民營企業(yè)人力資源管理中激勵機制的探析

民營企業(yè)人力資源管理中激勵機制的探析

摘要：為了有效地實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，民營企業(yè)應(yīng)該借鑒不同的人力資源管理模式，分析企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題，樹立“以人為本”的管理理念。同時民營企業(yè)要建立科學(xué)的人力資源管理制度，健全激勵機制，提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)人力資源管理激勵機制

一、引言

1978市場取向改革的初期，民營企業(yè)大多是依靠辛苦打拼，善于抓住時機建立起來的。此時如何在激烈的競爭中生存是企業(yè)最重要的挑戰(zhàn)，創(chuàng)業(yè)者首先注重的是成本和利潤，無法從整體上對管理制度進行宏觀的構(gòu)建。由于管理基礎(chǔ)薄弱，再加上長期對人力資源的認識不夠，企業(yè)沒有一套健全的選人，用人，留人的規(guī)范的人才管理機制。

隨著民營企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的日常事務(wù)逐漸增多，根本無法單憑企業(yè)的所有者來解決。在缺乏規(guī)范制度的約束下，企業(yè)的管理就處于一種隨意松散的狀態(tài)，經(jīng)營決策的效率和成功率逐漸下降。企業(yè)的發(fā)展迫切需要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，把企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)逐漸分開。企業(yè)的所有者不再直接管理日常事務(wù)，而是由股東聘請的經(jīng)理來對企業(yè)的整體運營進行直接負責(zé)。這就要求企業(yè)的經(jīng)營事務(wù)必須按照透明的制度規(guī)范來實施。隨著企業(yè)的發(fā)展規(guī)模越大，企業(yè)的對各種類型人才的需求逐漸增大，人力資源管理制度的不健全已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的‘瓶頸’。

二、管理現(xiàn)狀及存在的問題分析

第一：過多依賴家族式管理，缺乏科學(xué)的人才引進機制

以前企業(yè)對人才的招聘，選拔，任用，幾乎都有企業(yè)所有者決定，“人治”的成分居多。在發(fā)展的初期，民營企業(yè)中高層管理人員有40%左右由業(yè)主的家族成員或親朋好友擔(dān)任。傳統(tǒng)家族式人力資源管理成本少，道德風(fēng)險低，逆向選擇小等特點激活了民營企業(yè)的生長力，成為推動民營企業(yè)蓬勃發(fā)展的主導(dǎo)性因素。隨著企業(yè)的發(fā)展，如果過分依賴家族式人力資源管理模式就會引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內(nèi)耗和浪費。突出表現(xiàn)為：人才輸入渠道狹窄，外部的人才進入較難；由于人才來源單一，所受教育背景趨同，獲取社會信息量較小，容易導(dǎo)致思路狹隘；家族成員掌控企業(yè)較多的資源，無意間容易形成排擠外來人才的行為，使外來人員難以溶入團隊，缺乏對企業(yè)的認同感。這樣，民營企業(yè)就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環(huán)，直至危及企業(yè)的長遠發(fā)展。

第二：缺乏有效的個體激勵機制

企業(yè)要想獲得持續(xù)的發(fā)展，最關(guān)鍵的是必須吸引并留住更多具有豐富人力資本并且是企業(yè)需要的人才，但是人力資本最根本的特性是可以激勵，但不可以強迫。其特性決定了人力資本管理的核心理念只能是有效激勵。

影響個體努力程度的因素既有外部因素又有內(nèi)部因素。內(nèi)部因素主要是個人對生存和發(fā)展的需要；外部因素主要是企業(yè)文化的影響。

生存的權(quán)利滿足的條件下，員工還具有個體發(fā)展的需要。希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在民營企業(yè)里，普遍存在的問題有兩個：一方面，大多數(shù)民營企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務(wù)。為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權(quán)利，造成員工內(nèi)動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。

第三：缺少績效考核機制和快速的反饋渠道

績效考核是保證工資收入發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié),是科學(xué)地評價個體的勞動成果，激發(fā)個體努力的必要條件。

績效考核原則中有一個反饋性原則,即考核主管應(yīng)在考核結(jié)果出來后與每一個考核對象進行反饋面談,不但指出被考核者的優(yōu)點與不足并達到一致,更重要的是把改進計劃落實到書面,以杜絕不良績效的再次發(fā)生。但很多企業(yè)的主管人員一方面缺乏溝通技巧,使得反饋質(zhì)量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒,反饋工作不能長久進行。

第四：對人力資本的投入和開發(fā)不夠

通常民營企業(yè)需要的人才一般可以通過三種途徑獲得：培訓(xùn)、留用、和引進。對民營企業(yè)而言，由于其相對弱勢的地位及其相對有限的資源，在人才市場上很難吸引到足夠的高素質(zhì)人才來滿足自身發(fā)展的需要。培訓(xùn)自然就成為提高員工素質(zhì)，提升中小企業(yè)競爭實力的一條重要途徑。但目前企業(yè)員工培訓(xùn)狀況并不樂觀，存在諸如投入不足、專業(yè)人才匱乏、培訓(xùn)理念落后等問題。企業(yè)中進行系統(tǒng)化培訓(xùn)的還很少，而且受行業(yè)和企業(yè)管理人員素質(zhì)等因素的影響，差別較大。

三、解決的措施

第一、建立公開透明的人才聘用機制

建立一套透明公開的人才聘用機制，讓員工在開放平等的環(huán)境下展示自己的才能，最大限度地激發(fā)員工的積極性。只有員工的個人利益在規(guī)范的制度下得到保障，才有助于員工之間建立彼此的信任關(guān)系，不僅能留住人才，更能督促員工不斷學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，加強對企業(yè)的管理，更好地為企業(yè)服務(wù)。這樣既有利于企業(yè)的效率的提高，又可以讓員工在制度的保證下，對自己在企業(yè)的發(fā)展有更多的信心。

第二：健全個體激勵機制

新古典經(jīng)濟學(xué)派假定個體行為是完全理性的，即總是追求個人效用最大化。美國著名的發(fā)展經(jīng)濟學(xué)家萊賓斯坦建立的x效率理論卻認為個體的努力程度，即對自身體力腦力的運用程度不僅取決于個體的努力選擇，而且與企業(yè)文化的外部影響具有很大的相關(guān)性。但是就具體操作而言，對個體努力程度的監(jiān)督和測評的成本很高，必須對個體的行為、決策進行研究并設(shè)計一套合理的激勵機制才能盡可能大地發(fā)揮個體的努力程度。筆者認為有效的激勵機制

以下討論都是建立在如下兩個假設(shè)前提的基礎(chǔ)上：

假設(shè)1：個體對自己付出的成本和收入之間有一個預(yù)期，當(dāng)邊際成本等于邊際收入時個人效用最大化。

假設(shè)2：個體的成本就是自我感知的體力腦力勞動的耗費。個體的收入主要包括兩類：工資收入和由精神獎勵折合的等值收入。

1．.影響個體努力程度的內(nèi)部因素：

個體生存的需要：

主要的就是工資報酬，簡單地用工資收入來衡量。

用一個一次函數(shù)來表示：=其中L表示個體勞動。P是一個常數(shù)，表示在個體不參加勞動時，由社會保障部門提供的以維持其基本生活的救助金；當(dāng)個體參加工作時，P代表國家財政為個體支付的勞動保障金。

K表示單位勞動的收入，是一個需要稍后討論的變量。

個體發(fā)展的需要

員工具有個體發(fā)展的需要，希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。民營企業(yè)還應(yīng)該全面了解人才就業(yè)的動機和需要，認識到激勵因素的多樣性，重視人際關(guān)系的培養(yǎng)，進行相互溝通和交流，對員工的優(yōu)秀表現(xiàn)給予精神獎勵，更加人性化地管理。

科學(xué)地制定精神獎勵，不要以相同的方式激勵所有的員工,在擬定獎勵計劃前,先花時間了解員工間的需求差異并盡可能地根據(jù)個人情況分配不同的比例；尤為重要的是,要注重平時的點滴積累，決不能到關(guān)鍵時刻才想起兌現(xiàn)當(dāng)初的承諾。

2．影響個體努力程度的外部因素

個體擇業(yè)時，在相同的工作條件下會注重對企業(yè)文化氛圍的選擇。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的成長過程中所激發(fā)和營造出來的，被企業(yè)員工普遍認可和接受的價值取向，道德規(guī)范，群體意識等。企業(yè)的文化的積極影響越大，個體的表現(xiàn)水平越高，越能受到他人的認可與尊敬，他在這個氛圍中得到的精神獎勵就多；反之則越低。如果企業(yè)文化的建設(shè)欠缺，消極影響比較大，團體協(xié)作的氛圍不好就會