S-0TP 組織效能提升咨詢輔導(dǎo)服務(wù)規(guī)范征求意見稿

1S-0TP組織效能提升咨詢輔導(dǎo)服務(wù)規(guī)范本文件規(guī)定了S-0TP組織效能提升咨詢輔導(dǎo)服務(wù)的術(shù)語和定義、戰(zhàn)略規(guī)劃與績效發(fā)展、高效組織與4戰(zhàn)略規(guī)劃與績效發(fā)展4.1.1召開項(xiàng)目啟動會統(tǒng)一中高層管理人員的共識，明確薪酬體系設(shè)4.1.2實(shí)地調(diào)研采取訪談、小組座談、現(xiàn)場參訪等方式，對企業(yè)情況、人員4.1.3召開戰(zhàn)略解碼共識會研討，將愿景、使命、價值觀解碼形成具象化的表述?公司年度目標(biāo)，并將目標(biāo)層層分解，落實(shí)到部門和崗位，讓每個部門和崗位都明確年度要實(shí)現(xiàn)的結(jié)果，要做4.2戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行管理閉環(huán)4.2.1概述4.2.2戰(zhàn)略解碼與共識2a)績效計(jì)劃：將崗位年度目標(biāo)分解成“月度績效合約”。員工應(yīng)圍繞部門目標(biāo)，清晰所在崗位到底要完成年度、月度的工作是什么，并確保完成；上級不應(yīng)該做“甩手掌柜”，在員工完成工作的過程當(dāng)中，要履行指導(dǎo)、資源支持、監(jiān)督等各項(xiàng)管理責(zé)任。雙方共同努力，確保每個崗位的員工都深度認(rèn)可目標(biāo)、積極挑戰(zhàn)目標(biāo)和奮力達(dá)成b)過程管理：主要包括擬定行動計(jì)劃、進(jìn)行績效賦能、進(jìn)行過程檢審，具體如下：2)績效賦能：管理者與員工在明確目標(biāo)與行動計(jì)劃后，還須進(jìn)一步梳理、明確完成這些目標(biāo)的關(guān)鍵能力，并通過人才盤點(diǎn)、績效過程管理及績效分析等管理方法，發(fā)現(xiàn)員工能力的不足，采取針對性的行動，提升和發(fā)展員工的關(guān)鍵能力，有效支撐員工的計(jì)劃推進(jìn)和3)過程檢審：管理者在員工推進(jìn)目標(biāo)計(jì)劃過程中，要防止出現(xiàn)方向性偏差。南轅北轍，無節(jié)點(diǎn)檢審或周例會等方式，跟蹤員工進(jìn)度，防止走偏，即時督促，提升對全局的把控能c)評價分析：將考核賦予“發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題”的閉環(huán)功能，等于把考核變成了管理者的賦能工具。每一次考核，都是管理者以“教練”身份，讓員工不斷成長進(jìn)步，也讓管理者深化帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的管理實(shí)踐，不斷挑戰(zhàn)和d)改善激勵：企業(yè)經(jīng)營的目的是面向未來，創(chuàng)造更多的增量；而績效的考核著眼點(diǎn)在于對過去的評價，是關(guān)注存量市場，忽略了業(yè)務(wù)增量。績效考核要能做到與企業(yè)經(jīng)營相向而行，要求著眼未來而非只有回顧過去，所以考核評價不能僅有考和評的動作，還要有分析和改善。4.2.4戰(zhàn)略復(fù)盤與調(diào)試外部經(jīng)營環(huán)境的變化，對部分策略或目標(biāo)進(jìn)行5高效組織與組織發(fā)展5.1組織發(fā)展三階段設(shè)計(jì)戰(zhàn)略糾偏基質(zhì)和共識系統(tǒng)，知道該如何優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和組織文化，推動和戰(zhàn)略定義長期公司需要發(fā)展的核心競爭力，以始為終，組織現(xiàn)在需要做什么才能夠有b)要在厘清、分析、預(yù)判未來的基礎(chǔ)上，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并依此形成長、中、短期經(jīng)營目c)聚焦戰(zhàn)略客戶需求，設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的組織架構(gòu)，讓組織能高效支撐戰(zhàn)略的落地；d)萃取組織能力，通過培訓(xùn)等方式讓f)一把手和管理者要成為榜樣和教練，推動組織變革成果的落地和可持續(xù)發(fā)展。35.3敏捷高效組織的基本要求部門要承擔(dān)本部門的組織運(yùn)營、團(tuán)隊(duì)建設(shè)與團(tuán)隊(duì)管理等方面的a)知識識別與取得。這個首先要基于核心價值鏈的分析，比如企業(yè)要實(shí)現(xiàn)10億銷售，先要鎖定市場，然后有針對市場的產(chǎn)品研發(fā)，其次是生產(chǎn)，生產(chǎn)還要有供應(yīng)鏈的支持，生產(chǎn)出的產(chǎn)品必須進(jìn)行銷售，銷售成功后還要有售后服務(wù)等等，明晰了這條價值鏈之后，價值鏈上每個節(jié)點(diǎn)到底要具備什么知識和能力，就要進(jìn)行識別，并經(jīng)由內(nèi)訓(xùn)師以課程等方式進(jìn)行轉(zhuǎn)換；b)知識整合與累積。知識傳承的載體?課程體系，需要從1.0到2.0到3.0的不斷迭代，e)知識創(chuàng)造。行業(yè)和企業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)新創(chuàng)造是永恒的主題，知識也是；f)制度化。就是將創(chuàng)新、創(chuàng)造的成果通過流程、標(biāo)準(zhǔn)和制度等方式加以固化，實(shí)現(xiàn)成果內(nèi)化，提高組織效率。比如內(nèi)訓(xùn)師管理等要以制度化使其能規(guī)a)上崗培訓(xùn)。新員工到部門上班的第一天，管理者就要將確保履職應(yīng)知應(yīng)會的內(nèi)容，第一時間4b)在崗培訓(xùn)。管理者通過績效分析、人才盤點(diǎn)等方式，對在崗員工的能力優(yōu)劣勢要做到了然于胸。針對員工欠缺的能力，缺什么補(bǔ)什么，實(shí)現(xiàn)能崗匹配，以讓每位員工最終都有能力切實(shí)c)發(fā)展培訓(xùn)。如何將員工從職場小白通過學(xué)習(xí)路徑和成長通道等的設(shè)計(jì)，輔以管理者日常的教a)厘清邏輯。做好人才工作為什么？讓人能完成目標(biāo)，所以先要理清目標(biāo)（戰(zhàn)略地圖）；目標(biāo)的完成還要匹配對的人，如何找到對的人，要依據(jù)人才標(biāo)準(zhǔn)（科學(xué)定義人才）；而要精準(zhǔn)做b)抓住關(guān)鍵。有三項(xiàng)，基于人才標(biāo)準(zhǔn)和人才規(guī)劃的人才選拔；基于人才盤點(diǎn)的人才培育；基于c)做好支撐。管理者要想盡一切辦法留住人才和做好人才梯隊(duì)建設(shè)，尤其是對關(guān)鍵崗位，要避理者要切實(shí)掌握這個技術(shù)。建立人才標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)在于“三合五a)一是“人與組織的合”，看價值觀維度。個人的價值觀要和企業(yè)倡導(dǎo)的價值觀高度吻合；b)二是“人與崗位的合”，看“職業(yè)天賦”“專業(yè)知識”“應(yīng)用技能”三個維度。有其中一項(xiàng)c)三是“人和人的合”，主要看上下級之間的契合度。力進(jìn)行補(bǔ)能，直到能力合格為止。如何檢驗(yàn)賦能的效果，看下一周期的業(yè)績目標(biāo)有否達(dá)成或改善。6.3.3.1首先要能精準(zhǔn)識別和清晰定義所在領(lǐng)域或部門為履行職責(zé)和完成目標(biāo)所需的知識和能力。然6.3.3.2當(dāng)以上這些都開發(fā)好后，組織能力就以書面化的形式給萃取出來了。通過績效分析，發(fā)現(xiàn)員56.4.2了解每個人的個性特點(diǎn)，做好針a)組建評價小組：小組成員由企業(yè)高中基層人員組成，高層管理者大概占30%，中層50%，基層20%，所有成員均要對企業(yè)及部門、崗位的情況熟悉，至少有一定的b)評價小組培訓(xùn)及進(jìn)行試評價：一是要培訓(xùn)小組成員對各崗位職責(zé)的了解；二是要讓大家掌握c)進(jìn)行正式評價及結(jié)果統(tǒng)計(jì)：正式評價宜集中封閉進(jìn)行。結(jié)果統(tǒng)計(jì)時，通常要去掉最高分和最低分，取評價小組的平均分來確定每個崗位的7.4.1明確每個崗位的月度績效