXX目目前前對(duì)對(duì)員員工工的的績(jī)績(jī)效效考考核核是是否否合合理理？？問(wèn)題題：：您您覺(jué)覺(jué)得得公公司司對(duì)對(duì)您您的的工工作作表表現(xiàn)現(xiàn)考考核核內(nèi)內(nèi)容容全全面面嗎嗎？？3％非常合理44％合理50％不合理非常不合理理3％題27題2848％52％不全面全面0％0％新試行的非非一線銷售售部門的績(jī)績(jī)效管理制制度主要是是參考了集集團(tuán)的相關(guān)關(guān)制度規(guī)定定，尤其是是考核指標(biāo)標(biāo)的設(shè)定缺缺乏針對(duì)性性，不能體體現(xiàn)營(yíng)銷系系統(tǒng)的特殊殊性管理人員訪訪談：“……每月會(huì)向計(jì)計(jì)劃管理部部報(bào)計(jì)劃，，甘特圖，，他來(lái)考核核完成情況況，完全根根據(jù)自己上上交的計(jì)劃劃來(lái)考核，，如果完不不成，還可可以寫申訴訴報(bào)告，基基本評(píng)分都都是100分……”4-2-3部門業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)考考核系數(shù)（（此指標(biāo)也也是部門經(jīng)經(jīng)理的個(gè)人人表現(xiàn)考核核系數(shù)）由由部門的量量化季度工工作目標(biāo)計(jì)計(jì)劃（KPI）指標(biāo)標(biāo)和非量化化指標(biāo)綜合合評(píng)定得出出。分為優(yōu)優(yōu)，良，中中，差四個(gè)個(gè)級(jí)別。系系數(shù)分別為為：1.41/1.02/0.83/0.6。5-2-3定性考考核包括經(jīng)經(jīng)理和員工工，由六點(diǎn)點(diǎn)組成：①工作作主動(dòng)性/勤勉②②工作作計(jì)劃性③溝通通協(xié)調(diào)能力力④④團(tuán)隊(duì)隊(duì)協(xié)作能力力⑤品德德作風(fēng)⑥⑥勞動(dòng)動(dòng)紀(jì)律/考考勤……摘自《XXXXXX營(yíng)銷體體系薪酬福福利管理制制度》……關(guān)鍵績(jī)效考考核指標(biāo)設(shè)設(shè)計(jì)只是按照原原來(lái)集團(tuán)相相關(guān)制度的的規(guī)定，，做了簡(jiǎn)單單的移植，，沒(méi)有體現(xiàn)現(xiàn)營(yíng)銷工作作的特點(diǎn)和和特殊性。?？?jī)效指標(biāo)的的考核范圍圍主要是對(duì)工工作計(jì)劃完完成情況的的考核，對(duì)對(duì)一線銷售售工作的支支持力度、、工作的協(xié)協(xié)同推進(jìn)以以及團(tuán)隊(duì)建建設(shè)等方面面沒(méi)有很好好的體現(xiàn)，，缺乏系統(tǒng)統(tǒng)性的績(jī)效效管理工作作目標(biāo)和工工作開(kāi)展計(jì)計(jì)劃?？?jī)效考核的的結(jié)果反饋饋對(duì)考核結(jié)束束后的結(jié)果果分析、溝溝通以及持持續(xù)改進(jìn)功功能缺失，，不足以達(dá)達(dá)到持續(xù)改改善組織績(jī)績(jī)效，提升升營(yíng)銷系統(tǒng)統(tǒng)整體競(jìng)爭(zhēng)力的需需求。作為集團(tuán)績(jī)績(jī)效考核主主要指標(biāo)的的工作計(jì)劃劃進(jìn)度考核核被簡(jiǎn)單移移植到營(yíng)銷銷體系后有有效性不足足，計(jì)劃的的制定及執(zhí)行過(guò)程程缺乏嚴(yán)肅性性，沒(méi)有最最終真正形形成促進(jìn)營(yíng)營(yíng)銷戰(zhàn)略目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的的合力結(jié)果分析對(duì)部門工作作計(jì)劃進(jìn)度度的考核由由營(yíng)銷系統(tǒng)統(tǒng)外對(duì)營(yíng)銷銷不是很熟熟悉的計(jì)劃劃管理部來(lái)來(lái)考核，缺缺乏考核的的科學(xué)性和和針對(duì)性；；計(jì)劃制完全全由被考評(píng)評(píng)部門提供供，不會(huì)提提供有挑戰(zhàn)戰(zhàn)意義的工工作計(jì)劃進(jìn)進(jìn)度安排，，失去考核核、激勵(lì)效效用；對(duì)績(jī)效結(jié)果果的反饋、、評(píng)估機(jī)制制缺乏，沒(méi)沒(méi)有后續(xù)更更重要的溝溝通、提高高、改進(jìn)的的過(guò)程。對(duì)營(yíng)銷支持持部門的的的銷售薪酬酬獎(jiǎng)勵(lì)體系系沒(méi)有進(jìn)行行規(guī)劃設(shè)計(jì)計(jì)，造成公公司對(duì)部分分職能部門門的吸引力力減弱，缺缺乏企業(yè)向向心力理想狀態(tài)營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)銷售銷量應(yīng)收到帳市場(chǎng)……推廣計(jì)劃品牌媒體……俱樂(lè)部計(jì)劃活動(dòng)會(huì)刊……有效的績(jī)效策略營(yíng)銷戰(zhàn)略目標(biāo)…部門推廣部門銷售部門新的垂直營(yíng)營(yíng)銷體系有有部門劃分分精細(xì)、明明確的特點(diǎn)點(diǎn)，但是部部門之間的的協(xié)同作為為部門績(jī)效效考核指標(biāo)標(biāo)的重要性性認(rèn)識(shí)不夠夠管理層市場(chǎng)推廣部銷售部俱樂(lè)部協(xié)調(diào)當(dāng)組織結(jié)構(gòu)能夠保證銷售過(guò)程中各部門間存在控制關(guān)系時(shí)，管理層工作主要協(xié)調(diào)各部門關(guān)系當(dāng)部門按照照職能要求進(jìn)行精細(xì)細(xì)化設(shè)置之后，部門門之間的協(xié)調(diào)工作就就突出出來(lái)，成為解解決實(shí)際問(wèn)題中的難難點(diǎn)、關(guān)鍵點(diǎn)；對(duì)非一線銷銷售部門的的績(jī)效考核核指標(biāo)中除除了與銷售售結(jié)果簡(jiǎn)單單掛鉤外，，主要考核核指標(biāo)難以以量化，還還缺失更重重要的銷售售支持功能能方面的指指標(biāo)管理人員訪訪談：“……我們希望市市場(chǎng)推廣部部在每周的的市場(chǎng)調(diào)查查報(bào)告上給給予市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的的說(shuō)明，通通報(bào)，尤其是要要讓每個(gè)銷銷售員都知知道，至少少是同一檔檔次樓盤的的開(kāi)盤情況況、銷售優(yōu)優(yōu)惠措施等等，像我們們的樓現(xiàn)在在是6000左右，，比如別的的又開(kāi)了一一個(gè)相同價(jià)價(jià)位的盤，，有一些優(yōu)優(yōu)惠和活動(dòng)動(dòng)，有時(shí)客戶跟跟我們說(shuō)，，我們的銷銷售代表都都不知道，我覺(jué)得這這是需要改改進(jìn)的地方方，……”結(jié)果分析對(duì)一線銷售售部門的信信息支持是是銷售支持持功能方面面的重要部部分，包括括即時(shí)動(dòng)態(tài)態(tài)信息、競(jìng)競(jìng)品舉措跟跟蹤、內(nèi)部部相關(guān)信息息等；例如，對(duì)于于市場(chǎng)推廣廣部們來(lái)說(shuō)說(shuō)，主要的的職能是品品牌推廣和和產(chǎn)品推廣廣，而這兩兩項(xiàng)職能的的考核是難難以量化的的，但是推推廣工作的的質(zhì)量對(duì)銷銷售業(yè)績(jī)的的影響卻是是非常重要要的銷售支持考考核指標(biāo)中中，缺失對(duì)對(duì)客戶信息息的收集、、整理、分分析并最終終出具有參參考價(jià)值的的報(bào)告的考考核問(wèn)題目前這項(xiàng)項(xiàng)工作的的職能基基本缺失失。Customer客戶分析報(bào)告客戶客戶信息銷售信息收集匯總分析整理銷售策略調(diào)整其他項(xiàng)目前期開(kāi)發(fā)指導(dǎo)品牌策略調(diào)整客服工作指導(dǎo)非一線銷銷售員工工作為績(jī)績(jī)效薪酬酬的季度度獎(jiǎng)金發(fā)發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)系數(shù)確確定曲線線過(guò)于平平滑，沒(méi)沒(méi)有突出出完成銷銷售目標(biāo)標(biāo)的重要要性《薪酬福福利管理理制度》》中季度度銷售與與獎(jiǎng)金分分配系數(shù)數(shù)的函數(shù)數(shù)關(guān)系：：藍(lán)色線條條代表現(xiàn)現(xiàn)行的季季度獎(jiǎng)金金系數(shù)與與銷售完完成比率率的函數(shù)數(shù)關(guān)系，，不能很很好的突突出完成成銷售目目標(biāo)的重重要性；；紅色線條條是一個(gè)個(gè)簡(jiǎn)單的的示意，，部分的的體現(xiàn)了了完成銷銷售目標(biāo)標(biāo)則獎(jiǎng)，，沒(méi)有完完成則罰罰的概念念；置業(yè)顧問(wèn)問(wèn)的薪酬酬參照集集團(tuán)的相相關(guān)制度度設(shè)置了了工齡工工資，但但其相對(duì)對(duì)比重太太小，設(shè)設(shè)置的必必要性實(shí)實(shí)際并不不大，不不能起到到增加員員工對(duì)企企業(yè)的歸歸屬感、、忠誠(chéng)度度的目的的工齡工資資：體現(xiàn)現(xiàn)了員工工的工作作經(jīng)驗(yàn)和和服務(wù)年年限對(duì)于于企業(yè)的的貢獻(xiàn)，，并考慮慮了物價(jià)價(jià)上升帶帶來(lái)的影影響。工工齡工資資為：多多一年工工齡，固固定工資資增加50元/月，自自加入XXXXXX當(dāng)當(dāng)月開(kāi)始始計(jì)算。。銷售部部銷售員員如果在在公司工工作滿1年，多多一年工工齡，固固定工資資增加25元/月。提成工資資制的工工資結(jié)構(gòu)構(gòu)提成工資資制收入入=月月收入入+提提成其中，月月收入=司司齡工資資+等等級(jí)工工資，………摘自《XXXXXX營(yíng)營(yíng)銷體系系薪酬福福利管理理制度》沒(méi)完成銷售任務(wù)完成銷售任務(wù)固定工資6406.00%8003.84%工齡工資250.23%250.12%傭金1000093.76%2000096.04%無(wú)論是否否完成銷銷售任務(wù)務(wù)，工齡工資資在銷售售人員的的工資結(jié)構(gòu)構(gòu)中所占占比例都都是可以忽略略不計(jì)的的！舉例：對(duì)于一位位單月銷銷售業(yè)績(jī)績(jī)500萬(wàn)的置置業(yè)顧問(wèn)問(wèn)來(lái)說(shuō)，，根據(jù)相相關(guān)薪酬酬制度，，月收入入的構(gòu)成成比例為為：績(jī)效管理理結(jié)果的的應(yīng)用單單一，目目前主要要用于支支付銷售售業(yè)績(jī)薪薪酬，對(duì)對(duì)于員工工的職業(yè)業(yè)發(fā)展與與培養(yǎng)、、團(tuán)隊(duì)建建設(shè)等都都沒(méi)有起起到真正正的作用用，激勵(lì)勵(lì)的可持持續(xù)性不不能得到到保證考核結(jié)果的運(yùn)運(yùn)用績(jī)效工資的發(fā)發(fā)放、調(diào)整團(tuán)隊(duì)建設(shè)員工培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展、晉晉升營(yíng)銷體系目前前在四個(gè)方面面仍存在提升升的空間不完善的“垂垂直管理”管理流程急待待建議總部和項(xiàng)目公公司機(jī)構(gòu)、職職能設(shè)置仍需需調(diào)整……管控組織分析析績(jī)效管理績(jī)效管理缺乏乏長(zhǎng)期導(dǎo)向績(jī)效考核點(diǎn)與與戰(zhàn)略目標(biāo)未未能協(xié)調(diào)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)計(jì)不盡合理……薪酬體系的導(dǎo)導(dǎo)向性、針對(duì)對(duì)性需進(jìn)一步步加強(qiáng)“異地調(diào)動(dòng)““沒(méi)有配套薪薪酬模塊缺乏對(duì)高管的的清晰薪酬制制度安排……人員素質(zhì)不能能滿足需要；；培訓(xùn)體系缺乏乏系統(tǒng)性；未能與集團(tuán)統(tǒng)統(tǒng)一員工職業(yè)業(yè)發(fā)展計(jì)劃銜銜接……薪酬管理培訓(xùn)員工發(fā)展展正略鈞策認(rèn)為為營(yíng)銷系統(tǒng)薪薪酬管理體系系還可以在以以下四個(gè)方面面進(jìn)一步優(yōu)化化11111234目前一分為二二的薪酬管理理體系的戰(zhàn)略略導(dǎo)向性和對(duì)對(duì)核心人才的的傾斜性不足足，沒(méi)有體現(xiàn)現(xiàn)出統(tǒng)一營(yíng)銷銷戰(zhàn)略目標(biāo)下下的策略安排排薪酬體系中人人員異地調(diào)動(dòng)動(dòng)模塊缺失，，導(dǎo)致內(nèi)部不不公平現(xiàn)象發(fā)發(fā)生，不能很好的與與公司的跨區(qū)區(qū)域品牌連鎖鎖復(fù)制的戰(zhàn)略略契合目前營(yíng)銷系統(tǒng)統(tǒng)實(shí)行的費(fèi)用用包干制中對(duì)對(duì)高管薪酬報(bào)報(bào)酬體系的制制度安排還不不明確營(yíng)銷基層人員員的選聘、引引進(jìn)，任職資資格等沒(méi)有統(tǒng)統(tǒng)一清晰的制制度安排從現(xiàn)有的營(yíng)銷銷體系薪酬制制度中，看不不到薪酬支付付的清晰戰(zhàn)略略導(dǎo)向和對(duì)核核心人才的傾傾斜性支付薪酬策略非銷售人員的薪酬支付主要體現(xiàn)在計(jì)劃的完成上，對(duì)銷售支持的導(dǎo)向性不夠；銷售人員的付薪幾乎是完全的銷售結(jié)果導(dǎo)向的，造成過(guò)多關(guān)注短期利益；針對(duì)項(xiàng)目營(yíng)銷總監(jiān)、副總等高層薪酬體系模塊沒(méi)有清晰的制度安排，“人治代替法制”，有待進(jìn)一步完善；“廖總不會(huì)虧待我的”薪酬激勵(lì)的重點(diǎn)對(duì)象和非重點(diǎn)對(duì)象？重點(diǎn)激勵(lì)的對(duì)象是哪些？非重點(diǎn)激勵(lì)對(duì)象是哪些？付薪的導(dǎo)向性不清晰付酬的傾向性不明確XXXXXX集集團(tuán)正正值快快速發(fā)發(fā)展，，核心心營(yíng)銷銷人才才的缺缺失更更是集集團(tuán)獲獲得進(jìn)進(jìn)一步步發(fā)展展必須須解決決的首首要問(wèn)問(wèn)題，，而對(duì)應(yīng)核心心營(yíng)銷人才才的薪酬激勵(lì)模模塊的缺失失是與集團(tuán)團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略不協(xié)調(diào)調(diào)的本地區(qū)經(jīng)理理人員收入入前任收入本行業(yè)高管管收入確定基本激激勵(lì)水平經(jīng)理市場(chǎng)供供求經(jīng)理市場(chǎng)預(yù)預(yù)期收入增長(zhǎng)長(zhǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成成果調(diào)整薪酬激激勵(lì)方案總總水平企業(yè)家素質(zhì)質(zhì)（團(tuán)隊(duì)、協(xié)調(diào)調(diào)等）對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)獻(xiàn)吸引力評(píng)價(jià)價(jià)確定總體薪薪酬激勵(lì)水水平綜合薪酬激激勵(lì)水平的的確定（參參考）正略鈞策認(rèn)認(rèn)為營(yíng)銷系系統(tǒng)薪酬管管理體系還還可以在以以下四個(gè)方方面進(jìn)一步步優(yōu)化11111234目前一分為為二的薪酬酬管理體系系的戰(zhàn)略導(dǎo)導(dǎo)向性和對(duì)對(duì)核心人才才的傾斜性性不足，沒(méi)沒(méi)有體現(xiàn)出出統(tǒng)一營(yíng)銷銷戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)下的策略略安排薪酬體系中中人員異地地調(diào)動(dòng)模塊塊缺失，導(dǎo)導(dǎo)致內(nèi)部不不公平現(xiàn)象象發(fā)生，不能很好的的與公司的的跨區(qū)域品品牌連鎖復(fù)復(fù)制的戰(zhàn)略略契合目前營(yíng)銷系系統(tǒng)實(shí)行的的費(fèi)用包干干制中對(duì)高高管薪酬報(bào)報(bào)酬體系的的制度安排排還不明確確營(yíng)銷基層人員員的選聘、引引進(jìn)，任職資資格等沒(méi)有統(tǒng)統(tǒng)一清晰的制制度安排針對(duì)項(xiàng)目營(yíng)銷銷總監(jiān)、副總總等高層的薪酬是放在2％的銷售管管理費(fèi)中，其其薪酬體系模塊塊還沒(méi)有科學(xué)學(xué)、清晰的制制度安排，是是造成高層被被動(dòng)“飛行管管理”，關(guān)鍵鍵人才調(diào)動(dòng)困困難的首要原原因項(xiàng)目訪談一：：-銷售費(fèi)用這這一塊是不清清晰的，是一一個(gè)不完整的的非財(cái)務(wù)的概概念，是人為為劃分的。目目前在公司的的財(cái)務(wù)管理和和核算上沒(méi)有有統(tǒng)一的模式式。項(xiàng)目訪談二：：-沒(méi)有從整個(gè)個(gè)管理的角度度上進(jìn)行：規(guī)規(guī)范的財(cái)務(wù)界界定、界定不不同費(fèi)用的負(fù)負(fù)擔(dān)方、費(fèi)用用超支時(shí)的審審批、另外沒(méi)沒(méi)有根據(jù)項(xiàng)目目情況進(jìn)行推推廣費(fèi)用的增增減等。項(xiàng)目目訪訪談?wù)勅海?營(yíng)營(yíng)銷銷費(fèi)費(fèi)用用中中的的人人力力資資源源管管理理問(wèn)問(wèn)題題：：一一方方面面營(yíng)營(yíng)銷銷中中心心沒(méi)沒(méi)有有人人來(lái)來(lái)進(jìn)進(jìn)行行規(guī)規(guī)范范的的管管理理，，另另一一方方面面項(xiàng)項(xiàng)目目公公司司沒(méi)沒(méi)有有對(duì)對(duì)接接的的人人。。項(xiàng)目目訪訪談?wù)勊乃模海?項(xiàng)項(xiàng)目目營(yíng)營(yíng)銷銷副副總總權(quán)權(quán)力力很很大大，，銷銷售售費(fèi)費(fèi)用用包包干干，，類類似似于于內(nèi)內(nèi)部部包包干干制制正略略鈞鈞策策認(rèn)認(rèn)為為營(yíng)營(yíng)銷銷系系統(tǒng)統(tǒng)薪薪酬酬管管理理體體系系還還可可以以在在以以下下四四個(gè)個(gè)方方面面進(jìn)進(jìn)一一步步優(yōu)優(yōu)化化11111234目前前一一分分為為二二的的薪薪酬酬管管理理體體系系的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略導(dǎo)導(dǎo)向向性性和和對(duì)對(duì)核核心心人人才才的的傾傾斜斜性性不不足足，，沒(méi)沒(méi)有有體體現(xiàn)現(xiàn)出出統(tǒng)統(tǒng)一一營(yíng)營(yíng)銷銷戰(zhàn)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)下下的的策策略略安安排排薪酬體體系中中人員員異地地調(diào)動(dòng)動(dòng)模塊塊缺失失，導(dǎo)導(dǎo)致內(nèi)內(nèi)部不不公平平現(xiàn)象象發(fā)生生，不能很很好的的與公公司的的跨區(qū)區(qū)域品品牌連連鎖復(fù)復(fù)制的的戰(zhàn)略略契合合目前營(yíng)營(yíng)銷系系統(tǒng)實(shí)實(shí)行的的費(fèi)用用包干干制中中對(duì)高高管薪薪酬報(bào)報(bào)酬體體系的的制度度安排排還不不明確確營(yíng)銷基基層人人員的的選聘聘、引引進(jìn)，，任職職資格格等沒(méi)沒(méi)有統(tǒng)統(tǒng)一清清晰的的制度度安排排營(yíng)銷中中心強(qiáng)強(qiáng)化垂垂直化化管理理后，，營(yíng)銷銷骨干干人員員的任任免和和調(diào)動(dòng)動(dòng)由集集團(tuán)營(yíng)營(yíng)銷中中心集集中管管理，，橫向向跨區(qū)區(qū)域調(diào)調(diào)動(dòng)頻頻繁；；但由由于目目前XXXXXX的的薪酬酬和福福利制制度的的相對(duì)對(duì)不完完善，，人員員的異異地調(diào)調(diào)動(dòng)困困難主要問(wèn)問(wèn)題被調(diào)動(dòng)動(dòng)人員員的薪薪酬標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)目目前由由項(xiàng)目目公司司的有有關(guān)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)確確定；；由于于各項(xiàng)項(xiàng)目公公司之之間存存在地地區(qū)差差，一一線城城市人人員被被調(diào)向向二、、三線線城市市時(shí)薪薪酬出出現(xiàn)較較大反反差；；集團(tuán)公公司的的福利利制度度不盡盡完善善，對(duì)對(duì)調(diào)動(dòng)動(dòng)人員員家屬屬的就就業(yè)、、教育育等沒(méi)沒(méi)有制制度安安排；；被調(diào)動(dòng)動(dòng)人員員對(duì)探探親的的有關(guān)關(guān)制度度普遍遍滿意意度不不高；；可能產(chǎn)產(chǎn)生的的結(jié)果果被調(diào)動(dòng)動(dòng)人員員對(duì)調(diào)調(diào)動(dòng)后后的薪薪酬水水平普普遍不不滿意意，影影響工工作的的積極極性和和創(chuàng)造造性；；同意調(diào)動(dòng)的人人員更多是基基于對(duì)公司未未來(lái)發(fā)展前景景的認(rèn)可和企企業(yè)文化的認(rèn)認(rèn)同；不接受跨區(qū)域域調(diào)動(dòng)，對(duì)工工作的統(tǒng)籌安安排和個(gè)人在在XXXXXX的發(fā)展前前景產(chǎn)生不利利因素……薪酬管理體系系與干部的異異地調(diào)動(dòng)脫節(jié)節(jié)，調(diào)動(dòng)后薪酬、、福利、職業(yè)業(yè)發(fā)展的相應(yīng)應(yīng)調(diào)整沒(méi)有清清晰的制度依依據(jù)問(wèn)題：如果您您需要進(jìn)行異異地工作調(diào)動(dòng)動(dòng)，最需要公公司提供的是是：對(duì)調(diào)動(dòng)后的薪薪酬水平的不不確定性的恐恐懼，已經(jīng)成成為異地人員員調(diào)動(dòng)的瓶頸頸總部人力資源源管理平臺(tái)的的功能弱化，，還不能讓全全體員工感覺(jué)覺(jué)到是在集團(tuán)團(tuán)的統(tǒng)一管控控下，實(shí)現(xiàn)全全國(guó)調(diào)動(dòng)薪酬管理理體系也也沒(méi)有與與干部的的異地調(diào)調(diào)動(dòng)流程程很好的的契合，，薪酬補(bǔ)補(bǔ)貼制度度執(zhí)行上上的嚴(yán)肅肅性還有有待改進(jìn)進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)決定定，隨意性很很大（一個(gè)短短信，后后天沈陽(yáng)陽(yáng)報(bào)道?。。┮话銢](méi)有有系統(tǒng)的的薪酬制制度安排排，何時(shí)調(diào)回回也沒(méi)有有相應(yīng)的的制度安安排；調(diào)動(dòng)前調(diào)任中調(diào)走后如果調(diào)去經(jīng)濟(jì)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的二二、三級(jí)城市市職級(jí)不一定定升遷，薪酬會(huì)有很很大下降福利水平降低低沒(méi)有審計(jì)、交接，遺留問(wèn)題處處理等有關(guān)薪薪酬管理的制制度安排有可能會(huì)影響響下一任的業(yè)業(yè)績(jī)；結(jié)果分析異地調(diào)動(dòng)的薪薪酬補(bǔ)貼制度度，執(zhí)行時(shí)有有缺乏嚴(yán)肅性性的現(xiàn)象異地調(diào)動(dòng)的補(bǔ)補(bǔ)貼制度考慮慮了地區(qū)差異異的特殊性，，但是在適用用對(duì)象的管理理上存在不足足，有待進(jìn)一一步改進(jìn)；訪談?wù)洠骸坝小{(diào)動(dòng)一一人，拉走一一批’的現(xiàn)象象，而這些自自主調(diào)動(dòng)的人員還還享受總部規(guī)規(guī)定的異地調(diào)調(diào)動(dòng)補(bǔ)貼！””“沖著某個(gè)老老總?cè)ツ骋粋€(gè)個(gè)地方，相信信不會(huì)讓自己己吃虧”正略鈞策認(rèn)為為營(yíng)銷系統(tǒng)薪薪酬管理體系系還可以在以以下四個(gè)方面面進(jìn)一步優(yōu)化化11111234目前一分為二二的薪酬管理理體系的戰(zhàn)略略導(dǎo)向性和對(duì)對(duì)核心人才的的傾斜性不足足，沒(méi)有體現(xiàn)現(xiàn)出統(tǒng)一營(yíng)銷銷戰(zhàn)略目標(biāo)下下的策略安排排薪酬體系中人人員異地調(diào)動(dòng)動(dòng)模塊缺失，，導(dǎo)致內(nèi)部不不公平現(xiàn)象發(fā)發(fā)生，不能很好的與與公司的跨區(qū)區(qū)域品牌連鎖鎖復(fù)制的戰(zhàn)略略契合目前營(yíng)銷系統(tǒng)統(tǒng)實(shí)行的費(fèi)用用包干制中對(duì)對(duì)高管薪酬報(bào)報(bào)酬體系的制制度安排還不不明確各項(xiàng)目公司營(yíng)營(yíng)銷體系人員員的選聘、引引進(jìn)培養(yǎng)晉升升機(jī)制，中心心要有統(tǒng)一、、清晰的薪酬酬制度安排各項(xiàng)目公司營(yíng)營(yíng)銷人員的選選聘、引進(jìn)、、培養(yǎng)晉升機(jī)機(jī)制，中心要要有統(tǒng)一、清清晰的制度安安排訪談?wù)海块T薪酬管管理上，應(yīng)該該是部門經(jīng)理理通過(guò)對(duì)員工工實(shí)施績(jī)效考考核打分來(lái)影影響員工的獎(jiǎng)獎(jiǎng)金收入。但但公司的人力力資源管理體體系里缺乏明確的職職業(yè)晉升和工工資調(diào)整的制制度，因此對(duì)于部部門業(yè)績(jī)優(yōu)異異的員工，只只能通過(guò)打報(bào)報(bào)告給領(lǐng)導(dǎo)特特批的方法增增加薪酬。-項(xiàng)目公司招聘聘來(lái)的銷售人人員中包括一一些中專生，，這會(huì)影響到到公司的品牌牌結(jié)果分析-項(xiàng)目公司招聘聘來(lái)的銷售人人員中包括一一些素質(zhì)較低的人人員，這會(huì)影響到到公司的品牌牌形象；公司中低薪高高職（例如，拿主主管薪酬，行行經(jīng)理權(quán)責(zé)））的現(xiàn)象比較普普遍，作為一一種考核方法法，應(yīng)該有相相應(yīng)清晰的制制度界定；銷售傭金制實(shí)實(shí)行雙總監(jiān)末末位15％淘淘汰制，有些些平時(shí)業(yè)績(jī)都都不錯(cuò)而且其其他各方面都都表現(xiàn)很好的的銷售，可能能因?yàn)闀簳r(shí)的的業(yè)績(jī)落后而而被淘汰，與與建立一只相相對(duì)穩(wěn)定，誠(chéng)誠(chéng)信、高效的的銷售團(tuán)隊(duì)的的初衷相悖，，薪酬制度彈彈性有待加強(qiáng)強(qiáng)；營(yíng)銷體系目前前在四個(gè)方面面仍存在提升升的空間不完善的“垂垂直管理”管理流程急待待建議總部和項(xiàng)目公公司機(jī)構(gòu)、職職能設(shè)置仍需需調(diào)整……管控組織分析析績(jī)效管理績(jī)效管理缺乏乏長(zhǎng)期導(dǎo)向績(jī)效考核點(diǎn)與與戰(zhàn)略目標(biāo)未未能協(xié)調(diào)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)計(jì)不盡合理……薪酬體系的導(dǎo)導(dǎo)向性、針對(duì)對(duì)性需進(jìn)一步步加強(qiáng)“異地調(diào)動(dòng)““沒(méi)有配套薪薪酬模塊缺乏對(duì)高管的的清晰薪酬制制度安排……人員素質(zhì)不能能滿足需要；；培訓(xùn)體系缺乏乏系統(tǒng)性；未能與集團(tuán)統(tǒng)統(tǒng)一員工職業(yè)業(yè)發(fā)展計(jì)劃銜銜接……薪酬管理培訓(xùn)員工發(fā)展展?fàn)I銷體系培訓(xùn)訓(xùn)和員工職業(yè)業(yè)發(fā)展存在問(wèn)問(wèn)題主要反映映在培訓(xùn)體系系建設(shè)、培訓(xùn)訓(xùn)內(nèi)容及方式式，人才儲(chǔ)備備策略三個(gè)方方面........人力資源素質(zhì)不能滿足需要，培訓(xùn)機(jī)會(huì)較少且部門領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì)培訓(xùn)缺乏動(dòng)力培訓(xùn)體系組織和形式缺乏系統(tǒng)性，存在結(jié)構(gòu)性不足，表現(xiàn)為重短期業(yè)務(wù)，輕長(zhǎng)期技能與集團(tuán)現(xiàn)有培訓(xùn)體系沒(méi)有實(shí)現(xiàn)對(duì)接，人才儲(chǔ)備和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃未能納入集團(tuán)統(tǒng)一體系123公司發(fā)展戰(zhàn)略略和擴(kuò)大市場(chǎng)場(chǎng)占有率的經(jīng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)對(duì)營(yíng)營(yíng)銷中心人才才產(chǎn)生多方面面的需求，目目前人才在數(shù)數(shù)量、素質(zhì)和和管理能力等等方面尚不能能滿足需要營(yíng)銷體系現(xiàn)狀狀現(xiàn)有人員能力力、素質(zhì)結(jié)