《組織行為學(xué)》-第8章-沖突與談判

第12章沖突與談判第一節(jié)沖突的定義與沖突觀念的變遷第二節(jié)沖突與績效第三節(jié) 沖突的過程第四節(jié) 談判第一節(jié)沖突的定義與沖突觀念的變遷一、沖突的定義：沖突是由于一方對(duì)另一方關(guān)心的事項(xiàng)已經(jīng)生產(chǎn)或?qū)⒁a(chǎn)消極影響而導(dǎo)致的雙方對(duì)立狀態(tài)。二、沖突觀念的變遷〔一〕傳統(tǒng)觀點(diǎn)(traditionalviewofconflict)〔二〕人際關(guān)系觀點(diǎn)(humanrelationsviewofconflict)〔三〕相互作用觀點(diǎn)(interactionistviewofconflict)案例：20世紀(jì)八十年代的一次沖突〔一〕傳統(tǒng)觀點(diǎn)(traditionalviewofconflict)在20世紀(jì)30年代至40年代，這種沖突的傳統(tǒng)觀點(diǎn)占主導(dǎo)地位，它代表了大多數(shù)人的觀念。人們認(rèn)為沖突是功能失調(diào)的結(jié)果，它出現(xiàn)的原因來自這樣幾個(gè)方面：溝通不良，人們之間缺乏坦誠和信任，管理者對(duì)員工的需要不敏感?！捕橙穗H關(guān)系觀點(diǎn)(humanrelationsviewofconflict)在20世紀(jì)40年代末至70年代中葉，人際關(guān)系觀點(diǎn)(humanrelationsviewofconflict)在沖突理論中占據(jù)了主導(dǎo)地位。沖突的人際關(guān)系觀點(diǎn)認(rèn)為，沖突在任何群體和組織中都是與生俱來的、無法防止的，也是不可能徹底消除的?！踩诚嗷プ饔糜^點(diǎn)(interactionistviewofconflict)沖突的相互作用觀點(diǎn)(interactionistviewofconflict)認(rèn)為，安靜、和平、合作的組織容易對(duì)變革和創(chuàng)新表現(xiàn)出冷漠和遲鈍，管理者應(yīng)維持一種沖突的最低水平，這能夠使群體保持旺盛的活力，有利于不斷創(chuàng)新和應(yīng)對(duì)變革。案例：20世紀(jì)八十年代的一次沖突

在20世紀(jì)七八十年代，企業(yè)要開除一名員工會(huì)引起巨大的反抗，甚至?xí)@得社會(huì)對(duì)被開除者的廣泛同情，即使被開除者犯十分嚴(yán)重的錯(cuò)誤，也是很難將其除名的。在八十年代，上海市有一家國營理發(fā)店，店里有位員工工作態(tài)度極差，我們用張三作為這位員工的化名。張三在給顧客刮臉時(shí)經(jīng)常把顧客的臉刮破，引發(fā)顧客投訴。有一次張三給一位顧客刮臉，一不小心把顧客的一條眉毛刮掉了，他干脆一不做，二不休，把顧客的另外一條眉毛也刮掉了，然后，他悄悄把顧客額頭的頭發(fā)剃短，又在這片毛茸茸的短發(fā)上水平方向刮出一條彎月形白槽，再在中間垂直方向刮出一條白槽，就這樣利用顧客額頭上的頭發(fā)制造出了二條人造眉毛，眉毛離眼睛的距離足足有三寸。當(dāng)時(shí)顧客閉目養(yǎng)神，并沒有發(fā)現(xiàn)任何異常，隨后交錢離店走了，

顧客走在路上引發(fā)了眾人圍觀，顧客這才發(fā)現(xiàn)他的眉毛被提高了三寸，于是勃然大怒，回到理發(fā)店投訴。理發(fā)店經(jīng)理平時(shí)就對(duì)張三十分討厭，這次更是被氣得渾身發(fā)抖，下令開除張三。張三被開除后向上級(jí)部門到處告狀，張三認(rèn)為“自己有錯(cuò)只應(yīng)受到批評(píng)教育，豈能砸掉我的飯碗〞，這件事還引發(fā)了報(bào)紙上的大討論，討論的結(jié)果是：應(yīng)以批評(píng)教育，不能開除。同樣是開除人，利益關(guān)系是一樣的，在今天開除張三不會(huì)有沖突，在八十年代，開除張三就會(huì)引發(fā)很大的沖突，這不是因?yàn)槔骊P(guān)系不一樣而是因?yàn)槿说挠^點(diǎn)變了。案例討論與分析1、這一案例表達(dá)了哪種沖突觀念？2、傳統(tǒng)觀念的變遷與時(shí)代有什么關(guān)系？3、在20世紀(jì)八十年代，美國的沖突觀念處于什么階段？中國的沖突觀念處于什么階段？分組匯報(bào)

老師點(diǎn)評(píng)

第二節(jié)沖突與績效一、沖突程度與組織績效的關(guān)系二、如何防范沖突的消極影響【實(shí)用鏈接】如何降低過高的沖突水平？三、如何維持和激發(fā)適度的沖突【案例】光譜聯(lián)合公司成心在組織中建構(gòu)沖突一、沖突程度與組織績效的關(guān)系

I

II

低失調(diào)

適度III高失調(diào)組織績效高低沖突程度高沖突程度與組織績效

沖突情境與組織特征情境IIIIII沖突程度低或無合適偏高沖突類型功能失調(diào)功能正常功能失調(diào)組織的內(nèi)部特征冷漠、遲鈍、對(duì)變化反應(yīng)慢、創(chuàng)新少活力強(qiáng)、創(chuàng)新多、批評(píng)和自我批評(píng)分裂、混亂不合作、敵視組織的績效水平低高低二、如何防范沖突的消極影響〔一〕優(yōu)化管理制度盡可能將沖突納入制度的標(biāo)準(zhǔn)“不要相信馮侖，要相信制度！〞---萬通公司董事長馮侖〔二〕改變不適觀念讓“感到的沖突〞得到化解〔三〕操作性技巧維護(hù)當(dāng)事人的自尊;要對(duì)事不對(duì)人;換位思考、相互諒解【實(shí)用鏈接】如何降低過高的沖突水平？運(yùn)用競爭：當(dāng)迅速果斷的活動(dòng)極其重要時(shí)(在緊急情況下)；當(dāng)你需要實(shí)施一項(xiàng)不受人歡送的重大措施時(shí)(縮減開支，強(qiáng)調(diào)一項(xiàng)不受人歡送的規(guī)章制度，懲罰)；當(dāng)該問題對(duì)組織福利極為重要，而你又知道自己是正確的，為了對(duì)付那些從非競爭性行為中受益的人。運(yùn)用協(xié)作：當(dāng)你發(fā)現(xiàn)兩個(gè)方面都十分重要并且能進(jìn)行妥協(xié)或折衷時(shí)；當(dāng)你的目的是為了學(xué)習(xí)時(shí)；當(dāng)你需要融合不同人的不同觀點(diǎn)時(shí)；當(dāng)你需要把各方意見合并到一起而到達(dá)承諾時(shí)。運(yùn)用回避：當(dāng)問題微缺乏道，或還有更緊迫、更重要的問題需要解決時(shí)；當(dāng)你認(rèn)識(shí)到不可能滿足你的要求和關(guān)心時(shí)；當(dāng)問題解決后帶來的潛在破壞性將超過它能獲得的利益時(shí)；當(dāng)收集信息比立刻決策更重要時(shí)；當(dāng)其他人能更有效地解決沖突時(shí)；當(dāng)這一問題與其他問題無關(guān)或是其他問題的導(dǎo)火索時(shí)。運(yùn)用遷就：當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己是錯(cuò)的，希望傾聽、學(xué)習(xí)一個(gè)更好的觀點(diǎn)，并能表現(xiàn)出自己的通情達(dá)理時(shí)；當(dāng)該問題對(duì)別人比對(duì)你更重要，并可以滿足別人和維持企業(yè)時(shí)；為了對(duì)以后的事情建立社會(huì)信任時(shí)；當(dāng)別人勝過你，而造成的損失最小時(shí)；當(dāng)融洽與穩(wěn)定至關(guān)重要時(shí)；當(dāng)你允許下屬從錯(cuò)誤中得到學(xué)習(xí)從而開展時(shí)。運(yùn)用折衷：當(dāng)目標(biāo)十分重要，但不值得采用更為自我肯定的做法造成潛在的破壞性時(shí)；當(dāng)對(duì)手擁有同等的權(quán)力能為共同的目標(biāo)作出承諾時(shí)；當(dāng)為了對(duì)一個(gè)復(fù)雜問題達(dá)成暫時(shí)的和解時(shí)；當(dāng)時(shí)間十分緊迫需要采取一個(gè)權(quán)宜之計(jì)時(shí)，它可以作為合作或競爭都不成功時(shí)的備用方案運(yùn)用。來源：?組織行為學(xué)?斯蒂芬.P.羅賓斯著，中國人民大學(xué)出版社，2001年三、如何維持和激發(fā)適度的沖突〔一〕提倡爭論，重視不同意見在以創(chuàng)意、研究、開發(fā)為主導(dǎo)的企業(yè)里，或者在創(chuàng)意、研究、開發(fā)類的部門也要大力倡導(dǎo)爭論〔二〕引進(jìn)外腦引進(jìn)外腦包括兩方面，一是從外部引進(jìn)人才，二是請(qǐng)外部專家或咨詢機(jī)構(gòu)做工程咨詢或管理參謀適當(dāng)引進(jìn)外部人才有利于維持和激發(fā)適度的沖突〔三〕設(shè)立首席問題官“首席問題官〞。首席問題官不分管企業(yè)中傳統(tǒng)意義上的“專業(yè)工作〞，而是跨專業(yè)、跨部門地挖掘問題、研究問題，并牽頭制定解決方案〔四〕對(duì)抗型決策組織在外部競爭或?qū)怪械臎Q定，它包含了兩個(gè)或幾個(gè)方面之間的競爭，并且不是所有的決策都在決策者的直接控制之下，而要考慮到競爭方的策略【案例】光譜聯(lián)合公司成心在組織中建構(gòu)沖突第三節(jié) 沖突的過程沖突的醞釀沖突的感知行為意圖沖突發(fā)生結(jié)果前提條件·權(quán)力·利益·理念理解沖突感知沖突沖突處理·競爭·協(xié)作·遷就·回避·妥協(xié)沖突發(fā)生·一方行為·對(duì)方反響提高績效降低績效階段I階段II階段III階段IV階段V第一階段：沖突的醞釀沖突產(chǎn)生的原因包括：雙方價(jià)值觀、理念和目標(biāo)不一致一方使另一方權(quán)利或權(quán)力受損一方使另一方經(jīng)濟(jì)利益受損雙對(duì)事實(shí)的解釋存在分歧雙方的行為期望不一致第二階段：沖突的感知只有當(dāng)一方或多方認(rèn)識(shí)到?jīng)_突或感覺到?jīng)_突時(shí)，前面所說的條件才會(huì)導(dǎo)致實(shí)際的沖突

第三階段：行為意圖行為意圖〔intention〕是介于一個(gè)人的認(rèn)知、情感和外顯行為之間的，從事某種特定行為的決策用橫坐標(biāo)表示滿足對(duì)方的需求，從低到高分別是不合作和合作，用縱坐標(biāo)表示滿足自己的需求，從低到高分別是堅(jiān)持和不堅(jiān)持?？v橫組合，可以得到處理沖突的五種策略沖突的處理方式第四階段：沖突發(fā)生這一階段中沖突是明顯可見的，表現(xiàn)為當(dāng)事雙方進(jìn)行的說明、反響、活動(dòng)和態(tài)度沖突發(fā)生時(shí)的沖突強(qiáng)度上下有所不同，從低到高可能出現(xiàn)的強(qiáng)度分別是：輕度的意見分歧或誤解公開的質(zhì)問或疑心武斷的言語攻擊威脅和最后通牒挑釁性的身體攻擊摧毀對(duì)方的公開行動(dòng)第五階段：沖突結(jié)束沖突的結(jié)果既有可能導(dǎo)致組織績效提高，也有可能導(dǎo)致組織績效降低【實(shí)用鏈接】作為沖突調(diào)停者要注意的問題當(dāng)沖突的雙方來找主管解決時(shí)，主管就充當(dāng)了調(diào)停者的角色。作為調(diào)停者，要注意防止出現(xiàn)以下錯(cuò)誤：◆兩個(gè)員工之間有沖突，陳述完之后，調(diào)停者自己沒想法，沒詞，出現(xiàn)冷場?！魧?duì)矛盾雙方的一方表示贊同，從而引起另一方的不滿?！糇约旱那榫w比沖突雙方還沖動(dòng)?！糇柚箤?duì)方的陳述和宣泄，讓他們冷靜以后再來解決?！舨粏柧売呻p方各打五十大板?！粢怨ぷ鞣泵橛?，把問題推給別人?！魧?dǎo)致雙方都攻擊你?！艨s小問題的嚴(yán)重性。◆在處理沖突過程中，轉(zhuǎn)換了話題?！舯憩F(xiàn)出不耐煩、不快樂的情緒。對(duì)于脾氣暴躁的員工，管理者要善于安撫他們。當(dāng)發(fā)生沖突時(shí)，要理解他們的想法和情緒，如果他們當(dāng)時(shí)情緒非常沖動(dòng)，不要用權(quán)力壓制其宣泄，而是要給人們時(shí)間把火氣全放出來，靜靜地等待他們安靜下來，之后用試探性的問題找到?jīng)_突的根源，然后給予他們支持性的語言，確認(rèn)問題所在，共同探討解決沖突的方法。第四節(jié) 談判一、談判的定義廣義地講，談判是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的利益主體之間協(xié)商分配有限資源、權(quán)力或利益的決策過程。狹義地講，談判是雙方或多方互換商品或效勞并試圖對(duì)他們的交換條件達(dá)成協(xié)議的過程。組織中的談判通常是就以下問題進(jìn)行討論，期望達(dá)成一致：1、雙方均認(rèn)為重要的問題。2、可能引發(fā)雙方?jīng)_突的問題。3、需要雙方共同合作才能完成的任務(wù)二、談判的根本要素三、談判的類型四、談判的過程五、談判策略六、談判技巧二、談判的根本要素1、談判的主體談判活動(dòng)的主體也就是參與談判的當(dāng)事人，當(dāng)事人既可以是雙方，也可以是多方。有時(shí)談判主體是組織，但實(shí)際上仍然是人與人之間的談判。2、談判客體談判客體就是指談判的議題及內(nèi)容。3、談判目的談判參與各方都有自己的談判目的，如果各方目的的底線差距大，就難以達(dá)成一致。這時(shí)就需要充分應(yīng)用各種談判技巧促成目的的實(shí)現(xiàn)。4、談判結(jié)果談判的結(jié)果有可能是雙方的目的都到達(dá)了，也有可能只有一方到達(dá)目的，而另一方讓步，還有可能雙方都沒有到達(dá)目的。三、談判的類型

〔一〕利益分配型談判雙方的利益總量是固定的，如果一方拿的多，另一方就拿的少A方愿望范圍B方愿望范圍談判結(jié)果范圍A方目標(biāo)點(diǎn)B方抵制點(diǎn)A方抵制點(diǎn)B方目標(biāo)點(diǎn)〔二〕互惠互利型談判雙方的利益總量并不是固定的，如果一方獲得利益增加，另一方獲得并不一定減少，甚至有可能另一方獲得也增加。類型利益分配型談判互利互惠型談判資源或利益總量固定不固定資源或利益關(guān)系算術(shù)加減關(guān)系你多，我少！多重關(guān)系我增加，不一定你減少！談判導(dǎo)向利益爭奪激烈互相依賴，拓展合作談判讓步讓步越少越有利讓步影響自己的利益不大四、談判的過程〔一〕準(zhǔn)備和方案談判開始前，需要做一些必要的準(zhǔn)備工作，例如：沖突的性質(zhì)是什么？這場談判的來歷和背景如何？哪些人參與談判？你想從談判中得到什么？〔二〕界定規(guī)那么界定規(guī)那么是確定談判的原那么和讓步底線，以及時(shí)間、地點(diǎn)、人物之類的具體規(guī)那么〔三〕闡述和辯論各方相互交換最初觀點(diǎn)和提案后，各方都會(huì)就自己的提議進(jìn)行解釋、說明、澄清、論證和辯論〔四〕討價(jià)還價(jià)談判過程實(shí)際上是一個(gè)為了達(dá)成協(xié)議而相互讓步的過程，談判雙方毫無疑問都需要做出讓步。但讓步通常不能一步到位，而是隨著討價(jià)還價(jià)的進(jìn)展逐步進(jìn)行讓步〔五〕結(jié)束與實(shí)施這一階段需要把已經(jīng)達(dá)成一致的內(nèi)容正規(guī)化，正規(guī)化可以是簽訂合同，也可以是形成會(huì)議紀(jì)要或備忘錄，還可以是形成一份文件或規(guī)章制度。為了讓談判結(jié)果順利實(shí)施，還需要制定出保障實(shí)施的必要的程序。五、談判策略〔一〕互利型談判策略:1、精誠所至;2、充分假設(shè);3、潤滑劑策略【案例】精誠所至，弱強(qiáng)成功合作〔二〕一方有利型策略:1、最后期限法;2、留有余地法;3、聲東擊西法;4、疲勞策略;5、得寸進(jìn)尺;6、既成事實(shí)六、談判技巧〔一〕提問的技巧開放式提問封閉式提問你有什么問題？你還有問題嗎?為什么？是因?yàn)檫@樣嗎?什么時(shí)間？明天可以嗎?誰？是他嗎?什么地方？是在你們公司嗎?誘導(dǎo)式提問誘導(dǎo)式提問不是為了從對(duì)方哪里獲得答案，而是為了誘導(dǎo)對(duì)方接受自己的觀點(diǎn)和意見。澄清式提問澄清式提問是針對(duì)對(duì)方的答復(fù)或已經(jīng)提供的信息重新措辭進(jìn)行提問〔二〕陳述的技巧談判中經(jīng)常要用到陳述的技巧;陳述意見要盡量做到平穩(wěn)中速，在特定的場合下，可以通過改變語速來引起對(duì)方的注意，加強(qiáng)表達(dá)的效果;在把握陳述技巧時(shí)，特別要學(xué)會(huì)如何表達(dá)拒絕，也就是要巧妙地說“不〞;即使在由于對(duì)方的堅(jiān)持，使談判出現(xiàn)僵局，需要說明自己立場之時(shí)，也不宜用否認(rèn)的字眼去指責(zé)對(duì)方;把好方案的發(fā)現(xiàn)權(quán)美譽(yù)冠給對(duì)方，這對(duì)促使談判成功有一定的積極意義〔三〕聆聽的技巧1、多聽、多問，少說為佳，認(rèn)真