薪酬激勵(lì)方案與績(jī)效管理方案匯報(bào)

管理提升和人力資源咨詢項(xiàng)目薪酬激勵(lì)方案與績(jī)效管理方案匯報(bào)北京奧瑞金種子科技開發(fā)有限公司機(jī)密0薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)今日議程1其他激勵(lì)虛擬股權(quán)分紅福利效益獎(jiǎng)金司齡工資崗位工資（固定部分+浮動(dòng)部分）新的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)福利獎(jiǎng)金固定工資目前結(jié)構(gòu)奧瑞金公司新的薪酬結(jié)構(gòu)崗位本身、地區(qū)、職業(yè)發(fā)展序列決定崗位工資浮動(dòng)部分受考核結(jié)果影響與考核結(jié)果、公司整體效益掛鉤根據(jù)凈資產(chǎn)收益率和與崗位工資總額的比率提取董事會(huì)根據(jù)決算報(bào)告確定總額每年30元，從1997年12月起計(jì)算基本不變，加工和制種人員工作餐補(bǔ)助增加為10元。針對(duì)公司高層員工是企業(yè)文化建設(shè)的重要部分2浮動(dòng)部分與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤，按月發(fā)放固定部分根據(jù)崗位工資級(jí)別按月發(fā)放。崗位工資包括2個(gè)部分固定部分/浮動(dòng)部分管理崗位：總監(jiān)級(jí)員工5:5；其他管理崗位6:4；普通員工：營銷代表與服務(wù)代表5:5；其他員工7:3。

比例確定原則崗位工資司齡工資效益獎(jiǎng)金福利虛擬分紅其他激勵(lì)崗位工資分為固定部分和浮動(dòng)部分，按月發(fā)放3崗位工資制定考慮因素：崗位差別，個(gè)人差別，地區(qū)差別，市場(chǎng)價(jià)格等等，并向高層管理人員、關(guān)鍵崗位傾斜崗位差別個(gè)人差別市場(chǎng)價(jià)格地區(qū)差別個(gè)人能力、經(jīng)驗(yàn)等的差別主要體現(xiàn)在職業(yè)發(fā)展規(guī)劃上通過了解同行業(yè)、各地區(qū)勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格，作為制定崗位工資的重要參考依據(jù)地區(qū)之間的差別在不同崗位之間不盡相同，建議如下：初級(jí)、部分中級(jí)管理崗位（M1—M6）考慮地區(qū)差別，中高層管理崗位不考慮地區(qū)差別技術(shù)崗位全部考慮地區(qū)差別通用類崗位全部考慮地區(qū)差別營銷、研發(fā)不考慮地區(qū)差別每個(gè)崗位之間價(jià)值不同，工資基準(zhǔn)不同崗位工資范圍公司正式員工，不包括外聘專家、臨時(shí)工、零工等。4崗位工資浮動(dòng)政策：根據(jù)內(nèi)外部情況，董事會(huì)可以決定調(diào)整崗位工資工資普調(diào)關(guān)鍵崗位根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況，公司董事會(huì)有權(quán)對(duì)高層員工的薪酬做出上漲或降薪的決定，上漲或下調(diào)的比例由董事會(huì)確定。高層員工即參加公司虛擬分紅計(jì)劃的人員。根據(jù)國家公布的通貨膨脹率、各地區(qū)社會(huì)整體薪酬增加幅度等，公司可以每年整體向上普調(diào)所有員工的工資，上漲幅度由董事會(huì)根據(jù)經(jīng)營狀況、各地差異等因素董事會(huì)決定。5議價(jià)（談判）工資政策：為了招到某些特別人才，董事長/總裁可以根據(jù)實(shí)際情況制定議價(jià)工資目的實(shí)際操作在招聘職業(yè)經(jīng)理人、關(guān)鍵技術(shù)人員、關(guān)鍵管理人員時(shí)，需要董事長或總裁與應(yīng)聘人談判，協(xié)商工資；根據(jù)對(duì)招聘崗位的管理權(quán)限，董事長或總裁與應(yīng)聘者談判確定崗位工資；高管人員談判工資需要報(bào)董事會(huì)備案。為了公司能夠在保持整體工資框架的情況下，保持一定的靈活性，招到某些企業(yè)急需的、特定的專門人才設(shè)定議價(jià)工資政策。6工資設(shè)計(jì)3P原則市場(chǎng)部經(jīng)理服務(wù)代表職業(yè)發(fā)展序列注：以上為示意圖，不代表實(shí)際崗位營銷代表M8S8S87通用系列的崗位工資設(shè)計(jì)：11個(gè)等級(jí)，級(jí)差為10%-15%制定原則采用當(dāng)?shù)赝ㄓ脥徫坏母呶粩?shù)、中位數(shù)作為參考，結(jié)合奧瑞金的實(shí)際情況設(shè)定級(jí)差。崗位工資分為11個(gè)等級(jí)，其中5-6級(jí)為中間值，指該人員能夠完全滿足崗位需要的技能、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷等；目前需要根據(jù)個(gè)人實(shí)際情況上下調(diào)整定級(jí)；考核時(shí)可以根據(jù)考核結(jié)果調(diào)整薪酬。實(shí)際操作8不參與崗位工資的崗位不參與崗位工資制定的崗位包括長臨工和零工，如炊事員、保管員、門衛(wèi)或保安、清潔工等；這些崗位人員的工資采用固定工資制，保持目前工資水平；為了鼓勵(lì)這些崗位在公司長期工作，核發(fā)司齡工資和福利（具體規(guī)定見薪酬激勵(lì)制度）。年終發(fā)放雙月工資作為年終獎(jiǎng)勵(lì)。9計(jì)算方法：所有員工（含長臨工、零工）加入奧瑞金公司工作滿一年后開始計(jì)算司齡工資。從1997年12月起，在奧瑞金公司工作每滿一年，司齡工資增加30元。發(fā)放方式：年初累加；按月發(fā)放。設(shè)立司齡工資的目的是鼓勵(lì)員工長期為企業(yè)服務(wù)崗位工資司齡工資效益獎(jiǎng)金福利虛擬分紅其他激勵(lì)10員工福利包括：節(jié)日賀禮、生日賀禮，結(jié)婚、分娩賀禮，喪葬撫慰金、特種崗位補(bǔ)助、社會(huì)保險(xiǎn)、人身意外傷害保險(xiǎn)、年度體檢等。建議保持現(xiàn)狀不變。

員工福利與現(xiàn)狀相比,建議調(diào)整工作餐補(bǔ)助崗位工資司齡工資效益獎(jiǎng)金福利虛擬分紅其他激勵(lì)原有福利變動(dòng)內(nèi)容工作餐補(bǔ)助：加工工作期間：10元/日制種工作期間：10元/日其他人員：6元/日11說明每個(gè)經(jīng)營年度結(jié)算、并在考核結(jié)束的一個(gè)月內(nèi)一次性發(fā)放；員工試用期內(nèi)無效益獎(jiǎng)金；長臨工、零工等崗位無效益獎(jiǎng)金。效益獎(jiǎng)金作為年終獎(jiǎng)金一次發(fā)放，由董事會(huì)根據(jù)上年盈利情況、按照一定比例提取績(jī)效考核系數(shù)對(duì)應(yīng)表年度考核等級(jí)SABCD績(jī)效考核系數(shù)130%115%100%50%0崗位工資司齡工資效益獎(jiǎng)金福利虛擬分紅其他激勵(lì)提取條件與總額計(jì)算計(jì)算公式12虛擬分紅強(qiáng)調(diào)對(duì)高層員工的長期激勵(lì)參加對(duì)象：級(jí)別在T15、M9、S15、R10級(jí)以上（含）的員工。年度虛擬分紅：本年虛擬分紅所得現(xiàn)金＝上年止該員工的累積虛擬分紅資本金×本年決算凈資產(chǎn)收益率其中：虛擬分紅的資本金等于該員工當(dāng)年的效益獎(jiǎng)金數(shù)額，逐年累加；決算凈資產(chǎn)收益率以當(dāng)年財(cái)務(wù)年終核算為準(zhǔn)。

說明凈資產(chǎn)收益率低于20%，則當(dāng)年暫停虛擬分紅、資本金不再累加，但已有虛擬分紅資本金不取消；虛擬分紅資本金逐年累積，但不能提取為現(xiàn)金，不能轉(zhuǎn)讓，并且沒有任何實(shí)際股東權(quán)利，也不實(shí)際擁有股份；員工降職、離職、待職或其它原因離開崗位時(shí)則不再參與虛擬分紅；每年虛擬分紅在下一年度分為12個(gè)月平均發(fā)放。崗位工資司齡工資效益獎(jiǎng)金福利虛擬分紅其他激勵(lì)13其他獎(jiǎng)勵(lì)作為公司文化建設(shè)的重要組成部分，采用物質(zhì)與精神鼓勵(lì)并重的做法獎(jiǎng)勵(lì)名稱金種子獎(jiǎng)創(chuàng)新獎(jiǎng)五星服務(wù)獎(jiǎng)特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)分檔1313獎(jiǎng)勵(lì)方式新品種銷售額的一定比例獎(jiǎng)金1000—500元獎(jiǎng)金1000元獎(jiǎng)金5000—200元獎(jiǎng)勵(lì)人數(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)或個(gè)人6部門或個(gè)人6—10評(píng)獎(jiǎng)單位董事長總裁董事長總裁合理化建議獎(jiǎng)3獎(jiǎng)金500—100元10總裁崗位工資司齡工資效益獎(jiǎng)金福利虛擬分紅其他激勵(lì)14薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)今日議程15績(jī)效管理體系綜述目的考核方法評(píng)分方式考核的時(shí)間與頻率考核實(shí)施方式考核流程結(jié)果的使用方式保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，員工發(fā)展，利益分配評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)理以上人員：KPI考核+專門任務(wù)指標(biāo)考核科研部基層管理人員和所有非管理人員：專門任務(wù)指標(biāo)考核KPI指標(biāo)考核結(jié)果與專門任務(wù)考核結(jié)果經(jīng)加權(quán)平均得出最終考核結(jié)果，按考核結(jié)果將員工分為五個(gè)等級(jí)：卓越、優(yōu)秀、合格、較差、不勝任一年兩次考核，分為半年考核、年度考核上下級(jí)充分溝通與互動(dòng)，通過計(jì)劃溝通，上下級(jí)制定工作計(jì)劃，在過程中實(shí)施控制與支持，考核期末進(jìn)行績(jī)效反饋與溝通員工自評(píng)，直接上級(jí)評(píng)價(jià)，跨級(jí)上級(jí)審核，人力資源部審核，董事長或總裁審批薪酬調(diào)整、職業(yè)發(fā)展序列晉升、培訓(xùn)16績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn)績(jī)效考核體系要能體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)與核心價(jià)值理念強(qiáng)調(diào)考核體系的實(shí)效和可操作性，不過于追求精細(xì)化，以易于執(zhí)行為基本設(shè)計(jì)思路不以獎(jiǎng)懲為考核目的，強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的績(jī)效改進(jìn)和提升17績(jī)效考核適用對(duì)象全體正式員工公司總裁兼職、特約人員試用期員工半年考評(píng)期內(nèi)累計(jì)不到崗超過2個(gè)月的員工不參與本半年度考評(píng)年度考評(píng)期內(nèi)累計(jì)不到崗超過3個(gè)月（包括請(qǐng)假與各其它各種原因缺崗）的員工不參與本年度考評(píng)適用對(duì)象不適用對(duì)象18考核關(guān)系間接上級(jí)被考核者的直接上級(jí)被考核人員審核考核相關(guān)組織評(píng)價(jià)結(jié)果確認(rèn)相關(guān)組織評(píng)價(jià)申訴人力資源部起組織與協(xié)調(diào)作用指參與滿意度調(diào)查的部門或提供考核建議的部門19奧瑞金績(jī)效管理總體思路:分為經(jīng)理以上人員績(jī)效考核與個(gè)人績(jī)效考核，采用任務(wù)計(jì)劃溝通設(shè)定工作目標(biāo)的方式計(jì)劃溝通、目標(biāo)設(shè)定各總監(jiān)部門經(jīng)理科研部基層管理人員、所有普通員工KPI指標(biāo)考核專門任務(wù)指標(biāo)考核KPI（KeyPerformanceIndicator）即關(guān)鍵業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)制定KPI指標(biāo)應(yīng)兼顧公司長期目標(biāo)和短期利益的結(jié)合KPI針對(duì)工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生重大影響的工作內(nèi)容，以及占用大量工作時(shí)間的工作內(nèi)容專門任務(wù)考核針對(duì)KPI考核不能關(guān)注到的重要業(yè)務(wù)內(nèi)容；專門任務(wù)可以是臨時(shí)性、過程性或不易用KPI表示的、重要的工作,如學(xué)習(xí)、員工發(fā)展、創(chuàng)新等。專門任務(wù)指標(biāo)考核崗位職責(zé)為員工考核的出發(fā)點(diǎn)；通過上下級(jí)溝通，上級(jí)在每次考核周期給員工設(shè)定工作計(jì)劃、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃等并設(shè)定指標(biāo)，對(duì)于指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核經(jīng)理20奧瑞金部分考核與被考核對(duì)象市場(chǎng)總監(jiān)營銷中心經(jīng)理/市場(chǎng)部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理/法務(wù)部經(jīng)理/行政部經(jīng)理/品管部經(jīng)理研發(fā)總監(jiān)/財(cái)務(wù)總監(jiān)生產(chǎn)中心經(jīng)理/產(chǎn)供部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理科研部經(jīng)理中心行政部經(jīng)理中心財(cái)務(wù)部經(jīng)理中心品管部經(jīng)理考核者滿意度調(diào)查提供者總裁董事長總裁

生產(chǎn)總監(jiān)市場(chǎng)總監(jiān)/生產(chǎn)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)研發(fā)總監(jiān)營銷/生產(chǎn)中心經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理品管部經(jīng)理總部各部門，生產(chǎn)/營銷中心經(jīng)理總部各部門，生產(chǎn)/營銷中心經(jīng)理中心品管部、中心財(cái)務(wù)部生產(chǎn)/營銷中心經(jīng)理、中心行政部、中心品管部生產(chǎn)/營銷中心經(jīng)理、中心行政部、中心財(cái)務(wù)部21KPI指標(biāo)設(shè)定可以從三個(gè)方面考慮：財(cái)務(wù)類、客戶類、業(yè)務(wù)類財(cái)務(wù)類客戶類業(yè)務(wù)類KPI分類說明舉例盈利、增長和所創(chuàng)造的價(jià)值，可以用財(cái)務(wù)方法表現(xiàn)收入、利潤、費(fèi)用、投資回報(bào)率、銷售增長率等顧客如何評(píng)價(jià)我們，顧客關(guān)心什么；從為顧客提供有價(jià)值服務(wù)的角度出發(fā)，我們應(yīng)怎樣對(duì)待顧客內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量外部客戶滿意度，客戶投訴率等主要的對(duì)外工作結(jié)果；主要的對(duì)內(nèi)管理工作市場(chǎng)占有率品質(zhì)管理合同管理等22對(duì)于財(cái)務(wù)類指標(biāo)通過公司年度經(jīng)營目標(biāo)的分解形成，對(duì)于業(yè)務(wù)類、客戶類指標(biāo)通過公司年度工作計(jì)劃分解形成公司年度計(jì)劃公司利潤目標(biāo)公司凈資產(chǎn)預(yù)計(jì)公司銷售收入目標(biāo)公司預(yù)計(jì)總成本開支凈資產(chǎn)利潤率銷售利潤率地區(qū)1銷售收入預(yù)測(cè)分解-目標(biāo)組成和設(shè)定示意管理費(fèi)用科研費(fèi)用公司總部下級(jí)各部++財(cái)務(wù)費(fèi)用銷售費(fèi)用++地區(qū)2銷售收入預(yù)測(cè)生產(chǎn)成本+年度經(jīng)營目標(biāo)具體工作計(jì)劃23奧瑞金關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系總監(jiān)

市場(chǎng)總監(jiān) 生產(chǎn)總監(jiān) 研發(fā)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)中心經(jīng)理

營銷中心經(jīng)理 生產(chǎn)中心經(jīng)理部門經(jīng)理 市場(chǎng)部經(jīng)理 產(chǎn)供部經(jīng)理 人力資源部經(jīng)理 法務(wù)部經(jīng)理 科研部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理行政部經(jīng)理品管部經(jīng)理銷售額生產(chǎn)成本銷售費(fèi)用管理費(fèi)用市場(chǎng)份額計(jì)劃制定準(zhǔn)確客戶滿意度內(nèi)部滿意度財(cái)務(wù)類業(yè)務(wù)類客戶類üüüüüüü質(zhì)量達(dá)標(biāo)üüüüüüü數(shù)量達(dá)標(biāo)üüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüüü24對(duì)于每項(xiàng)考核內(nèi)容（KPI、專門任務(wù)）設(shè)定打分規(guī)則10分出色，該項(xiàng)工作績(jī)效大大超越常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時(shí)間之前完成任務(wù)，并且完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量顯著超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，得到來自客戶的高度評(píng)價(jià)，給公司帶來預(yù)期外的較大收益。8分優(yōu)秀，該項(xiàng)工作績(jī)效超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：嚴(yán)格按照規(guī)定的時(shí)間要求完成任務(wù)，在數(shù)量、質(zhì)量上超出明顯規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，獲得客戶的滿意，超過公司預(yù)期目標(biāo)。6分良好，該項(xiàng)工作績(jī)效達(dá)到常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：基本上達(dá)到規(guī)定的時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標(biāo)準(zhǔn)，沒有客戶的不滿意，達(dá)到公司預(yù)期目標(biāo)。4分需改進(jìn)，該項(xiàng)工作績(jī)效基本達(dá)到常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時(shí)在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，偶爾有客戶的投訴，并沒有給公司造成較大的不良影響。2分不良，該項(xiàng)工作績(jī)效顯著低于正常工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)較大的失誤，或在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上與規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)相距甚遠(yuǎn)，經(jīng)常突擊完成任務(wù)，經(jīng)常有投訴發(fā)生，給公司造成較大的損失或不良影響。0分差，該項(xiàng)工作績(jī)效根本沒有達(dá)到正常工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)大的失誤，或在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上與規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)相距很大，由于主觀原因沒有完成任務(wù)，有重大投訴發(fā)生，給公司造成大損失或不良影響。備注：在評(píng)價(jià)打分只能打0、2、4、6、8、10分。25考核結(jié)果處理:對(duì)每項(xiàng)考核內(nèi)容設(shè)定權(quán)重，加權(quán)計(jì)算，把得分結(jié)果P值分為五等，強(qiáng)制分布以全公司人員為基數(shù)，考核結(jié)果實(shí)施強(qiáng)制分布各級(jí)經(jīng)理在評(píng)價(jià)打分時(shí)應(yīng)該合理客觀，自覺控制比例人力資源部匯總統(tǒng)計(jì)、結(jié)果整合后提交總裁總裁根據(jù)結(jié)果有權(quán)按強(qiáng)制分配比例調(diào)整考核結(jié)果考核結(jié)果是D級(jí)的員工需要隔級(jí)上級(jí)面談考核結(jié)果是S級(jí)、D級(jí)的員工需要總裁審定各級(jí)經(jīng)理在評(píng)價(jià)時(shí)，對(duì)于單項(xiàng)考核內(nèi)容打分在10分、2分、0分時(shí)需要具體事例說明；對(duì)于考核結(jié)果為S級(jí)、D級(jí)需要具體情況說明26績(jī)效考核結(jié)果分布原則上各類考核結(jié)果在員工總?cè)巳褐械姆植紴檎龖B(tài)分布考核結(jié)果為優(yōu)秀的員工考核結(jié)果為中等的員工考核結(jié)果為不良的員工27考核結(jié)果使用：主要體現(xiàn)在薪酬、職業(yè)發(fā)展上薪酬調(diào)整職業(yè)發(fā)展對(duì)于連續(xù)三年年度績(jī)效考評(píng)達(dá)到B級(jí)的員工、年度績(jī)效考評(píng)連續(xù)兩年達(dá)到A級(jí)的員工或年度績(jī)效考評(píng)達(dá)到S級(jí)的員工應(yīng)在本人所在職業(yè)發(fā)展序列中晉升一級(jí)，并相應(yīng)調(diào)整薪酬并向上浮動(dòng)年度績(jī)效考評(píng)等級(jí)為C級(jí)的員工建議培訓(xùn)和轉(zhuǎn)崗年度績(jī)效考評(píng)等級(jí)為D級(jí)或連續(xù)兩年年度績(jī)效考評(píng)等級(jí)為C級(jí)的員工應(yīng)被安排待崗，待崗期間薪酬標(biāo)準(zhǔn)參照當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)28考核周期：每年考核兩次(12月份和6月份），其中12月份為半年考核，6月份為年終考核半年考核考核時(shí)間：12月份的最后12個(gè)工作日考核結(jié)果使用：次年2月--7月年度考核考核時(shí)間是6月21日開始的20個(gè)工作日考核結(jié)果使用：8月-次年1月29部門經(jīng)理工作計(jì)劃/考核表舉例(市場(chǎng)總監(jiān)）30個(gè)人工作計(jì)劃/考核表舉例（駐點(diǎn)技術(shù)員）31滿意度調(diào)查表舉例32考核實(shí)施流程績(jī)效管理循環(huán)考核——績(jī)效評(píng)估績(jī)效面談績(jī)效審核結(jié)果使用——薪酬、獎(jiǎng)金職務(wù)調(diào)整、培訓(xùn)、教育……實(shí)施——計(jì)劃執(zhí)行任務(wù)指導(dǎo)任務(wù)變更崗位職責(zé)組織目標(biāo)計(jì)劃——目標(biāo)設(shè)定任務(wù)分解溝通確認(rèn)33公司發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)與年度計(jì)劃是考核指標(biāo)設(shè)定的出發(fā)點(diǎn)公司目標(biāo)確定計(jì)劃、溝通階段實(shí)施階段考核階段結(jié)果使用目的主要工作時(shí)間執(zhí)行者公司經(jīng)營目標(biāo)與年度經(jīng)營計(jì)劃確定并分解，是公司績(jī)效管理的出發(fā)點(diǎn)在公司發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上確定公司年度經(jīng)營目標(biāo)制定公司年度經(jīng)營與工作計(jì)劃每年3、4月份董事會(huì)、經(jīng)營發(fā)展委員會(huì)34計(jì)劃階段需要上下級(jí)通過面談溝通總結(jié)上個(gè)考核期，并設(shè)定下個(gè)考核周期的工作任務(wù)、目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、考核權(quán)重等公司目標(biāo)確定計(jì)劃、溝通階段實(shí)施階段考核階段結(jié)果使用第一步第二步第三步第四步明確考核期內(nèi)的工作任務(wù)、工作重點(diǎn)、需要完成的目標(biāo)提取考核目標(biāo)與任務(wù)，確定各項(xiàng)權(quán)重確定各項(xiàng)目標(biāo)與任務(wù)的衡量標(biāo)準(zhǔn)雙方確認(rèn)，填寫工作任務(wù)表上一個(gè)考核期的目標(biāo)完成情況回顧、個(gè)人總結(jié)（述職、自評(píng)）、上級(jí)總結(jié)與評(píng)分，雙方績(jī)效溝通第五步35計(jì)劃的原則——SMARTS=Specific 確切：清楚，具體，不含糊，直接并可以理解M=Measurable可測(cè)量：數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、滿意度、財(cái)務(wù)指標(biāo)A=Accordant達(dá)成一致：個(gè)人目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo) 之間要保持一致R=Realistic現(xiàn)實(shí)：在個(gè)人的控制和能力范圍之內(nèi)T=Timely 時(shí)限：必須在確定的時(shí)限內(nèi)完成36在考核期內(nèi)，被考核員工按照確定的計(jì)劃任務(wù)書開展工作，考核者實(shí)施監(jiān)督與指導(dǎo)公司目標(biāo)確定計(jì)劃、溝通階段實(shí)施階段考核階段結(jié)果使用任務(wù)執(zhí)行監(jiān)控與指導(dǎo)任務(wù)變更被考核員工按照本考核期的工作計(jì)劃開展工作，達(dá)成工作目標(biāo)。根據(jù)確認(rèn)的工作計(jì)劃，指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)下屬員工的工作進(jìn)程。記錄重要的工作表現(xiàn)。原則上，任務(wù)調(diào)整和變更都應(yīng)當(dāng)以書面的形式記錄和備案。實(shí)際操作中，可以根據(jù)情況作相應(yīng)的調(diào)整。37考核階段則重在對(duì)績(jī)效的面對(duì)面溝通，強(qiáng)調(diào)績(jī)效改進(jìn)工作公司目標(biāo)確定計(jì)劃、溝通階段實(shí)施階段考核階段結(jié)果使用績(jī)效評(píng)估績(jī)效面談績(jī)效審核依據(jù)確定的工作計(jì)劃、任務(wù)、任務(wù)變更情況、實(shí)際工作產(chǎn)出結(jié)果和重要行為，進(jìn)行工作目標(biāo)的績(jī)效等級(jí)評(píng)估。根據(jù)考核結(jié)果，考核者與被考核者進(jìn)行面對(duì)面的溝通，確定績(jī)效評(píng)定的一致意見，并討論績(jī)效改進(jìn)的方式和途徑。被考核者的跨級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行審核，并負(fù)責(zé)處理績(jī)效評(píng)估過程中的爭(zhēng)議。38在考核期內(nèi)，被考核員工按照確定的計(jì)劃任務(wù)書開展工作，考核者實(shí)施監(jiān)督與指導(dǎo)公司目標(biāo)確定計(jì)劃、溝通階段實(shí)施階段考核階段結(jié)果使用薪酬調(diào)整員工晉升員工培訓(xùn)人員選拔……………………39考核體系提交文件績(jī)效考核制度總監(jiān)、各部門關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)相關(guān)用表滿意度調(diào)查表計(jì)劃/考核表申訴表……40需要避免的考核誤區(qū)最高決策者重視不足以人力資源部為績(jī)效考核主體過分追求量化模式關(guān)注考核分值甚于績(jī)效改善目標(biāo)的設(shè)定缺乏溝通各級(jí)管理層沒有足夠的授權(quán)過于精細(xì)化，追求絕對(duì)公平411、Geniusonlymeanshard-workingallone'slife.(Mendeleyer,RussianChemist)

天才只意味著終身不懈的努力。20.8.58.5.202011:0311:03:10Aug-2011:032、Ourdestinyoffersnotonlythecupofdespair,butthechaliceofopportunity.(RichardNixon,AmericanPresident)命運(yùn)給予我們的不是失望之酒，而是機(jī)會(huì)之杯。二〇二〇年八月五日2020年8月5日星期三3、Patienceisbitter,butitsfruitissweet.(JeanJacquesRousseau,Frenchthinker)忍耐是痛苦的，但它的果實(shí)是甜蜜的。11:038.5.202011:038.5.202011:0311:03:108.5.202011:038.5.20204、Allthatyoudo,dowithyourmight;thingsdonebyhalvesareneverdoneright.----R.H.Stoddard,Americanpoet做一切事都應(yīng)盡力而為，半途而廢永遠(yuǎn)不行8.5.20208.5.202011:0311:0311:03:1011:03:105、Youhavetobelieveinyourself.That'sthesecretofsuccess.----CharlesChaplin人必須相信自己，這是成功的秘訣。-Wednesday,August5,2020August20Wednesday,August5,20208/5/20206、Almostanysituation---goodorbad---isaffectedbytheattitudewebringto.----LuciusAnnausSeneca差不多任何一種處境---無論是好是壞---都受到我們對(duì)待處境態(tài)度的影響。11時(shí)3分11時(shí)3分5-Aug-208.5.20207、Althoughtheworldisfullofsuffering,itisfullalsooftheovercomingofit.----HellenKeller,Americanwriter雖然世界多苦難，但是苦難總是能戰(zhàn)勝的。20.8.520.8.520.8.5。2020年8月5日星期三二〇二〇年八月五日8、Formanismanandmasterofhisfate.----Tennyson人就是人，是自己命運(yùn)的主人11:0311:03:108.5.2020Wednesday,August5,20209、Whensuccesscomesinthedoor,itseems,loveoftengoesoutthewindow.-----JoyceBrothers成功來到門前時(shí)，愛情往往就走出了窗外。11:038.5.202011:038.5.202011:0311:03:108.5.202011:038.5.202010、Lifeismeasuredbythoughtandaction,notbytime.——Lubbock衡量生命的尺度是思想和行為，而不是時(shí)間。8.5.20208.5.202011:0311:0311:03:1011:03:1011、Tomakealastingmarriagewehavetoovercomeself-centeredness.要使婚姻長久，就需克服自我中心意識(shí)。Wednesday,August5,2020August20Wednesday,August5,20208/5/202012、Treatotherpeopleasyouhopetheywilltreatyou.你希望別人如何對(duì)待你，你就如何對(duì)待別人。11時(shí)3分11時(shí)3分5-Aug-208.5.202013、Todowhateverneedstobedoneto

preservethislastandgreatestbastionof

freedom.(RonaldReagan,AmericanPresident)為了保住這最后的、最偉大的自由堡壘，我們必須盡我們所能。20.8.520.8.5Wednesday,August5,202014、Wherethereisawill,thereisaway.(ThomasEdison,Americaninventor)有志者，事竟成。11:01:1911:01:1911:01