績效考核工具

績效考核工具

1、SWOT分析法：

Strengths：優(yōu)勢Weaknesses：劣勢Opportunities：機(jī)會Threats：威脅

意義：幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境提供的機(jī)會，防范可能存

在的風(fēng)險與威勵，，對我們的成功有非常重要的意義。

2、PDCA循環(huán)規(guī)則

Plan：制定目標(biāo)與計劃D。：任務(wù)展開，組織實(shí)施Check：對過程中的關(guān)鍵點(diǎn)和最終結(jié)果進(jìn)行檢查

Action：糾正偏差，對成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，并確定新的目標(biāo)，制定下一輪計劃。

意義：每一項(xiàng)工作，都是一個PDCA循環(huán)，都需要計劃、實(shí)施、檢查結(jié)果，并進(jìn)一步進(jìn)行改進(jìn)，同時

進(jìn)入下一個循環(huán)，只有在日積月累的漸進(jìn)改善中，才可能會有質(zhì)的飛躍，才可能取得完善每一項(xiàng)工作，

完善自己的人生

3、5W2H法

What：工作的內(nèi)容和達(dá)成的目標(biāo)Why：做這項(xiàng)工作的原因Who：參加這項(xiàng)工作的具體人員，以及狽責(zé)

人When：在什么時間、什么時間段進(jìn)行工作Where：工作發(fā)生的地點(diǎn)

How：用什么方法進(jìn)行Howmuch：需要多少成本

意義：做任何工作都應(yīng)該從5W2H來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。我們的匯報

也應(yīng)該用5W2H,能節(jié)約寫報告及看報告的時間。

4、SMART原則

S：Specific具體的M：Measurable可測量的A：Attainable可達(dá)到的R：Relevant相關(guān)的T：Timebased

時間的

意義：人們在制定工作目標(biāo)或者任務(wù)目標(biāo)時，考慮一下目標(biāo)與計劃是不是SMART化的。只有具備

SMART化的計劃才是X有良好可實(shí)施性的，也才能指導(dǎo)保證計劃得以'丈現(xiàn)。

【特別注明：有的又如此解釋此原則】

一S代表具體(Specific),指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng):

M代表可度量(Measurable),指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是

可以獲得的：

—A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable),指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)：

——R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic),指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察：

一—T代表有時限(Timebound),注重完成績效指標(biāo)的特定期限。

5、時間管理-重要與緊急

I急迫|不急迫

IIIH

I緊急狀況|準(zhǔn)備工作

重要I迫切的問題|預(yù)防措施

I限期完成的工作|價值觀的澄清

I你不做其他人也不能做|計劃

I|人際關(guān)系的建立

II真正的再創(chuàng)造

II增進(jìn)自己的能力

IIII|IV

不I造成干擾的事、電話|忙碌瑣碎的事

重要I信件、報告I廣告函件

I會議I電話

I許多迫在眉捷的急事|逃避性活動

I符合別人期望的事|等待E寸間

優(yōu)先順序=重要性*緊迫性

在進(jìn)行時間安排時，應(yīng)權(quán)衡各種導(dǎo)情的優(yōu)先順序，要學(xué)會“彈鋼琴二

對工作要有前瞻能力，防患于未然，如果總是在忙于救火，那將使我們的工作永遠(yuǎn)處理被動之中。

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6、任務(wù)分解法【W(wǎng)BS】

WBS：任務(wù)分解法(WorkBreakdownStnicture)如何進(jìn)行WBS分解：目標(biāo)任務(wù)一「作一活動

WBS分解的原則：

將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解，最底層的任務(wù)活動可直接分派到個人去完成

每個任務(wù)原則上要求分解到不能再細(xì)分為止

WBS分解的方法：

至上而下與至下而上的充分溝通一對一個別交流小組討論

WBS分解的標(biāo)準(zhǔn)：

分解后的活動結(jié)構(gòu)清晰邏輯上形成一個大的活動集成了所有的關(guān)鍵因素包含臨時的里程碑和監(jiān)控

點(diǎn)所有活動全部定義清楚

學(xué)會分解任務(wù)，只有將任務(wù)分解得足夠細(xì)，您才能心里有數(shù)，您才能有條不紊地工作，您才能統(tǒng)籌安

排您的時間表

7、二八原則

巴列特定律：“總結(jié)果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的?！卑词虑榈摹爸匾潭取本幣攀聞?wù)優(yōu)

先次序的準(zhǔn)則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”的原理的基礎(chǔ)上。舉例說明：

80%的銷售額是源自20%的顧客；

80%的電話是來自20%的朋友：

80%的總產(chǎn)量來自2()%的產(chǎn)品：

80%的財富集中在2()%的人手中；

這啟示我們在工作中要善于抓主要矛盾，善于從紛繁復(fù)雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最

緊迫的事情上。

1、等級評估法等級評估法是績效考核中常用的一種方法。根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)

容劃分為向相互獨(dú)立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)

注。同時，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個等級選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工

作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進(jìn)行評估?？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。

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2、目標(biāo)考核法目標(biāo)考核法是根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方

式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。

在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。目標(biāo)考核法適

合于企業(yè)中試行目標(biāo)管理的項(xiàng)目。

3、序列比較法序列比較法是為相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核

的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們

內(nèi)工作狀況排列順序.工作較好的排名在前，工作較差的排名在后.最后，將每位員工幾個模塊的排序

數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果?？倲?shù)越小，績效考核成績越好。

4、相對比較法這也是對相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。它是對員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位

員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，工作較好的員工記“1”，工作較差的員工記“0”。所有的

員T.相互比較完畢后，將每個人生成績進(jìn)行相加，總數(shù)越大，績效考核的成績越好。相對比較法每次比

較的員工不宜過多，范圍在五至十名即可。

5、小組評價法小組評價法是指由兩名以上熟悉該員工工作的經(jīng)理，組成評價小組進(jìn)行績效考核的

方法。小組評價法的優(yōu)點(diǎn)是操作窗單，省時省力，缺點(diǎn)是容易使評價標(biāo)準(zhǔn)模糊，主觀性強(qiáng)。為了提高小

組評價的可靠性，在進(jìn)行小組評價之前，應(yīng)該向員工公布考核的內(nèi)容、依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。在評價結(jié)束后，要

向員工講名評價的結(jié)果。在使用小組評價法時，最好和員工個人評價結(jié)合進(jìn)行。當(dāng)小組評價和個人評價

結(jié)果差距較大時，為了防止考核偏差，評價小組成員應(yīng)該首先了解員工的具體工作表現(xiàn)和工作業(yè)績，然

后在做出評價決定。

6、重要事件法考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指被考核人

I*勺優(yōu)秀表現(xiàn)和不良表現(xiàn)，對這些表現(xiàn)要形成書面記錄。對普通的工作行為則不必進(jìn)行記錄。根據(jù)這些書

面記錄進(jìn)行整理和分析:最終形成考核結(jié)果。該考核方法一般不單獨(dú)使用。

7、評語法評語法是指由考核人撰寫一段評語來對被考核人進(jìn)行評價的一種方法。評語的內(nèi)容包括

被考核人的工作業(yè)績、工作表現(xiàn)、優(yōu)缺點(diǎn)和需努力的方向。評語法在我國應(yīng)用的非常廣泛。由于該考核

方法主觀性強(qiáng)，最好不要單獨(dú)使用。

8、強(qiáng)制比例法強(qiáng)制比例法可以有效的避免由于考核人的個人因素而產(chǎn)生的考核誤差。根據(jù)正態(tài)分

布原理，優(yōu)秀的員工和不合格的員工的比例應(yīng)該基本相同，大部分員工應(yīng)該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。

所以，在考核分布中，可以強(qiáng)制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和不合格人員的人數(shù)。比如，優(yōu)秀員工和不合格員

工的比例均占20%,其它6()%屬于普通員工。強(qiáng)制比例法適合相同職務(wù)員工較多的情況。

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9、情境模擬法情境模擬法是一種模擬工作考核方法。它要求員工在評價小組人員面前完成類

似于實(shí)際工作中可能遇到的活動，評價小組根據(jù)完成的情況對被考核人的工作能力進(jìn)行考核。它是一種

針對工作潛力的一種考核方法。

10、綜合法綜合法顧名思義，就是將各類績效考核的方法進(jìn)行綜合運(yùn)用，以提高績效考核結(jié)果政客

觀性和可信度。在實(shí)際工作中，很少有企業(yè)使用單獨(dú)的一種考核方法來實(shí)施績效考核工作。

怎樣在企業(yè)里導(dǎo)入六西格瑪管理體系

這是非常關(guān)鍵的一個問題。六個西格瑪不僅僅包括軟件的提升，更關(guān)鍵的在于給員工帶來什么樣

的思想，同時強(qiáng)調(diào)人的主動性與團(tuán)隊(duì)的精神，這是著眼于全面提高企業(yè)競爭力的。

六個西格瑪最明顯的用途是在節(jié)約成本方面，這是非常成功的。而當(dāng)企業(yè)上移到六西格碼的質(zhì)量

水平時，質(zhì)量費(fèi)用降低到總收入的1%?2%。這種費(fèi)用節(jié)省是因?yàn)橘|(zhì)量成本已從“失敗費(fèi)用”（如產(chǎn)

品保修、顧客申訴等）轉(zhuǎn)移成“預(yù)防費(fèi)用”（如設(shè)計的可靠性分析，以發(fā)現(xiàn)顧客需求為目的的顧客調(diào)查

等）。

三西格瑪企業(yè)浪費(fèi)掉的“失敗費(fèi)用”直接進(jìn)入六西格碼企業(yè)的底線，可以被重新投資到增值的業(yè)

務(wù)中以提高銷售額。結(jié)果是六西格碼不僅降低了企業(yè)質(zhì)量成本，而且通過注入更多的資金于營銷和擴(kuò)大

發(fā)展，增加企業(yè)利潤，提高利潤率。

在個人層次上引入六西格瑪。中國企業(yè)家，甚至中國人一直都很講直覺、感性，引入六西格理，

這是一個很有用的思維轉(zhuǎn)變。學(xué)會運(yùn)用，決策時就會比較科學(xué)，可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者理清思路。

在團(tuán)隊(duì)層次上引入六西格瑪。很多時候，團(tuán)隊(duì)指的是項(xiàng)目小組或部門，可以在小團(tuán)體里面，主動

找些項(xiàng)目來做，利用六個西格瑪?shù)墓ぞ呷ジ纳屏鞒獭Ｈ绻麍F(tuán)體在整個企業(yè)里沒有那么大的影響力，那

么不如就先改善團(tuán)隊(duì)所主導(dǎo)的局部的流程。比如采購部門、生產(chǎn)部門或者人力資源部門，這都可以用六

西格瑪來改善。

在組織層次上引入六西格瑪。組織在很大成分上是一個企業(yè)。也就是在一個企業(yè)里全面導(dǎo)入六個

西格瑪管理體系。全面導(dǎo)入的話則需要建立?個大廈的框架，慢慢地鋪進(jìn)，六個西格瑪就會使企業(yè)文化

改變。

實(shí)施六西格瑪企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)與啟示

根據(jù)其他企業(yè)在實(shí)行六西格瑪?shù)某蓴〗?jīng)驗(yàn)，在導(dǎo)入六西格瑪時要充分注意以下問題：

第,是高層思想的轉(zhuǎn)變。美國通用電揩在剛導(dǎo)入六西格瑪?shù)臅r候遭到非常強(qiáng)烈的反對，這些都

是企業(yè)的高層人員，擁有著大量的公司股票。當(dāng)時公司還有利潤在增長。這種阻力很大，直到高層強(qiáng)硬

推行，給員工最后兩個選擇：要么你學(xué)習(xí)六個西格瑪，要么你離開美國通用。在這種強(qiáng)度下才順利推行

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了六西格瑪。這也就造就了今天一直保持兩位數(shù)增長的美國通用公司。

第二，要充分考慮企業(yè)的財政狀況怎么樣。自己企業(yè)是否有資金保證實(shí)行六西格瑪。

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第三，企業(yè)文化的選擇。實(shí)行六西格瑪可能要對原有的公司文化進(jìn)行沖擊，領(lǐng)導(dǎo)者要充分考慮

是保留現(xiàn)有文化穩(wěn)定發(fā)展還是進(jìn)行改變。

第四，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇。如果企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略錯誤，大方向錯誤，那么不管怎么導(dǎo)入六西格瑪

都是極壞的后果。

第五，要考慮成本。在實(shí)行六西格瑪時，不用考慮過于長遠(yuǎn)?？蛇\(yùn)用六西格瑪試驗(yàn)一個項(xiàng)目，看能

不能帶來一個收益。

實(shí)施六西格瑪具體的操作方法

團(tuán)隊(duì)的形式有幾種。一種是以領(lǐng)導(dǎo)為中心。大家圍著他轉(zhuǎn)：一種是領(lǐng)導(dǎo)人在邊緣，作為普通的一

員：還有一種是領(lǐng)導(dǎo)人在外圍，所有的人都利用自己的力量在做事。

團(tuán)隊(duì)在實(shí)行六西格瑪時，要做到：

一、團(tuán)隊(duì)角色的演變。團(tuán)隊(duì)角色的演變主要是指個人的身份及承擔(dān)責(zé)任的變化。

二、成立項(xiàng)目小組，解決疑難問題。從企業(yè)里面找出一些有潛質(zhì)的、優(yōu)秀的員工，成立一個小組委

員會，那么這個小組委員會，或者說是項(xiàng)目小組應(yīng)負(fù)責(zé)在這個企業(yè)里面全面地實(shí)行六個西格瑪。

三、支持跨越部門的水平溝通。水平溝通就是橫向的跨部門的溝通，而且要在企業(yè)內(nèi)部形成這樣一

種氛圍，這樣一種工作思路。

西格瑪是希臘字母。，這是統(tǒng)計學(xué)里的一個單位，表示與平均值的標(biāo)準(zhǔn)偏差。在這里面涉及到幾個

概念，六西格碼是幫助企業(yè)集中于開發(fā)和提供近乎完美產(chǎn)品和服務(wù)的一個高度規(guī)范化的過程。測量一個

指定的過程偏離完美有多遠(yuǎn)。六西格碼的中心思想是，如果你能“測量”一個過程有多少個缺陷，你便

能有系統(tǒng)地分析出，怎樣消除它們和盡可能地接近“零缺陷”。

在六西格瑪里，“流程”是一個很重要的概念。舉一個例子來說明。一個人去銀行開賬戶。從他進(jìn)

銀行開始，到結(jié)束辦理開戶叫一個“流程”。而在這個流程里面還套著一個“流程”，即銀行職員會協(xié)助

你填寫開戶賬單，然后她把這個單據(jù)拿給主管去審核，這是銀行的一個標(biāo)準(zhǔn)的程序。去銀行開戶的人是

?線員工的“顧客”，這是當(dāng)然的順客，叫“外在的顧客”，而同時?線員工要把資料給主管審核，所以

主管也是一定意義上的“顧客”，這叫“內(nèi)在的顧客”。工廠與這個案例也很像，即一道工序是下一道工

序的“顧客”。

另一個重要的概念是“規(guī)格”?？蛻羧ャy行辦賬戶，時間是很寶貴的。辦賬號需要多長時間就是客

戶的“規(guī)格客戶要求在15分鐘內(nèi)辦完，15分鐘就是這個客戶的規(guī)格。而如果銀行一線職員要用

十七八分鐘才能做完，那么，這就叫做“缺陷”。假如職員要在?為單上五個地方打字，有一個地方打

錯了，這就叫做一個“缺陷”，而接張紙叫一個單元。

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“機(jī)會”，指的就是缺陷的機(jī)會，如果一張單據(jù)上有五個地方要打，那么這個單元的缺陷機(jī)會

為五。

DPMO是指100萬個機(jī)會里面，出現(xiàn)缺陷的機(jī)會是多少。這里有一個計算公式，即DPMO=

總的缺陷數(shù)/機(jī)會X一百萬分之一百萬。

如果DPMO是百萬分之三點(diǎn)四，即達(dá)到99.99966%的合格率，那么這就叫六西格瑪。（D

PMO與西格瑪?shù)膶?yīng)關(guān)系如卜表所示）

1西格瑪=690000次失誤/百萬次操作

2西格瑪=308000次失誤/百萬次操作

3西格瑪=66800次失誤/百萬次操作

4西格瑪=6210次失誤/百萬次操作

5西格瑪=230次失誤/百萬次操作

6西格瑪=3.4次失誤/百萬次操作

引入了西格瑪這個概念以后，不同的企業(yè)、工廠、流程、服務(wù)之間都可以進(jìn)行量化的比較。

六西格瑪管理體系的特點(diǎn)

第一，它注重量化的綜合管理。六西格瑪很強(qiáng)調(diào)對數(shù)據(jù)的收集'分析。中國的企業(yè)家一向很注重感

性的認(rèn)識，對實(shí)體的理解比較深入，而缺少理性的關(guān)注，所以在管理的時候更要注重量化。但是服務(wù)態(tài)

度怎么測量呢？這就要把不可測量的東西轉(zhuǎn)化成可測量的東西。作為人力資源的經(jīng)理，要怎么做？把服

務(wù)再進(jìn)一步肢解，溫柔動聽如何量化？一般來說，聲音頻率高，聲音比較尖：聲音頻率低，聲音比較有

磁性。根據(jù)頻率在哪里可以看出是否溫柔。禮貌用語是“謝謝”、“對不起”、“請”，如何量化？這就可

以把禮貌用語集合，分析在段話中用禮貌用語的百分比是多少。微笑，如何衡量？可以根據(jù)微笑時露

出多少顆牙齒來判斷。八顆牙是標(biāo)準(zhǔn)的微笑。這實(shí)際上都可以量化。人的管理也是如此。

第二，對企業(yè)流程的強(qiáng)烈關(guān)注。在六個西格瑪管理體系里，非常注重企業(yè)流程，關(guān)注的內(nèi)容一般分

為兩個部分。一部分叫流程的提高，第二個叫流程的設(shè)計再設(shè)計。前者比較通俗易懂，而后者通常是指

IT行業(yè)編寫程序或者是新產(chǎn)品的研發(fā)，根據(jù)顧客的需求及時調(diào)整產(chǎn)品。

第三，以顧客為中心。即以顧客的標(biāo)準(zhǔn)為規(guī)格，來滿足顧客的要求。

第四，六西格瑪管理體系會影響到企業(yè)文化。

六西格瑪要求思想的無邊界性，即要求開放。在中國加入WT0以后，我們國內(nèi)的企業(yè)要么是“羊”,

要么是“狼”，要么是“狼狼合作二一個企業(yè)做大，做強(qiáng)，然后要保持長久的活力和競爭力，這都京不

開思想的開放和海納百川的精神，

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360度反饋評價，也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。傳統(tǒng)的績效評價，主要由被評價者他上

級對其進(jìn)行評價：而360度反饋評價則由與被評價者有密切關(guān)系的人，包括被評價者的上級、同事、下

屬和客戶等，分別匿名對被評價者進(jìn)行評價。被評價者自己也對自己進(jìn)行評價。然后，由專業(yè)人員根據(jù)

有關(guān)人員對被評價者的評價，對比被評價者的自我評價向被評價者提供反饋，以幫助被評價者提高其能

力水平和業(yè)績。

作為一種新的業(yè)績改進(jìn)方法,360度反饋評價得到了廣泛的應(yīng)用.世界500強(qiáng)所有的企業(yè)都已經(jīng)采用了

這種評價方法。目前，國內(nèi)的一些企業(yè)也開始采用這種評價方法。但是，有一些公司斥巨資進(jìn)行360

度反饋評價，卻收效甚微，甚至適得其反--造成評價者和被評價者關(guān)系緊張，給公司帶來了不利的后果。

360度反饋評價在國內(nèi)也被稱為36()度考核。用詞的差別反映了觀念的差別?；蛟S，正是這個差別造成

了360度反饋評價在中國“水土不服”。因此，國內(nèi)公司在引進(jìn)、實(shí)施360度反饋評價時，一定要特別

謹(jǐn)慎。

評價目的

360度反饋評價的主要目的，應(yīng)該是服務(wù)于員工的發(fā)展，而不是對員工進(jìn)行行政管理，如提升、工

資確定或績效考核等。實(shí)踐證明，當(dāng)用于不同的目的時，同一評價者對同一被評價者的評價會不一樣：

反過來，同樣的被評價者對于同樣的評價結(jié)果也會有不同的反應(yīng)。當(dāng)360度反饋評價的主要目的是服務(wù)

于員工的發(fā)展時，評價者所做出的評價會更客觀和公正，被評價者也更愿意接受評價的結(jié)果。當(dāng)360

度反饋評價的主要目的是進(jìn)行行政管理，服務(wù)于員工的提升、工資確定等時，評價者就會考慮到個人利

益得失，所做的評價相對來說難以客觀公正；而被評價者也就會懷疑評價者評價的準(zhǔn)確性和公正性。因

此，當(dāng)公司把360度反饋評價用「對員工的行政管理時，方面可能會使得評價結(jié)果不可靠，甚至不如

僅僅由被評價者的上級進(jìn)行評價：另一方面，被評價者很有可能會質(zhì)疑評價結(jié)果，造成公司人際關(guān)系緊

張。

究竟是把360度反饋評價用于員工的發(fā)展，還是對員工的行政管理，當(dāng)然取決于公司的高層管理人

員。但是我們建議，盡量把360度反饋評價用于員工的發(fā)展。尤其是當(dāng)把360度反饋評價用于管理人員

C勺發(fā)展時，其投資收益比是相當(dāng)可觀的。

這并不是說不能把360度反饋評價用于對員工的行政管理。但是在這樣做的時候，一定要注意事先

向員工如實(shí)講清楚。不要在開始評價的時候，告訴員工評價結(jié)果將用于員工的發(fā)展，而在評價過程中或

者評價之后再告訴員工評價結(jié)果將用于對員工的行政管理，否則就會使員工對管理層的信任大打折

扣。

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同時，要調(diào)查了解公司內(nèi)部員工之間的信任程度。如果公司內(nèi)部員工的互相信任程度比較低，

最好不要引進(jìn)360度反饋評價對個體員工進(jìn)行評價：也許公司可以考慮引進(jìn)360度反饋評價對公司他組

織文化、組織氣氛進(jìn)行評價，以郡助提高內(nèi)部員工的信任程度。

問卷設(shè)計

360度反饋評價一般采用問卷法。問卷的形式分為兩種。一種是給評價者提供5分等級，或者7分

等級的量表（稱之為等級量表），讓評價者選擇相應(yīng)的分值；另一種是讓評價者寫出自己的評價意見（稱

之為開放式問題）.二者也可以綜合采用.從問卷的內(nèi)容來看，可以是與被評價者的工作情景密切枉關(guān)

的行為，也可以是比較共性的行為，或者二者的綜合。

目前，市場上常見的360度反饋評價問卷都采用等級量表的形式，有的同時包括開放式問題。問卷

的內(nèi)容一般都是比較共性的行為。采用這種問卷進(jìn)行360度反饋評價有兩個優(yōu)點(diǎn)。第一，成本比較低。

美國CCL公司提供的36（）度評價問卷，包括1份自評問卷，II份他評問卷，其價格只有大約200美元。

國內(nèi)的賽思博公司也提供專業(yè)的360度反饋評價問卷和配套的軟件，其價位也不是很高。第二，實(shí)施起

來比較容易。采用現(xiàn)有的360度反饋評價問卷，公司所需要做的事情就是購買問卷，發(fā)放問卷，然后將

問卷交給供應(yīng)商統(tǒng)計處理，或者按照供應(yīng)商提供的方法進(jìn)行統(tǒng)計處理就夠了。但是，這種方法也有其不

足，最主要的一點(diǎn)就是問卷內(nèi)容都是共性的行為，與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、公司文化、具體職位的工作情景

結(jié)合并不是很緊密，加大了結(jié)果解釋和運(yùn)用的難度，會降低360度反饋評價的效果。

因此，一些公司開始編制自己的360度反饋評價問卷。果用這種方法要求人力資源工作者能分析擬

評價職位的工作，抽取出典型的工作行為，編制評價問卷，對評價結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計處理，并向被評價者和

評價者提供反饋。采用這種方法所編制的問卷，能確保所評價的內(nèi)容與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、公司文化以及

具體職位的工作情景密切相關(guān)，使得評價結(jié)果能更好地為公司服務(wù)。但是，這種方法對人力資源部門的

技能要求比較高，同時其成本也要比購買成熟的問卷高。

在實(shí)際工作中，越來越多的公司開始采用折中的方案。即先從外部購買成熟的問卷，然后由評價者、

被評價者和人力資源工作者共同組成專家小組，判斷問卷中所包括的行為與擬評價職位的關(guān)聯(lián)程度，保

留關(guān)聯(lián)程度比較高的行為；然后，再根據(jù)對職位的分析，增加?些必要的與工作情景密切相關(guān)的行為。

采用這種方式，既能降低成本，同時也能保證問卷所包括的行為與擬評價職位具有較高的關(guān)聯(lián)性。

評價者

在進(jìn)行360度反饋評價時，,般都是由多名評價者匿名進(jìn)行評吩。采用多名評價者，確實(shí)擴(kuò)大了信

息搜集的范圍，但是并不能保證所獲得的信息就是準(zhǔn)確的，公正的.同樣，雖然匿名評價可能會使評價

結(jié)果更加真實(shí)，但是更真實(shí)的評價并不一定就是更有效的。

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在360度反饋評價的過程中，受到信息層面、認(rèn)知層面和情感層面因素的影響，可能會導(dǎo)致所

獲得的評價結(jié)果是不準(zhǔn)確的，不公正的。從信息層面來說，評價者對被評價者所承擔(dān)的職位角色可能并

不是非常了解，也有可能不知道應(yīng)該對被評價者的哪些行為表現(xiàn)進(jìn)行評價，也有可能沒有或者很少有機(jī)

會觀察被評價者的行為表現(xiàn)。由于沒有掌握相應(yīng)的信息，或者了解的信息是不全面的，會使評價結(jié)果出

現(xiàn)誤差。

從認(rèn)知層面來說，由于對入政評價是一項(xiàng)復(fù)雜的活動，需要評價者正確地獲取、儲存、提取并集成

不同時間段與被評價者所擔(dān)任的職位、工作業(yè)績有關(guān)的各項(xiàng)信息，來對被評價者做出評價.而評價者可

能會簡化這項(xiàng)活動，只是根據(jù)他們對被評價者的整體印象，而不是具體的行為表現(xiàn)來對被評價者進(jìn)行評

價。

從情感層面來說，評價者可能會無意識或者有意識地歪曲對被評價者的評價。為了維護(hù)自己的自尊，

一般的評價者在評價時，會給自己較高的評價，而給其他人以較低的評價。并且在對自己進(jìn)行評價時，

傾向于把成功歸因于自己的能力，把失敗歸因于外部環(huán)境的限制：而對他人進(jìn)行評價時，傾向于把成功

歸因于外部環(huán)境，把失敗歸因于被評價者。在同一公司工作的員工，既是合作者，又是競爭者，考慮到

各種利害關(guān)系，評價者有時還會故意歪曲對被評價者的評價。比如，可能會給跟自己關(guān)系好的被評價者

以較高的評價，給跟自己關(guān)系不好的被評價者以較低的評價。

由于以上原因，如果不對評價者進(jìn)行有效的培訓(xùn)，會導(dǎo)致評價結(jié)果產(chǎn)生很多誤差。為了提高評價結(jié)

果的準(zhǔn)確性和公正性，在進(jìn)行360度反饋評價之前，應(yīng)對評價者進(jìn)行選擇、指導(dǎo)和培訓(xùn)。360度反餓評

價一般是讓被評價者的上級、同事、下屬和客戶對被評價者進(jìn)行評價，但是并不是所有的上級、同事、

下屬和客戶都適合做評價者，一定要選那些與被評價者在工作上接觸多、沒有偏見的人充當(dāng)評價者。即

使是這樣，也不定要求所有的評價者對被評價者的所有方面進(jìn)行評價，可以讓被評價者確定由誰來對

他（她）的哪些方面進(jìn)行評價。比如，對于被評價者的客戶服務(wù)意識，可能由客戶來評價更合適；對于