華為跨國經(jīng)營戰(zhàn)略與管理

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目錄一、華為簡介二、跨國化發(fā)展歷程概述三、

國際化戰(zhàn)略四、

國際化的窘境及解決方案五、最終的跨國化發(fā)展成果六、跨國化對公司整體發(fā)展的意義一、華為簡介·華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司,總部位于廣東省深圳市。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò),無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品。為世界各地通信運(yùn)營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備軟件服務(wù)和解決方案?！?、順應(yīng)實(shí)勢,調(diào)整組織結(jié)構(gòu)·2、代銷起步,研發(fā)跟進(jìn)·3、建立全面研發(fā)體系·4、建立全球研發(fā)網(wǎng)·5、打造世界級高科技產(chǎn)業(yè)二

、華為發(fā)展歷程概述發(fā)展的四個階段·1、華為技術(shù)有限公司成立于1988年初,從事通信中國技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售,專門為電信運(yùn)營商提供光網(wǎng)絡(luò)、固定網(wǎng)、移動網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案,是中國電信市場的主要供應(yīng)商之一,成功進(jìn)入全球電信市場?！?、2002年底,華為的銷售額為220億元人民幣。在全球設(shè)立了包括印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等多個研究所?！?、截止2005年年底已累計申請專利超過11000件,已連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位。·4、2008年6月,在全球建立了100多個分支機(jī)構(gòu),營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球。目前,華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家,以及36個全球前50強(qiáng)的運(yùn)營商。三

、

國際化戰(zhàn)略進(jìn)軍國際市場路徑圖跨國發(fā)展戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實(shí)施背景2.3.1.1、戰(zhàn)略實(shí)施背景·（1）國內(nèi)電信設(shè)備市場的總體發(fā)展速度放緩,且由于政策原因,新技術(shù)應(yīng)用難以大規(guī)模啟動（如3G）,國內(nèi)市場已不能滿足華為的發(fā)展要求。·（2）國際市場空間廣闊,尤其是中東、非洲、東南亞這些新興市場進(jìn)入門檻低,國際電信設(shè)備制造巨頭高度關(guān)注?！ぃ?）華為是高科技企業(yè),每年銷售收入的10%作為研發(fā)投入,數(shù)額居全國之首,且其產(chǎn)品生命周期短,為取得投資回報,降低經(jīng)營風(fēng)險,華為需要巨大的市場規(guī)模來降低單位產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用?！ぃ?）進(jìn)入國際市場,華為能獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、范圍經(jīng)濟(jì)性和學(xué)習(xí)效應(yīng),繼而提高效率、銷售收入和利潤,有利于公司長期的高速發(fā)展。

開拓發(fā)達(dá)國家市場開拓發(fā)展中國家市場2

、華為進(jìn)軍國際市場路徑圖進(jìn)入香港全面開拓其他地區(qū)第二步第四步第三步第一步年份市場區(qū)域

主要國家1996年香港1997年獨(dú)聯(lián)體

俄羅斯1997年拉美

巴西等國1998年南部非洲

南非1999年東南亞

泰國

新加坡

馬來西亞2001年歐洲法國

德國

英國

西班牙

葡萄牙

瑞典等國家2001年北美美國

加拿大2001年亞太香港

印尼

尼泊爾日本

韓國

新加坡2003年中東北非

埃塞俄比亞

尼日利亞

肯尼亞

毛里求斯

烏干達(dá)2005年中東伊朗

伊拉克路徑拉美地區(qū)

、俄羅斯-南部非洲

、東南亞-亞太地區(qū)

、歐洲和北美。第一招：

借船出海第二招：

自發(fā)主義+拿來主義第三招：

與競爭對手“手拉手

”3

、跨國化戰(zhàn)略分析三招奠基

海外2003年,華為已大規(guī)模進(jìn)入東南亞、非洲、南美、東歐等市場。由于北美等市場的門檻相當(dāng)高,華為在這些地方缺乏品牌認(rèn)知、渠道和示范用戶,一直沒有太大突破。如果在北美孤軍奮戰(zhàn),不知要耗費(fèi)多少人力財力,效果也不可預(yù)知。華為很快找到了一條捷徑。2002年6月,華為與3Com公司開始談判成立合資公司事務(wù)。在長達(dá)9個月的醞釀、談判后,華為3Com于2003年11月正式成立。公司主要面向全球企業(yè)用戶提供數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域的相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)；并在中國大陸設(shè)立獨(dú)資公司承擔(dān)研發(fā)、生產(chǎn)以及中國市場的銷售業(yè)務(wù)。1）

借船出海—2）自發(fā)主義+拿來主義——由于國際電信巨頭的技術(shù)封鎖,華為剛剛起步時,不可能與國際巨頭有平等對話進(jìn)行技術(shù)合作的機(jī)會,因此,華為將所有資金都投入到了C&C08程控交換機(jī)的研制中。孤注一擲,終于成功,C&C08交換機(jī)奠定了華為在國內(nèi)通信行業(yè)的領(lǐng)先地位,并靠此打入世界市場,就因?yàn)槿A為的核心知識產(chǎn)權(quán)幾乎沒有一點(diǎn)是外國的。盡管一直堅持自主研發(fā),但華為不排斥通過其他途徑獲得技術(shù)進(jìn)步。而華為使用最多的一招是技術(shù)拿來主義——通過收購獲取必要的技術(shù)積累。3）與競爭對手”手拉手“——任正非認(rèn)為:華為的國際化是一步一步完成的，是與一個跨國公司合作然后再與另一家跨國公司合作推動的。2004年2月12日，總投資金額為1億美元的西門子華為TD-SCDMA正式成立。華為希望通過雙方的市場和產(chǎn)品應(yīng)用層面上的商業(yè)聯(lián)盟，把合作方向真正深入到技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的具體應(yīng)用上，從而為華為國際化助力。任正非說:和平與發(fā)展是國家之間的主旋律，開放與合作是企業(yè)之間的大趨勢，大家都考慮到未來世界誰都不可能獨(dú)霸一方，只有加強(qiáng)合作，你中有我，我中有你，才能獲得更大的共同利益。華為先后與西門子、英飛凌、德州儀器、摩托羅拉、微軟、英特爾、升陽微電腦、3Com、NEC、松下、TI、英特爾、SUN、IBM等多家公司開展過多方面的研發(fā)和市場合作。窘境:當(dāng)時的中國，在電信等技術(shù)行業(yè)還屬于市場追隨者的角色。除了較低的價格，根本沒有別的優(yōu)勢可與先進(jìn)國家同行競爭，技術(shù)上的劣勢便是華為進(jìn)軍國際市場的最大阻礙。解決方案:華為從一開始就非常重視自主的技術(shù)路線。志存高遠(yuǎn)的華為義無返顧地把代理所獲的微薄利潤，點(diǎn)點(diǎn)滴滴都放到小型交換機(jī)的自主研發(fā)上，從局部突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先，繼而帶來利潤；新的利潤再次投入到技術(shù)研發(fā)中，周而復(fù)始，心無旁騖，為今后華為的品牌戰(zhàn)略奠定了堅強(qiáng)的技術(shù)基礎(chǔ)。四

、

國際化的窘境及解決方案1

、技術(shù)上的劣勢2、如何進(jìn)入國際巨頭的傳統(tǒng)優(yōu)勢地帶—?dú)W美市場窘境:2003年，華為已大規(guī)模進(jìn)入東南亞、非洲、南美、東歐等市場。由于北美等市場的門檻相當(dāng)高，華為在這些地方缺乏品牌認(rèn)知、渠道和示范用戶，一直沒有太大突破。解決方案:華為的采取漸進(jìn)式國際化。漸進(jìn)式——以打開國際市場為撬點(diǎn)，采用間接出口和直接出口逐漸積累國際化經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)，從而進(jìn)行海外市場的擴(kuò)張，最終達(dá)成占有國際市場份額的目標(biāo)。在保持貿(mào)易式進(jìn)入的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以根據(jù)客觀需要可直觀可能具體策劃如何逐步的，漸進(jìn)的向更高層次過渡，有目的，有計劃的開展跨國經(jīng)營，把我時機(jī)，步步為營。3、如何建立有效的激勵機(jī)制和企業(yè)文化窘境:合資雙方的企業(yè)文化背景明顯不同。3COM那種美國式的獨(dú)立悠閑自由的IT人文精神和華為那種對獵物窮追不舍的群狼戰(zhàn)術(shù)形成極大反差。美國式經(jīng)營方式與中國本土企業(yè)經(jīng)營模式之間也有所不同，雙方的企業(yè)文化還有待磨合。華為的海外員工超過3000人，如何把散布在世界各地的員工用一種文化統(tǒng)一起來，這是華為所必須解決的。解決方案:華為不斷汲取在戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)管理上的最新經(jīng)驗(yàn)，采用薪酬、激勵、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等方法把散布在世界各地的員工用同一種文化組織起來。4、如何解決信貸風(fēng)險問題窘境:由于華為目前進(jìn)入的大多數(shù)城市仍為欠發(fā)達(dá)地區(qū)，其獲得項(xiàng)目的機(jī)會常常伴隨著苛刻的條件，電信設(shè)備的海外競標(biāo)又是買方信貸，因此，華為提供信貸不僅尋找擔(dān)保銀行時難度大，并且操作起來風(fēng)險很高，影響了運(yùn)營商的還款時間和能力。解決方案:控制信貸風(fēng)險，謹(jǐn)慎進(jìn)入高風(fēng)險國家市場。一方面，對于政局不穩(wěn)定的國家，可以考慮小規(guī)模進(jìn)入該國市場，等政局穩(wěn)定時在大規(guī)模進(jìn)入；另一方面，華為可以緊跟國家的外交政策，多進(jìn)入于中國有良好外交關(guān)系的國家市場。5、知識產(chǎn)權(quán)問題窘境:雖然華為的研究員遍布各大市場，申請專利的個數(shù)在國內(nèi)也是首屈一指，但在面對3G領(lǐng)域，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備領(lǐng)域，都不是高通和思科的對手，如果技術(shù)研發(fā)不能大幅度提升，華為的海外戰(zhàn)略仍然有可能受困于知識產(chǎn)權(quán)訴訟，陷入難以自拔的境地。解決方案:堅持研發(fā)投入，進(jìn)一步提升研發(fā)能力。應(yīng)該充分考慮和外國機(jī)構(gòu)合作，通過購買，簽署互相使用對方專利協(xié)議等方式，來進(jìn)一步提升研發(fā)能力，同時避免今后在國際市場遇到知識產(chǎn)權(quán)糾紛。6、營銷人才與營銷網(wǎng)絡(luò)問題窘境:國際化初期，華為利用國內(nèi)派出的銷售隊伍，采取與國內(nèi)相同的直接與電信運(yùn)商洽談的直銷模式，希望將國內(nèi)市場的經(jīng)驗(yàn)延伸到更大的領(lǐng)域。但實(shí)踐證明，這條道路在南美之外的發(fā)展中國家比較有效，在發(fā)達(dá)國家根本行不通。因?yàn)榘l(fā)達(dá)市場完全靠市場經(jīng)驗(yàn)運(yùn)作，國內(nèi)銷售人才無法適應(yīng)發(fā)達(dá)國家的政治文化環(huán)境、語言、溝通習(xí)慣等諸多障礙，往往無用武之地。解決方案:進(jìn)一步提升人員素質(zhì),引入國際化人才。華為目前處于國際化的關(guān)鍵時刻,因此要加快引入具有國際營銷經(jīng)驗(yàn)的人才,形成源源不斷地人才后備資源,在中高層崗位上,也可以考慮引入富有國際化運(yùn)營經(jīng)驗(yàn) 的高級人才,以加快華為管理團(tuán)隊的國際化進(jìn)程。7、品牌的認(rèn)可問題窘境:華為作為一個中國高科技品牌，在進(jìn)入國際市場時，遇到的最大問題就是品牌認(rèn)可問題。一個發(fā)展中國家越是經(jīng)營高端品牌，國際影響力就越低，所以華為的名字在國外仍然比較陌生。因此，只有十幾年歷史的華為，其品牌沉淀與歐美老牌企業(yè)相比，差距仍然很大。解決方案:實(shí)行海外上市，一方面可以籌集到國際化發(fā)展的資金；另一方面，可以幫助華為在國際市場上提高自己的知名度，也是提升華為的國際品牌影響力的一個好的選擇，因?yàn)楣久殖霈F(xiàn)在海外資本市場上，是一個最好的廣告。1

、華為公司成為最大的黑馬2

、成長為全球化的公司3

、通訊領(lǐng)域突破很大4

、市場份額占有比例增大五

、跨國化的發(fā)展成果四大成果·1、華為公司成為最大的黑馬在今年11月8日剛出爐的“2011中國民營企業(yè)500強(qiáng)”名單中，華為以1851.76億元營業(yè)收入登頂?？v觀這份榜單情況，身為冠軍的華為不愧為最大的黑馬?！?.成長為全球化的公司今天的華為已成長為一個全球化公司，在海外設(shè)立了22個地區(qū)部，100多個分支機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)也由單純的通訊設(shè)備供應(yīng)轉(zhuǎn)向了整體的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)，是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商。在電信網(wǎng)絡(luò)、全球服務(wù)和終端三大領(lǐng)域都確立了端到端的領(lǐng)先地位。目前,華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球140多個國家,服務(wù)全球運(yùn)營商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。目前，華為在大容量數(shù)字交換機(jī)、商業(yè)網(wǎng)、智能網(wǎng)、用戶接入網(wǎng)、SDH光傳輸、無線接入、圖像多媒體通訊、寬帶通訊、高頻無關(guān)電源、監(jiān)控工程、集成電路等通信領(lǐng)域的相關(guān)技術(shù)上，已形成一系列突破，研制了眾多拳頭產(chǎn)品。·4.市場份額占有比例增大華為研究的成果累累，開發(fā)的產(chǎn)品涵蓋了電信主要領(lǐng)域。目前，在國內(nèi)市場上，華為產(chǎn)品已占有相當(dāng)?shù)姆蓊~，如交換機(jī)市場占有率為20%、接入網(wǎng)市場份額為70%。·3

、通訊領(lǐng)域突破很大1、實(shí)行走出去戰(zhàn)略可以使華為獲得更加廣闊的市場,擴(kuò)大市場占有率