BK公司薪酬管理存在的缺陷與解決路徑

PAGEBK公司薪酬管理存在的缺陷與解決路徑內(nèi)容摘要本文在國內(nèi)外已有研究的基礎(chǔ)上，采用文獻(xiàn)資料法和案例分析法對薪酬管理和薪酬管理體系的概念進(jìn)行界定，運(yùn)用公平理論、雙因素理論對BK公司的薪酬管理制度進(jìn)行了分析。分析發(fā)現(xiàn)BK公司薪酬管理問題包括薪酬管理體系陳舊、薪酬激勵作用不足、薪酬調(diào)整機(jī)制失效、薪酬管理隨意性強(qiáng)。在此基礎(chǔ)上分析引起問題的原因，并提出了強(qiáng)化思想認(rèn)識，采取物質(zhì)激勵和精神激勵并重的手段，并需要彈性的調(diào)控薪酬管理制度和發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，更需要公開征詢員工對薪酬管理的意見等解決措施。關(guān)鍵詞：BK公司；薪酬管理；激勵；員工

目錄一、緒論 3（一）研究背景 3（二）研究意義 3（三）研究對象 3二、理論基礎(chǔ) 3（一）薪酬 3（二）薪酬管理 3（三）績效考核 4（四）公平理論 4（五）雙因素理論 4三、BK公司薪酬管理的問題 5（一）薪酬管理體系陳舊 5（二）薪酬激勵作用不足 5（三）薪酬調(diào)整機(jī)制失效 6（四）薪酬管理隨意性強(qiáng) 6四、BK公司薪酬管理問題的成因 7（一）領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識不足 7（二）專業(yè)人才缺乏 7（三）績效作用較弱 8（四）一言堂的管理 8五、BK公司薪酬管理缺陷解決路徑 9（一）強(qiáng)化思想認(rèn)識 9（二）物質(zhì)精神并重 9（三）彈性調(diào)控薪酬 9（四）公開征詢意見 10六、結(jié)論 10參考文獻(xiàn) 12BK公司薪酬管理存在的缺陷與解決路徑一、緒論（一）研究背景薪酬管理是企業(yè)管理過程當(dāng)中一個不可或缺的重要環(huán)節(jié)，同樣是現(xiàn)代人力資源管理過程當(dāng)中的一項重要手段，通過利用薪酬管理手段可以使得員工獲得相應(yīng)的激勵，并通過薪酬的分層發(fā)放，使得員工在公司內(nèi)感受到競爭的意味，從而能夠不斷鞭策自身更好的去參與工作，可以說薪酬管理的優(yōu)勢是毋庸置疑的。薪酬是用人單位向員工提供的勞動報酬，而其表現(xiàn)形式是多種多樣的，有最直接性質(zhì)的經(jīng)濟(jì)薪酬，就具有一定福利特點(diǎn)的非經(jīng)濟(jì)薪酬或者按照薪酬的發(fā)放類型，也可劃分為貨幣性薪酬和非貨幣性薪酬，企業(yè)所實(shí)施的薪酬管理是在企業(yè)的組織管理和內(nèi)控機(jī)制指導(dǎo)之下，對員工薪酬所采取的支付策略發(fā)放策略和薪酬結(jié)構(gòu)策略，通過薪酬管理可以對員工的薪酬進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整，既包括了薪酬體系的設(shè)計，也包括了薪酬的日常管理等等?？偟膩碚f，企業(yè)發(fā)放薪酬的目標(biāo)是為了能夠留住人才，并能夠使得人才更好的發(fā)揮崗位價值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的盈利目標(biāo)。（二）研究意義基于這樣的研究背景論文展開了探討，希望能夠論述BK當(dāng)前薪酬管理的現(xiàn)實(shí)狀況。而本文的研究意義也在于通過分析該公司的薪酬管理現(xiàn)狀，能夠結(jié)合個人所學(xué)及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對公司的薪酬管理制度優(yōu)化提出更多的理論指導(dǎo)建議。（三）研究對象BK公司，始建于1964年，由原保定開關(guān)廠改制成立，位于保定市“中國電谷”工業(yè)園區(qū)，占地面積75000平方米，建筑面積36000平方米。公司擁有先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，一流的檢測手段，獲得多項國家專利，是國家認(rèn)定的高新技術(shù)企業(yè)。公司從事低壓電器元件、智能電網(wǎng)終端配電設(shè)備、高低壓成套設(shè)備等產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)。產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于軍工、鋼鐵、鐵路、醫(yī)藥、石化、電力、建筑等國家發(fā)展及民生建設(shè)的重點(diǎn)行業(yè)。二、理論基礎(chǔ)（一）薪酬薪酬是用人單位向員工提供的勞動報酬，而其表現(xiàn)形式是多種多樣的，有最直接性質(zhì)的經(jīng)濟(jì)薪酬，就具有一定福利特點(diǎn)的非經(jīng)濟(jì)薪酬或者按照薪酬的發(fā)放類型，也可劃分為貨幣性薪酬和非貨幣性薪酬，企業(yè)所實(shí)施的薪酬管理是在企業(yè)的組織管理和內(nèi)控機(jī)制指導(dǎo)之下，對員工薪酬所采取的支付策略發(fā)放策略和薪酬結(jié)構(gòu)策略，通過薪酬管理可以對員工的薪酬進(jìn)行動態(tài)的調(diào)整，既包括了薪酬體系的設(shè)計，也包括了薪酬的日常管理等等。（二）薪酬管理薪酬管理指的是現(xiàn)在企業(yè)在制定內(nèi)部控制和內(nèi)部管理條例的時候，考慮到對員工所給付的一定勞動報酬水平，所制定的制度或構(gòu)建的體系，一般來說薪酬管理是一個動態(tài)的過程，通過不同崗位和不同員工的付出收益率來動態(tài)的制定薪酬發(fā)放的標(biāo)準(zhǔn)，但同時薪酬管理又是相對比較固定的，這指的是薪酬的構(gòu)成部分是相對比較固定的，有著明確的組成部分，且薪酬的發(fā)放時間，發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)都相對比較固定，當(dāng)前企業(yè)在制定薪酬管理政策的時候，往往是考慮到員工的績效考核結(jié)果和薪資評價制度等，但由于各企業(yè)之間的管理模式有所不同，所以在面對不同員工、崗位和團(tuán)隊的時候，企業(yè)所提供的薪酬管理制度都是有著一定細(xì)微差別的。（三）績效考核績效考核，是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，是指考核主體對照工作目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。（四）公平理論公平理論是研究工資報酬分配的合理性、公平性對職工工作積極性影響的理論。由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1965年提出。該理論認(rèn)為：職工對收入的滿意程度能夠影響職工工作的積極性，而職工對收入的滿意程度取決于一個社會比較過程，一個人不僅關(guān)心自己的絕對收入的多少，而且關(guān)心自己相對收入的多少。每個人會把自己付出的勞動和所得的報酬與他人付出的勞動和所得的報酬進(jìn)行社會比較，也會把自己現(xiàn)在付出勞動和所得報酬與自己過去所付出的勞動和所得的報酬進(jìn)行歷史比較，職工個人需要保持一種分配上的公平感，如果當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己的收支比例與他人的收支比例相等，或現(xiàn)在的收支比例與過去的收支比例相等時，他就會認(rèn)為公平、合理，從而心情舒暢，努力工作，如果當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己的收支比例與他人的收支比例不相等，或現(xiàn)在的收支比例與過去的收支比例不相等時，會產(chǎn)生不公平感，內(nèi)心不滿，工作積極性隨之降低。在國外，企業(yè)依據(jù)公平理論的基本觀點(diǎn)，采取種種措施，如單獨(dú)秘密發(fā)放獎金等，努力使職工產(chǎn)生一種主觀上的公平感，從而調(diào)動職工積極性公平理論在人資薪酬管理中的應(yīng)用，多是體現(xiàn)在薪酬的公平分配之中，在這個分配過程里，主要是從兩方面來實(shí)現(xiàn)相對公平的，分別是內(nèi)部的公平以及外部的公平。這也是BK公司薪酬體系優(yōu)化設(shè)計的時候需要遵循的最為基本性的原則。當(dāng)?shù)玫降母鞣N報酬與花費(fèi)的時間精力、個人努力等各項投入的因素進(jìn)行比值后與同一個組織內(nèi)部的人員進(jìn)行對比感覺得到同樣報酬時就認(rèn)為是公平的；同樣的，將自己現(xiàn)在報酬與投入的比值與過去的報酬與投入的比值進(jìn)行比較時感覺相同也認(rèn)為是公平的。BK公司企業(yè)管理層在進(jìn)行相關(guān)體系的升級完善時，需嚴(yán)格做到公正與公平，此外，還要樹立以公平為核心的企業(yè)文化，以實(shí)現(xiàn)對員工正確三觀的樹立與引導(dǎo)。而員工也要重視BK公司企業(yè)的制度，掌握其公平性分配的方式。（五）雙因素理論美國的行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick·Herzberg）提出了“保健因素—激勵因素”理論（Healthfactor-motivationtheory），又稱雙因素理論（Two-factortheory）。赫茨伯格的雙因素理論同馬斯洛的需求層次理論有對應(yīng)之處，馬斯洛層次理論中較低的三層需求因素對應(yīng)雙因素理論中的保健因素，較高的兩層需求因素對應(yīng)激勵因素。兩種理論的相同點(diǎn)是均著重強(qiáng)調(diào)個人的需求，未與組織目標(biāo)相互聯(lián)系，但雙因素理論更關(guān)注于工作因素的激勵作用。雙因素理論中的保健因素主要指企業(yè)中所有職工都有的或者共同承擔(dān)的因素，包括企業(yè)政策、職工薪酬福利、企業(yè)管理、工作環(huán)境等。這些因素的缺失或者未達(dá)到他們的基本要求時，會帶來嚴(yán)重的不良清緒，因此保健因素是為了去除工作不滿情緒的。而激勵因素是為了激勵職工工作積極性的，通常是指在企業(yè)中那些能給職工帶來滿意度的各類因素，包括額外的獎金、精神獎勵、成就的認(rèn)可、個人發(fā)展、職責(zé)的變動等，在保健因素得到基本滿足之后，這些因素可以激發(fā)員工潛能，提高職工業(yè)績水平，從而提高企業(yè)整體的績效水平。雙因素理論對于BK公司薪酬管理具有重要啟示，BK公司職工的薪酬結(jié)構(gòu)要兼顧保健因素部分和激勵因素部分，其中職工薪酬結(jié)構(gòu)中基本薪酬更多的是作為保健因素的，雖然每個人的基本薪酬水平不會完全相同，但這部分通常是每位職工均有的且基本能滿足每個人的生活需求。而在BK公司薪酬結(jié)構(gòu)中的變動薪酬部分通常是作為激勵因素的，這部分薪酬通常與個人業(yè)績進(jìn)行掛鉤，BK公司企業(yè)需要在這一部分中拿出一定的比例作為保健因素，但變動薪酬部分不可過度平均主義，否則對職工就失去了的激勵作用。雙因素理論對如何做好BK公司人員思想工作也具有指導(dǎo)意義，尤其在不確定的市場環(huán)境下，企業(yè)人員的穩(wěn)定性和思想變化通常較為重要，BK公司在進(jìn)行物質(zhì)激勵的同時應(yīng)關(guān)注職工精神上的需求，應(yīng)同時使用物質(zhì)激勵、精神激勵以及對職工進(jìn)行關(guān)懷等辦法才能更有效的發(fā)揮激勵作用。三、BK公司薪酬管理的問題（一）薪酬管理體系陳舊那么管理活動的開展首先依賴于企業(yè)內(nèi)部所建立的薪酬管理體系與各項制度，一般來說企業(yè)為了能夠滿足日常的工資發(fā)放需求，為了達(dá)到勞動報酬的公平性和客觀性，往往會在一個企業(yè)內(nèi)部實(shí)施固定的薪酬管理辦法和薪酬組成方法，而BK公司同樣如此，在實(shí)際調(diào)查中了解到BK公司當(dāng)前存在著薪酬管理體系成就的實(shí)際問題，這主要表現(xiàn)為BK公司自2011年設(shè)置了完善的薪酬體系以來，在10年的發(fā)展過程當(dāng)中，并沒有考慮到外部市場的變化，也沒有考慮到當(dāng)前企業(yè)發(fā)展方向的變化，更沒有考慮到當(dāng)前人才市場的競爭激烈性以及員工的過快流失問題在薪酬管理體系上沿用了10年之前的老辦法，這樣的薪酬管理方式，雖然也能夠?yàn)槊棵麊T工發(fā)放經(jīng)濟(jì)性報酬，可是在非經(jīng)濟(jì)性報酬支付方面卻稍顯滯后。結(jié)合實(shí)際調(diào)查并翻閱財務(wù)部門和人事部門提供的人員工資發(fā)放表格，可以了解到BK公司當(dāng)前的薪酬構(gòu)成是比較簡單的，主要是由基本薪酬和獎勵津貼這兩項構(gòu)成一些特殊的部門，還會根據(jù)對企業(yè)的獨(dú)特貢獻(xiàn)為其發(fā)放年底獎金，例如技術(shù)部門內(nèi)的員工如果可以研發(fā)出一個專利技術(shù)，那么專利費(fèi)用將抽取20%的比例發(fā)放給個人。但是當(dāng)前薪酬管理制度卻沒有與員工的實(shí)際發(fā)展緊密的結(jié)合在一起，在薪酬組成要素的補(bǔ)貼性薪酬，紅利性薪酬以及福利性薪酬上都稍顯落后，在福利待遇上僅能夠?yàn)閱T工提供福利保障，而在補(bǔ)貼上只能夠?yàn)殇N售部門的員工提供每月30塊錢的基本話費(fèi)補(bǔ)助。在薪酬的發(fā)放形式上主要是以這種經(jīng)濟(jì)性薪酬支付方式為主，非經(jīng)濟(jì)性薪酬，例如公司的股份紅利和分紅等等這些內(nèi)容卻沒有在薪酬管理體系當(dāng)中有所體現(xiàn)，這種比較陳舊的薪酬管理制度使得很多員工無法將自己的發(fā)展同公司的發(fā)展緊密的結(jié)合在一起，而這種陳舊的管理制度模式同樣也是BK公司當(dāng)前在薪酬管理活動當(dāng)中所暴露出來的一大問題所在。（二）薪酬激勵作用不足結(jié)合薪酬及薪酬管理相關(guān)概念的解讀，可以了解到薪酬作為一種經(jīng)濟(jì)性報酬的支付方式，也作為勞動價值的重要體現(xiàn)，在其管理的過程當(dāng)中最重要的作用就在于可以起到一定的接力作用，當(dāng)員工獲得薪酬以后，可以根據(jù)薪酬獲得的多少來分析企業(yè)對其工作的認(rèn)可程度，而根據(jù)橫向比較其他同事的薪酬獲得情況，也可了解到自己在企業(yè)內(nèi)部所處的地位以及領(lǐng)導(dǎo)對自己的看法。通過合理的薪酬管理手段更可以達(dá)到有效的激勵措施，例如當(dāng)前企業(yè)總是使用績效考核辦法作為薪酬發(fā)放的重要標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)員工的付出多少以及創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的多寡，為員工動態(tài)的發(fā)放薪酬，這樣的薪酬使得員工能夠?yàn)榱俗陨淼慕?jīng)濟(jì)利益獲得而不斷的去參與到工作當(dāng)中。但結(jié)合實(shí)際調(diào)查也可以了解到當(dāng)前BK公司的薪酬管理制度，由于過于落后和陳舊，在薪酬的發(fā)放過程當(dāng)中呈現(xiàn)出明顯的大鍋飯問題，很多領(lǐng)導(dǎo)往往出于人情，面子關(guān)系，在為員工進(jìn)行績效考評的時候，只能夠?yàn)樗麄兇蛏弦粋€平均分，這樣的分?jǐn)?shù)，并沒有遵循績效考核的客觀性原則和真實(shí)性原則，反而喪失了績效考核的激勵作用，也使得這樣的平均分值在最終的薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)中難以呈現(xiàn)出層次性，一旦薪酬無法體現(xiàn)出較強(qiáng)的層次性，那么員工就會有一種干多干少一個樣干好干壞一個樣的錯誤心態(tài)，久而久之必然會造成員工內(nèi)心的懶待情緒出現(xiàn)，這樣的薪酬管理不僅不利于激勵作用的發(fā)揮，反而會使得員工在大鍋飯的薪酬體制之下漸漸喪失斗志，受到惡性環(huán)境的影響，逐漸喪失了工作的積極性，從而產(chǎn)生了劣幣驅(qū)逐良幣的不良影響，最終使得整個公司內(nèi)部的員工都開始消極怠工。（三）薪酬調(diào)整機(jī)制失效之所以在薪酬這一概念的基礎(chǔ)上進(jìn)一步衍生了薪酬管理的概念，就是因?yàn)樾匠瓴⒉粌H僅是每個月定期定量的支付工資報酬這么簡單，而是需要動態(tài)的去調(diào)整薪酬發(fā)放的內(nèi)容和數(shù)額，甚至是變換薪酬當(dāng)中的組成要素，才能夠使得員工受到相應(yīng)的管理，并不斷激勵員工積極主動的參與工作，可在參與到BK公司的調(diào)查當(dāng)中，卻可以了解到BK公司目前存在著薪酬調(diào)整機(jī)制基本失效的實(shí)際問題，這種調(diào)整機(jī)制的失效表現(xiàn)為BK公司在長時間的發(fā)展過程當(dāng)中，每個月每名員工能夠拿到手的薪酬工資基本是固定的，或者說會根據(jù)員工的一定表現(xiàn)有細(xì)微的調(diào)整，這種調(diào)整幅度大多為每月30元到100元左右。這種小幅度的調(diào)整并不能夠充分的發(fā)揮薪酬管理的激勵作用，甚至可以說有時候員工在工作中犯了錯事受到處罰，或因?yàn)檫t到需要扣除他們的全勤獎金的時候，這些懲處力度較弱，都使得薪酬的調(diào)整機(jī)制失效，有錯不罰有功不獎，這樣的不良工作環(huán)境和工作氣氛影響著薪酬的調(diào)整機(jī)制，令薪酬每個月以固態(tài)的方式發(fā)放到員工的手中，卻沒有以動態(tài)的形式去感染著員工并激勵著員工，這樣的薪酬調(diào)整機(jī)制令員工漸漸喪失斗志，也利用薪酬管理的價值無法有效發(fā)揮出來。（四）薪酬管理隨意性強(qiáng)通過參與到BK公司的實(shí)際調(diào)查并與領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行談話，了解到BK公司的領(lǐng)導(dǎo)在從事薪酬管理的時候，缺乏科學(xué)的理論作為直接引導(dǎo)，而主要以企業(yè)一把手和分管領(lǐng)導(dǎo)的主觀意愿作為確定薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)和發(fā)放時期的重要依據(jù)，這樣就使得領(lǐng)導(dǎo)的主觀隨意性最終決定著薪酬管理的水平，而通過分析領(lǐng)導(dǎo)自身的學(xué)歷能力，又可以發(fā)現(xiàn)大部分領(lǐng)導(dǎo)都不具備薪酬管理或人力資源管理方面的專業(yè)學(xué)習(xí)經(jīng)歷，更多領(lǐng)導(dǎo)是以工商管理和市場營銷這兩個專業(yè)作為初始學(xué)歷的，他們在薪酬管理方面缺乏先天的系統(tǒng)學(xué)習(xí)基礎(chǔ)，在后天也沒有參與一些薪酬管理的技能培訓(xùn)課程，這導(dǎo)致這部分領(lǐng)導(dǎo)在完全依靠自身主觀意愿的基礎(chǔ)之下，所做出的各種薪酬管理決策和要求都缺乏科學(xué)性，甚至由于領(lǐng)導(dǎo)的主觀隨意性過強(qiáng)而造成薪酬管理工作的開展，存在著朝令夕改的現(xiàn)實(shí)問題。這樣的問題一旦出現(xiàn)，會使得公司內(nèi)部的管理機(jī)制逐漸趨于混亂，隨意性過強(qiáng)也使得薪酬管理各項決策的提出容易產(chǎn)生更多的誤區(qū)和偏差。四、BK公司薪酬管理問題的成因（一）領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識不足結(jié)合現(xiàn)狀調(diào)查，可以了解到BK公司當(dāng)前在實(shí)施薪酬管理這項工作的時候，更多的是依賴于領(lǐng)導(dǎo)的主觀意愿，也就是通過企業(yè)一把手領(lǐng)導(dǎo)的個人意愿來對薪酬管理制度做出相應(yīng)的調(diào)整，那么領(lǐng)導(dǎo)對于薪酬管理的認(rèn)識程度和重視程度，很大程度上就決定著這項工作的開展情況以及最終的管理效果，為此本人也對BK公司內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)對薪酬管理這項工作的實(shí)際看法和重視程度進(jìn)行了深入的了解，結(jié)合實(shí)際調(diào)查了解到在BK公司內(nèi)部存在著薪酬管理重視程度不足的實(shí)際問題，其中雖然有30%的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)表示這項工作是非常重視的，也有/27的領(lǐng)導(dǎo)表示這項工作比較重要，但同時還有38%的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)表示薪酬管理這項工作是不太重要的，甚至還有5%的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為這項工作是完全不重要的，而盡管有57%的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為薪酬管理工作是相對較重要的，但是他們對于薪酬管理的看法也僅僅停留在人力成本這一個層面之上，認(rèn)為薪酬管理之所以重要，是希望通過合理的薪酬管理調(diào)控來達(dá)到降低人力成本付出的目的，從而使得企業(yè)的成本付出壓力逐漸降低，卻沒有深入去思考薪酬管理會對員工產(chǎn)生的激勵作用，以及薪酬管理會對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展所產(chǎn)生的重要價值。圖1A公司內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)對薪酬管理的看法（二）專業(yè)人才缺乏人才是任何一項工作開展的基礎(chǔ)，更是關(guān)鍵，為什么BK公司當(dāng)前在人力資源管理和薪酬管理方面暴露出如此多的問題呢，實(shí)際上就是因?yàn)锽K公司在薪酬管理專業(yè)人才方面存在著嚴(yán)重的匱乏現(xiàn)象，這種匱乏現(xiàn)象不僅表現(xiàn)在人力資源管理部門的內(nèi)部員工群體當(dāng)中，同樣也表現(xiàn)在企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)群體當(dāng)中。因此本人進(jìn)入到BK公司，并與人力資源管理部門的員工進(jìn)行約談，了解到公司內(nèi)部人力部員工及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的一般學(xué)歷水平和專業(yè)能力，結(jié)合實(shí)際調(diào)查可以了解到BK公司人力資源管理部門內(nèi)部員工共有7名，而其中非人力資源專業(yè)的員工就為5名剩余兩名人力資源管理專業(yè)的員工，一名為專科、一名為本科。在整個人力資源管理部門當(dāng)中，并不具備碩士級以上的高端學(xué)歷人才。而非人力專業(yè)的畢業(yè)生，在從事這方面工作的時候，往往會存在著專業(yè)理論不足和管理工作過度依賴領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)際問題。表2BK公司人力部員工學(xué)歷水平調(diào)查表人數(shù)?？票究拼T士及以上人力資源專業(yè)110非人力資源專業(yè)320而在調(diào)查BK公司內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)綜合學(xué)歷水平的時候，同樣也發(fā)現(xiàn)在BK公司內(nèi)部目前工具有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)13名，而在這13名領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)中，只有一名領(lǐng)導(dǎo)為人力資源專業(yè)的本科畢業(yè)生，其余12名領(lǐng)導(dǎo)均為非人力資源專業(yè)的畢業(yè)生，而其中甚至還有兩名為專科學(xué)歷的人員。由此可知當(dāng)前BK公司在人力資源管理方面暴露出來了，專業(yè)人才團(tuán)隊的短板從事薪酬管理工作的員工自身的專業(yè)程度都值得考量，而企業(yè)內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)又不具備高學(xué)歷的人力資源管理專業(yè)畢業(yè)生，在對薪酬管理的重視程度和理論體系了解程度上都有所欠缺，這就造成BK公司目前的薪酬管理調(diào)整機(jī)制失效，激勵手段喪失，以及管理體系過于陳舊等實(shí)際問題。表3BK公司領(lǐng)導(dǎo)學(xué)歷水平調(diào)查表人數(shù)?？票究拼T士及以上人力資源專業(yè)010非人力資源專業(yè)273（三）績效作用較弱無論是平衡計分卡還是標(biāo)桿分析法，這兩種戰(zhàn)略績效評價手段，其目標(biāo)都是為了能夠通過前期績效指標(biāo)的核定與后期員工的貢獻(xiàn)度和工作情況進(jìn)行橫向?qū)Ρ?，位于員工過去一段時間的工作情況進(jìn)行總結(jié)，并指導(dǎo)他們更有效的開展下一階段的工作，并做好查漏補(bǔ)缺，當(dāng)前中小企業(yè)卻忽視了績效考核體系的重要性，這主要表現(xiàn)為企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源管理績效缺乏評價制度和反饋制度。當(dāng)員工獲得績效考核結(jié)果以后，往往也缺乏相應(yīng)的反饋機(jī)制和結(jié)果評估機(jī)制，員工獲得了年終績效分?jǐn)?shù)，然后再拿到與之相匹配的績效獎金，這一年的工作就完成了，但績效考核的價值卻沒有很好的被發(fā)揮出來，員工既不知道自己的工作在哪些方面有所缺失，又不知道自己的分?jǐn)?shù)是如何得來的，更不會對照績效考核結(jié)果進(jìn)行自我檢查和自我提升。長此以往，績效考核制度將淪為形式主義的傀儡員工的工作積極性將被持續(xù)的打壓，甚至逐漸對自我勞動價值產(chǎn)生懷疑。（四）一言堂的管理在問題梳理當(dāng)中發(fā)現(xiàn)BK公司目前存在著薪酬管理隨意性較強(qiáng)的實(shí)際問題，究其原因主要是由于BK公司在管理機(jī)制上仍然沒有形成比較規(guī)范的協(xié)商體系，也沒有將以人為本的管理理念貫徹入企業(yè)的薪酬管理制度當(dāng)中，薪酬管理的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)放時間以及發(fā)放的具體數(shù)額都是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一句話所決定的，例如在2020年新型冠狀病毒疫情來臨的當(dāng)下，BK公司所實(shí)施的薪酬管理制度是多變的，從一開始為員工發(fā)放基本薪酬福利作為基礎(chǔ)生活保障，到后來由于公司面臨著更多的虧損問題和成本風(fēng)險問題，所以不得不采取80%或50%這兩個檔次的薪酬標(biāo)準(zhǔn)予以發(fā)放。而與人力資源管理部門的員工進(jìn)行商談的時候，也可以發(fā)現(xiàn)到在疫情期間到底如何發(fā)放工資，每個月發(fā)放工資的時間具體為哪一天，這些實(shí)際問題都是由領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)商以后再告知人力資源管理部門的，該公司一般是每個月15號發(fā)放工資，可是在4月15日前公司領(lǐng)導(dǎo)仍然沒有給予人力部門員工一個確切的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)和發(fā)放方式，所以工資發(fā)放的時間只能一拖再拖，等待4月20日左右時，領(lǐng)導(dǎo)作出了最終決策和發(fā)放要求，才能夠予以統(tǒng)一發(fā)放。五、BK公司薪酬管理缺陷解決路徑（一）強(qiáng)化思想認(rèn)識建議BK公司領(lǐng)導(dǎo)目前需要明確薪酬調(diào)查對象,用科學(xué)的方法收集并統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料,保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠,解決對外競爭力問題。其次,建立科學(xué)的職位評價系統(tǒng),解決對內(nèi)公平性問題?？茖W(xué)的職位評價需要考慮職位所需的知識技能、工作強(qiáng)度、工作責(zé)任和工作環(huán)境等方面的因素,通過綜合評價這些因素確定工資級別,而不是簡單地與職務(wù)掛鉤。同時,公司不僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報酬,而且要充分了解員工的個人需要和職業(yè)發(fā)展意愿,為其提供適合其要求的職業(yè)攀升道路。嚴(yán)格根據(jù)“精簡高效”的原則來對崗位進(jìn)行設(shè)置,針對分工過細(xì)、工作量不夠飽滿的崗位進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,以工作分析為出發(fā)點(diǎn),嚴(yán)格按照統(tǒng)一規(guī)范的格式對崗位說明書進(jìn)行編寫,對崗位職責(zé)、任職條件等內(nèi)容進(jìn)行明確,為下一步績效考核提供客觀的依據(jù)。（二）物質(zhì)精神并重在薪酬管理活動當(dāng)中，除了常見的經(jīng)濟(jì)性支付手段，也就是通過發(fā)放工資和金錢福利待遇等內(nèi)容來起到一定的管理作用以外，還有一種相對比較隱蔽的管理方式，也就是精神激勵方法，通過非經(jīng)濟(jì)性的報酬支付，使得員工感到自己在企業(yè)內(nèi)部是受到重視的，自己的工作價值是受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可和關(guān)注著的，從而就是不斷激發(fā)員工的積極性，而非懷揣著當(dāng)一天和尚撞一天鐘的懶惰思想。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，人的精神待遇具有兩種類型的精神需要，即激勵需要和環(huán)境需要。激勵需要包括：工作本身、社會承認(rèn)、責(zé)任、成就、發(fā)展、進(jìn)步；環(huán)境需要包括：公司政策與行政管理、工資、工作條件、與上級的關(guān)系、與同事的關(guān)系、與下級的關(guān)系、安全、地位。（三）彈性調(diào)控薪酬績效考核和評價辦法一直以來是有效調(diào)整員工薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的重要依據(jù)，考慮到BK公司目前已經(jīng)出臺了比較完善的薪酬規(guī)章制度，所以建議BK公司可以在績效考核制度上強(qiáng)調(diào)與薪酬管理體系的聯(lián)系性，以績效考核結(jié)果和評價內(nèi)容作為薪酬彈性調(diào)控的主要依據(jù)。目前中小企業(yè)企業(yè)需要將績效考核和員工激勵這兩項工作結(jié)合在一起，將員工激勵作為績效考核的結(jié)果，也將績效考核作為員工激勵的測評方式，通過績效考核來評價員工的工作能力和工作情況，從而為其提供相應(yīng)的激勵手段和激勵結(jié)果。因此在績效考核制度的制定過程當(dāng)中，不能夠總是為了考核而考核，也不能夠?qū)l(fā)放年終獎作為績效考核的唯一目標(biāo)，而是需要充分的發(fā)揮績效考核的引導(dǎo)作用，使得績效考核幫中的各項指標(biāo)都能夠符合每名員工的崗位實(shí)際情況，能夠使得指標(biāo)逐漸引領(lǐng)員工發(fā)展并提高自身的工作效率，逐漸實(shí)現(xiàn)自主管理和自我約束。而這也涉及到了馬斯洛的需求層次理論，也就是更高層次的一種需求滿足及成就感的滿足，通過績效考核可以使得員工感到自己的工作是被肯定的了，感到自己的付出是被他人所關(guān)注了的，更能夠使得員工增強(qiáng)在企業(yè)內(nèi)部的參與感和存在感，逐漸形成較強(qiáng)的團(tuán)體凝聚力和組織系列。（四）公開征詢意見薪酬作為一種勞動報酬的支付方式，其管理的主體也是人管理的對象，同樣也是人，為了能夠更好的發(fā)揮薪酬管理的激勵作用以及層次劃分作用，更加建議BK公司目前需要通過公開征詢意見的方式來完成，薪酬體系的打造，不能夠過度強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的一言堂作用，也不能夠主要以領(lǐng)導(dǎo)的主觀意愿作為薪酬管理制度的調(diào)整，而是需要將薪酬管理制度形成體系化和規(guī)范化的制度，絕對不能夠以個人的主觀意志為轉(zhuǎn)移，而是應(yīng)當(dāng)考慮到每名員工的切實(shí)需求。因此建議BK公司內(nèi)部可以實(shí)施積分制度，這是建立在績效考核制度之上的一種更細(xì)化的考核辦法，根據(jù)員工每次工作的實(shí)際表現(xiàn)和每天的工作情況，為其進(jìn)行積分，表現(xiàn)優(yōu)異者加分，表現(xiàn)不良者則適當(dāng)扣分，這就運(yùn)用到了正激勵和負(fù)強(qiáng)化的手段，而每個季度都根據(jù)員工的積分情況在公司內(nèi)部進(jìn)行排名，對積分良好的員工及與經(jīng)濟(jì)性報酬的獎勵，同時也鼓勵員工使用自己所積累的積分去兌換一些特殊的獎勵。例如可以使用積分去兌換公積金的提升，可能兌換購車計劃兌換大病醫(yī)療保險，兌換外出旅游學(xué)習(xí)和進(jìn)修的機(jī)會等等。這樣就使得員工能夠在充分選擇自己未來發(fā)展需求和所需要的激勵內(nèi)容的基礎(chǔ)之上，更加積極主動的投身于工作之中，避免公司所提供的激勵手段與員工所需要的內(nèi)容之間產(chǎn)生偏差，而造成激勵效果的衰弱。六、結(jié)論綜上所述，薪酬管理對于一個企業(yè)的日常經(jīng)營以及員工活動積極性的激發(fā)來說，都有著至關(guān)重要的作用，這也是為什么薪酬管理一直以來被納入人力資源管理體系當(dāng)中的關(guān)鍵地位，也一直被各大現(xiàn)代企業(yè)所不懈探討。但值得注意的是，現(xiàn)代企業(yè)在實(shí)施薪酬管理活