地產(chǎn)成本管理管控規(guī)章制度1

萬科地產(chǎn)成本管理管控管控制度（轉(zhuǎn)）

萬科地產(chǎn)成本管理管控管控制度（轉(zhuǎn)）

一、總則

二、房地產(chǎn)成本管理管控管控職責

一）集團總部的成本管理管控管控職責

二）開發(fā)企業(yè)的成本管理管控管控職責

三、房地產(chǎn)成本監(jiān)控

一）成本監(jiān)控系統(tǒng)

二）成本監(jiān)控的要求

四、房地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)的成本控制

一）立項環(huán)節(jié)的成本控制

二）規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)的成本控制

三）施工招標環(huán)節(jié)的成本控制

四）施工過程的成本控制

五）工程材萬科地產(chǎn)成本管理管控管控制度（轉(zhuǎn)）料及設(shè)備管

一、總則

二、房地產(chǎn)成本管理管控管控職責

一）集團總部的成本管理管控管控職責

二）開發(fā)企業(yè)的成本管理管控管控職責

三、房地產(chǎn)成本監(jiān)控

一）成本監(jiān)控系統(tǒng)

二）成本監(jiān)控的要求

四、房地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)的成本控制

一）立項環(huán)節(jié)的成本控制

二）規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)的成本控制

三）施工招標環(huán)節(jié)的成本控制

四）施工過程的成本控制

五）工程材料及設(shè)備管理管控管控

六）竣工交付環(huán)節(jié)的成本控制

七）工程結(jié)算管理管控管控

八）其他環(huán)節(jié)的成本控制

五、附則

萬科企業(yè)XX

房地產(chǎn)成本管理管控管控制度

討論稿）

一、總則

1為了增強成本控制力度，降低成本費用，提高市場競爭力，根據(jù)國

家有關(guān)法規(guī)政策，結(jié)合集團成本管理管控管控的要求和經(jīng)驗、教訓(xùn)I,

制定本制度。

2成本管理管控管控的基本原則是以市場需求為導(dǎo)向、保證質(zhì)量為前

提，過程控制為環(huán)節(jié)、規(guī)范操作為手段，鳧高經(jīng)濟效益為目的

3成本監(jiān)控的任務(wù)是遵守國家有關(guān)法規(guī)政策，落實成本崗位責任制,

完善成本管理管控管控基礎(chǔ)，形成有效的成本監(jiān)控系統(tǒng)，努力降低成

本，提高經(jīng)濟效益。

二、房地產(chǎn)成本管理管控管控職責

一）集團總部的成本管理管控管控職責

結(jié)相關(guān)相關(guān)項目成本控制情況，協(xié)助、督促各開發(fā)企業(yè)做好相關(guān)相關(guān)

項目操作過程中的成本控制工作。

5建立成本信息監(jiān)控萬科地產(chǎn)成本管理管控管控制度（轉(zhuǎn)）中心，及

時收集各相關(guān)相關(guān)項目成本動態(tài)資料，為集團管理管控管控層提供充

分、有效的決策依據(jù)，并按要求將有關(guān)意見反饋給各開發(fā)企業(yè)。

6組織集團成本管理管控管控的信息交流，通過培訓(xùn)、雙向交流、研

修會等方式，增進全員的成本管理管控管控意識，推廣集團內(nèi)外成本

管理管控管控經(jīng)驗，尋求降低成本的有效途徑，促進集團成本管理管

控管控水平的提高。

7根據(jù)管理管控管控的需要，派出審計小組對相關(guān)相關(guān)項目成本進行

階段審計和決算審計，對相關(guān)相關(guān)項目成本發(fā)生的合理性、成本管理

管控管控的規(guī)范性提出審計意見。并結(jié)合相關(guān)相關(guān)項目收益情況，考

核相關(guān)相關(guān)項目的成本降低率、投入產(chǎn)出率、投資回報率等指標。

8逐步推行成本管理管控管控及其信息交流電腦化，搞好成本管理管

控管控的綜合服務(wù)。

二）開發(fā)企業(yè)的成本管埋管控管控職責

1認真執(zhí)行集團成本管理管控管控制度，結(jié)合實際制定本單位成本管

理管控管控制度，并臼覺接受總部監(jiān)督。

2根據(jù)本單位業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、開發(fā)能力和市場情況，確定相關(guān)相關(guān)項

目開發(fā)相關(guān)相關(guān)計劃，組織立項調(diào)研、選址和前期策劃，提出立項建

議和開發(fā)設(shè)想，并按要求向集團總部提交立項可行性報告，履行立項

審批程序。

3規(guī)劃設(shè)計階段，應(yīng)按市場定位和成本估算準確把握設(shè)計合適的合適

的方案，組織審查設(shè)計概算的經(jīng)濟合理性，使規(guī)劃設(shè)計既符合規(guī)范，

又體現(xiàn)成本控制的意識和要求。

4客觀、認真地進行相關(guān)相關(guān)項目成本費用測算，編制相關(guān)相關(guān)項目

成本費用相關(guān)相關(guān)計劃，確定相關(guān)相關(guān)項目及每個單項工程的目標成

本，分解成本費用控制指標，落實降低成本技術(shù)組織措施。

5遵循基本建設(shè)程序，進行相關(guān)相關(guān)項目實際操作，對房地產(chǎn)成本實

行相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理負責制和全員全過程控制，對可控成本、變動成

本和成本異常偏差實行有效監(jiān)控。保證將成本控制在目標成本范圍內(nèi)。

6正確處理成本、市場、工程質(zhì)量、開發(fā)周期、資源、效益之間的關(guān)

系，防止和杜絕重大工程質(zhì)量事故，努力縮短開發(fā)周期，嚴格控制相

關(guān)相關(guān)項目的質(zhì)量成本和期間費用，加速投資回報，提高投資回報率。

7組織相關(guān)相關(guān)項目開發(fā)成本費用核算，及時、全面、準確、動態(tài)地

反映相關(guān)相關(guān)項目成本、費用情況，按規(guī)定編報成本會計報表等有關(guān)

資料。堅持成本報告制度，保證成本信息交流的及時、有效。

8熟悉、掌握國家和當?shù)赜嘘P(guān)法規(guī)政策及市場需求、預(yù)算定額水平等

成本控制因素，用足用活各種政策、資源，提高成本控制的預(yù)見性,

努力尋求降低成本費用的途徑。

9定期或不定期分析成萬科地產(chǎn)成本管理管控管控制度（轉(zhuǎn)）本結(jié)構(gòu)、

差異及其原因、監(jiān)控措施及其效果、經(jīng)驗教訓(xùn)，每年至少一次，并將

分析報告報集團總部財務(wù)部。

三、房地產(chǎn)成本監(jiān)控

一）成本監(jiān)控系統(tǒng)

1根據(jù)集團的管理管控管控體制，集團建立總部以管理管控管控監(jiān)控

為中心、各開發(fā)企業(yè)以操作監(jiān)控為中心的房地產(chǎn)成本監(jiān)控系統(tǒng)。實行

總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下、相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理負責、各職能部門具體實施的運行

機制。

2各監(jiān)控中心應(yīng)樹立全員成本意識，對房地產(chǎn)成本實行全過程監(jiān)控。

3各開發(fā)企業(yè)應(yīng)根據(jù)管理管控管控需要和相關(guān)相關(guān)項目實際情況，設(shè)

置審算部、工程部、財務(wù)部等成本管理管控管控職能部門或崗位，保

證成本控制工作的順利進行

二）成本監(jiān)控的要求

制度建設(shè)

1根據(jù)管理管控管控的需要，各房地產(chǎn)公司應(yīng)制訂和完善包括以下幾

方面合適的合適的內(nèi)容的成本管理管控管控制度，并報集團總部備案:

?成本管理管控管控責任制及監(jiān)控程序；

?相關(guān)相關(guān)計劃管理管控管控制度（包括指標、定額、考核管理管

控管控辦法）

?招、投標管理管控管控制度;

?合同合約合約管理管控管控制度；

?工程（質(zhì)量、進度、監(jiān)理、現(xiàn)場、工程盤點、竣工驗收移交）管

理管控管控制度;

?預(yù)決算（包括概算、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證、結(jié)算、款項撥付）管

理管控管控地篁；

?費用控制制度;

?材料設(shè)備管理管控管控制度。

以上制度,各單位可分別制定也可綜合制定。

2集團總部應(yīng)不斷總結(jié)萬科地產(chǎn)成本管理管控管控制度（轉(zhuǎn)）各開發(fā)

企業(yè)成本控制經(jīng)驗，此基礎(chǔ)上，逐步健全、完善集團房地產(chǎn)成本管理

管控管控制度。

相關(guān)相關(guān)計劃管理管控管控

1各開發(fā)企業(yè)應(yīng)按根據(jù)相關(guān)相關(guān)項目開發(fā)的節(jié)奏，及時編制成本相關(guān)

相關(guān)計劃，并跟蹤、檢查、考核相關(guān)相關(guān)計劃的執(zhí)行情況：

?開發(fā)產(chǎn)品成本相關(guān)相關(guān)計劃（按完全成本口徑）

?期間費用相關(guān)相關(guān)計劃；

?降低成本技術(shù)組織措施相關(guān)相關(guān)計劃。

2成本相關(guān)相美計劃以設(shè)計概算、施工圖預(yù)算、成本預(yù)測和決策為依

據(jù)，綜合考慮各種因素進行編制，做到目標明確、先進、可行，盡量

數(shù)據(jù)化、圖表化。

3各開發(fā)企業(yè)應(yīng)完善成本考核辦法，確立成本降低率、費用節(jié)約額、

相關(guān)相關(guān)項目投資回報率等成本考核指標。

分析檢查

1各開發(fā)企業(yè)在成本控制過程中，應(yīng)定期、按開發(fā)階段對房地產(chǎn)成本

的結(jié)構(gòu)、差異及其原因、控制措施及其效果進行分析，以及時總結(jié)經(jīng)

驗教訓(xùn)，做好下一步成本控制工作。分析的重點是

?相關(guān)相關(guān)計劃及其執(zhí)行情況；

?實際成本與預(yù)算成本、相關(guān)相關(guān)計劃成本對比差異及其原因;

?分析期內(nèi)控制措施、效果、存在問題及改進意見、對策；

評價、結(jié)論與提示。

2集團總部根據(jù)管理管控管控需要，應(yīng)按相關(guān)相關(guān)項目就成本控制情

況進行分析檢查。

信息交流

1應(yīng)報集團總部的常規(guī)性成本資料主要包括：

相美相關(guān)項目基本情況；

?按會計制度規(guī)定應(yīng)編萬科地產(chǎn)成本管理管控管控制度（轉(zhuǎn)）報的

成本核算報表；

?成本動態(tài)情況及其分析資料；

?當?shù)卣咝允召M相關(guān)相關(guān)項目、合適的合適的內(nèi)容、標準、依據(jù)

及政策的適用期限、收費部門。

2按例外管理管控管控原則，對下列成本異常偏差及其處置辦法，應(yīng)

隨時報集團總部：

?當?shù)赜嘘P(guān)法規(guī)政策的重大調(diào)整；

?成本超降率占單項工程成本總額10%以上、占其本身預(yù)算成本或

相關(guān)相關(guān)計劃成本30%以上的相關(guān)相關(guān)項目、事件（包括停工、嚴

重窩工、重大設(shè)計變更、相關(guān)相關(guān)計劃外增減相關(guān)相關(guān)項目、現(xiàn)場簽

證、工程質(zhì)量事故等因素影響造成的成本增、減相關(guān)相關(guān)項目、事件）

?合作條件更改；

?補交地價。

3各開發(fā)企業(yè)應(yīng)建立成本信息庫，互相交流成本控制的經(jīng)驗教訓(xùn)。

四、房地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)的成本控制

一）立項環(huán)節(jié)的成本控制

1各單位新相關(guān)相關(guān)項目立項時必須向集團總部提交《立項請示》和

詳細的可行性研究報告》并經(jīng)集團立項聽證會討論通過?？尚行匝芯?/p>

報告》除應(yīng)具備地塊基礎(chǔ)資料、周邊環(huán)境及其發(fā)展趨勢、合作方背景、

合作方式及條件、初步規(guī)劃設(shè)計合適的合適的方案、開發(fā)節(jié)奏及市場

定位等基礎(chǔ)合適的合適的內(nèi)容外，還須包括以下合適的合適的內(nèi)容:

?成本費用估算和控制目標及措施；

?投資及效益測算、利潤體現(xiàn)安排；

?稅務(wù)環(huán)境及其影響；

?資金相關(guān)相關(guān)計劃；

?競投合適的合適的方案》僅限招標、拍賣相關(guān)相關(guān)項目）

?投資風險評估及相應(yīng)的對策；

?相關(guān)相關(guān)項目綜合評價意見。萬科地產(chǎn)成本管理管控管控制度（轉(zhuǎn)）

2可行性研究報告》應(yīng)至少在立項聽證會前提前一周上交集團總部。

3若相關(guān)相關(guān)項目立項后，合作條件或招標、拍賣條件等關(guān)鍵因素發(fā)

生變化，并將對我方構(gòu)成重大不利影響時，應(yīng)重新向集團總部提交《立

項申請》

4招標或拍賣相關(guān)相關(guān)項目的競價不得突破集團批準的最高限價；合

作建房相關(guān)相關(guān)項目要充分考慮地價款的支付方式及相應(yīng)的資金成

本。

5招標、拍賣合同合約合約或合作開發(fā)合同合約合約應(yīng)經(jīng)集團總部律

師審核后正式簽署。

二）規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)的成本控制

1規(guī)劃設(shè)計單位的選擇由各開發(fā)單位自行負責，但應(yīng)遵循以下原則：

?能由集團內(nèi)部完成的規(guī)劃設(shè)計工作，應(yīng)由集團內(nèi)部自行完成；

?需委托設(shè)計院進行的規(guī)劃設(shè)計工作，應(yīng)采取招標方式，擇優(yōu)確定。

2總體規(guī)劃設(shè)計合適的合適的方案（必須包括建造成本控制總體目標）

應(yīng)首先上報集團領(lǐng)導(dǎo)牽頭組織的規(guī)劃設(shè)計合適的合適的方案聽證會”

審查，獲通過后方可進入下一設(shè)計階段（如單體設(shè)計、擴初設(shè)計、施

工圖設(shè)計）每一階段都必須要求設(shè)計單位出具《設(shè)計概（預(yù)）算》并

在與上一階段的概（預(yù)）算進行認真分析、比較的基礎(chǔ)上，編制我方

的建造成本概（預(yù)）算》確定各成本單項的控制目標，并以此控制下

一階段的設(shè)計。

3施工圖設(shè)計合同合約合約應(yīng)具備有關(guān)鋼筋、混凝土等建材用量要求

的條約條約條款，并載明：設(shè)計單位的施工圖預(yù)算》原則上不得突破

我方編制的建造成本預(yù)算》

4設(shè)計、工程、預(yù)算人員應(yīng)會同監(jiān)理人員組成聯(lián)合小組，對施工圖的

技術(shù)性、安全性、周密性、經(jīng)濟性（包括建成后的物業(yè)管理管控管控

成本）等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設(shè)計單位進行

修正，避免或減少設(shè)計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。

三）施工招標環(huán)節(jié)的成本控制

1除壟斷性質(zhì)的工程相關(guān)相關(guān)項目外，其他工程的施工或作業(yè)單位,

不得指定。

2主體施工單位的選擇萬科地產(chǎn)成本管理管控管控制度（轉(zhuǎn)），必須

采取公開或邀請招標方式進行。

3應(yīng)組織設(shè)計、工程、預(yù)算、財務(wù)四大專業(yè)人員聯(lián)合組成招標工作小

組，就招標范圍、招標合適的合適的內(nèi)容、招標條件等進行詳細、具

體的策劃，擬訂標書，開展招標活動；對投標單位應(yīng)就其資質(zhì)、經(jīng)濟

實力、技術(shù)力量、以往施工相關(guān)相關(guān)項目和施工管理管控管控水平等

進行現(xiàn)場考察，提出書面考察意見；對投標情況進行評估，提出書面

評估意見。

4同等條件下，應(yīng)盡量選擇企業(yè)類別或工程類別高而取費較低的單位。

5凡投資額超過人民幣1,000萬元的工程相關(guān)相關(guān)項目若采取邀請

招標方式，應(yīng)事后向集團總部提交有關(guān)招標、評標等工作的文字備忘。

6零星工程應(yīng)當在兩個以上的施工單位中：綜合考察其技術(shù)力量、報

價等進行選擇。

7壟斷性質(zhì)的工程相關(guān)相關(guān)項目（如水、電、氣等）應(yīng)盡力進行公關(guān)

協(xié)調(diào)，最大程度降低造價。

8施工合同合約合約談判人員至少應(yīng)包括工程、預(yù)算兩方面的專業(yè)人

員，合同合約合約條件必須符合招標條件，合同合約合約條約條約條

款及合適的合適的內(nèi)容概念應(yīng)清晰，不得因工程緊而不簽合同合約合

約就開工。

9應(yīng)建立健全施工隊伍檔案，跟蹤評估其資信、技術(shù)力量等。

10出包工程應(yīng)嚴禁擅自轉(zhuǎn)包。

四）施工過程的成本控制

現(xiàn)場簽證

1現(xiàn)場簽證要反復(fù)對照合同合約合約及有關(guān)文件規(guī)定慎重處理。

2現(xiàn)場簽證必須列清事由、工程實物量及其價值量，并由合約合約甲

方主管工程師和預(yù)算人員以及監(jiān)理單位現(xiàn)場管理管控管控人員共同

簽名，其中合約合約甲方預(yù)算人員必須對工程量、單價、用工量負責

把關(guān)。現(xiàn)場簽證的具體審批程序與權(quán)限，由各開發(fā)企業(yè)自行制定。

3現(xiàn)場簽證必須按當時發(fā)生當時簽證的原則，事后五日內(nèi)辦理完畢,

嚴禁事后補簽。簽證合適的合適的內(nèi)容、原因、工程量必須清楚明了

涂改后的簽證及復(fù)印件不得作為結(jié)算依據(jù)。

4凡實行造價大包干的工程和取費系數(shù)中已計取預(yù)算包干費或不可

預(yù)見費的工程相關(guān)相關(guān)項目，施工過程中不得辦理任何簽證。萬科

地產(chǎn)成本管理管控管控制度（轉(zhuǎn)）

5因業(yè)主要求或者因設(shè)計不當，確實需要變更設(shè)計的應(yīng)填寫《設(shè)計變

更審批表》并編制預(yù)算,經(jīng)設(shè)計、監(jiān)理單位和我方有關(guān)負責人認可后，

方可辦理，辦理過程中必須對照有關(guān)設(shè)計、施工或售樓合同合約合約,

明確經(jīng)濟責任，杜絕盲目簽證。方設(shè)計變更的審批權(quán)限由各開發(fā)單位

根據(jù)自身實際情況確定。

工程質(zhì)量與監(jiān)理

1相關(guān)相關(guān)項目開工前，原則上應(yīng)通過招標方式擇優(yōu)選擇具有合法資

格與有效資質(zhì)等級的監(jiān)理單位。監(jiān)理單位應(yīng)與所監(jiān)理工程的施工單位

和供貨商無利益關(guān)系。

2工程質(zhì)量監(jiān)控人員應(yīng)要求監(jiān)理單位密切配合，嚴格把關(guān)。一旦發(fā)現(xiàn)

質(zhì)量事故，必須組織有關(guān)部門詳細調(diào)查、分析事故原因，提交事故情

況報告及防患措施，明確事故責任并督促責任單位，按照質(zhì)檢部門認

可的書面處理合適的合適的方案予以落實。事故報告與處理合適的合

適的方案應(yīng)一并存檔備案。

3應(yīng)特別重視隱蔽工程的監(jiān)理和驗收。隱蔽工程的驗收，必須由工程、

預(yù)算人員聯(lián)合施工單位、質(zhì)檢部門共同參加并辦理書面手續(xù)。凡未經(jīng)

驗收簽證的應(yīng)要求施工單位不得隱蔽和進入下道工序施工。隱蔽工程

驗收記錄按順序進行整理，存入工程技術(shù)瑪案。

工程進度款

1原則上不向施工單位支付備料款。確需支付者，應(yīng)不超過工程造價

的15%并在工程進度款支付到工程造價50%時開始抵扣預(yù)付備料

款。

2工程進度款的撥付應(yīng)當按下列程序辦理：

?施工單位按月報送施工進度相關(guān)相關(guān)計劃和工程進度完成月報表;

?工程、預(yù)算部門會同監(jiān)理人員，對照施工合同合約合約及進度相

關(guān)相關(guān)計劃，審核工程進度合適的合適的內(nèi)容和完工部位（主體結(jié)構(gòu)

及隱蔽工程部分須提供照片）工程質(zhì)量證明等資料；

?預(yù)算部門整理復(fù)核工程價值量；

?經(jīng)財務(wù)部門審核后按有關(guān)批準程序付款并登記付款臺帳。

3應(yīng)要求施工單位在方萬租地產(chǎn)成本管理管控管控制度（轉(zhuǎn)）開戶銀

行開具結(jié)算帳戶，以便為我方融洽銀企關(guān)系和監(jiān)督工程款項的使用提

供便利。

4工程進度款支付達到工程造價85%時，原則上應(yīng)停止付款，預(yù)留

至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最終結(jié)算主動權(quán)。

五）工程材料及設(shè)備管理管控管控

1相關(guān)相關(guān)項目開工前，設(shè)計或工程管理管控管控部門應(yīng)及時列出所

需材料及設(shè)備清單，一般按照下列原則決定甲供、甲定乙供和乙供,

并在工程施工承包合同合約合約中加以明確：

2合約合約甲方能找到一級建材市場的有進口免稅相關(guān)相關(guān)訂劃指

標的有特殊質(zhì)量要求和價格浮動幅度較大的材料和設(shè)備，應(yīng)實行甲供

或甲定乙供，其余實行乙供；

3實行甲供或甲定乙供的材料和設(shè)備應(yīng)盡量不支付采購保管費。

4應(yīng)按工程實際進度合理安排采購數(shù)量和具體進貨時間，防止積壓或

造成窩工現(xiàn)象。

5甲供材料、設(shè)備的采購必須進行廣泛詢價，貨比三家，也可在主要

設(shè)備和大宗建材采購上采用招標方式。質(zhì)量、價格、供貨時間均能滿

足要求的前提下，應(yīng)比照下列條件擇優(yōu)確定供貨單位：

?能夠?qū)嵭匈d銷或定金較低的供貨商；

?愿意以房屋抵材料款，且接受正常樓價的供貨商；

?能夠到現(xiàn)場安裝，接受驗收合格后再付款的供貨商；

?售后服務(wù)和信譽良好的供貨商。

6工程管理管控管控部門對到貨的甲供材料和設(shè)備的數(shù)量、質(zhì)量及規(guī)

格，要當場檢查驗收并出具檢驗報告，辦理驗收手續(xù)，妥善保管c對

不符合要求的應(yīng)及時退貨并通知財務(wù)部拒絕付款。

7采購合同合約合約》中必須載明：因供貨商供貨不及時或質(zhì)量、數(shù)

量等問題對工程進度、工程質(zhì)量造成影響和損失的供貨商必須承擔索

賠責任。

8各單位必須建立健全材料的詢價、定價、簽約、進貨和驗收保管相

分離的內(nèi)部牽制制度，不得促成由一人完成材料采購全過程的行為。

9對于乙供材料和設(shè)備萬科地產(chǎn)成本管理管控管控制度（轉(zhuǎn)）,方必

須按認定的質(zhì)量及選型，預(yù)算人員控制的價格上限范圍內(nèi)抽取樣板,

進行封樣，并盡量采取我方限價的措施。同時在材料和設(shè)備進場時應(yīng)

要求出具檢驗合格證。

10材料的代用應(yīng)由工程管理管控管控部門書面提出，設(shè)計單位和監(jiān)

理單位通過，審算部門同意，領(lǐng)導(dǎo)批準。

11甲供材料、設(shè)備的結(jié)算必須憑供貨合同合約合約、供貨廠家或商

檢部門的檢驗合格證和我方工程管理管控管控部門的驗收檢驗證明

以及結(jié)算清單，經(jīng)審算、財務(wù)部門審核無俁后，方能辦理結(jié)算。

六）竣工交付環(huán)節(jié)的成本控制

1單項工程和相關(guān)相關(guān)項目竣工應(yīng)經(jīng)過自臉、復(fù)查、驗收三個環(huán)節(jié)才

能移交。

2設(shè)計、工程、審算、銷售和物業(yè)管理管控管控部門必須參加工程結(jié)

構(gòu)驗收、裝修驗收及總體驗收等，移交證明書”應(yīng)由施工單位、監(jiān)

理單位和物業(yè)公司同時簽署。

3凡有影響使用功能和安全及不合設(shè)計要求的結(jié)構(gòu)部位、安裝部位、

裝飾部位和設(shè)備、設(shè)施，均應(yīng)限期整改直到復(fù)驗合格。因施工單位原

因延誤工程移交，給我方造成經(jīng)濟損失的要按合同合約合約追究其責

任。

4工程移交后，應(yīng)按施工合同合約合約有關(guān)條約條約條款和物業(yè)管理

管控管控規(guī)定及時與施工單位簽訂《保修協(xié)議書》以明確施工單位的

保修范圍、保修責任（包括驗收后出現(xiàn)的質(zhì)量問題的保修責任的約

定）及處罰措施等。

5采取一次性扣留保修金、自行保修的開發(fā)企業(yè)，應(yīng)對保修事項及其

費用有充分的預(yù)計，留足保修費用。

6合約合約甲方按租售承諾先行墊付的屬保修范圍的費用，應(yīng)在工程

承包合同合約合約中便明確有合同合約合同乙方承擔。

七）工程結(jié)算管理管控管控

工程竣工結(jié)算應(yīng)具備以下基本條件：

?符合合同合約合約（協(xié)議）有關(guān)結(jié)算條約條約條款的規(guī)定；

?具備完整有效的質(zhì)量評定結(jié)果和符合規(guī)范要求的竣工驗收資料；

?相關(guān)相關(guān)項目設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證及其他有關(guān)結(jié)算的原始資料齊

備；

?工程遺留問題己處理完畢；

?施工單位結(jié)算書按要求編制，所附資料齊全。

2工程結(jié)算要以我方掌握的設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證為準，施工單位提供

的設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證，一般只能作為參考。

3點工”必須按照定額價計取、結(jié)算。

4審算部門應(yīng)詳細核對工程量，審定價格、取費標準，計算工程總造

價，做到資料完整，有根有據(jù)，數(shù)據(jù)準確，也可聘請建行或國家有關(guān)

部門進行復(fù)審。

5編制的預(yù)、結(jié)算書，應(yīng)當有工費、材料、設(shè)備和有關(guān)經(jīng)濟指標的計

算過程及詳細的編制說明，扣清甲供材料款項。

6審算部門應(yīng)對主體工程成本進行跟蹤分析管理管控管控，進行

“三算”對比，找出工程成本超、降的因素，并提出改進措施和

意見。

7審算部門提供的結(jié)算資料基礎(chǔ)上，財務(wù)部門應(yīng)當結(jié)合預(yù)付備料款、

代墊款項費用等債權(quán)、債務(wù)，對照合同合約合約詳細審核并編制工程

財務(wù)決算書。

八）其他環(huán)節(jié)的成本控制

1正式發(fā)售前，應(yīng)組織銷售、設(shè)計、工程和預(yù)算人員擬訂詳細的銷售

承諾事項清單》逐項測算其建設(shè)成本，并為照原成本預(yù)算逐項審核;

對學校、交通、水塔等配套，應(yīng)測算其運行成本，并列入相關(guān)相關(guān)項

目完全成本范圍內(nèi)。銷售承諾事項清單》及有關(guān)成本測算，須報各開

發(fā)單位總經(jīng)理辦公會審查通過。

2銷售過程中為增加“賣點”需增加或調(diào)整綠化、公建配套等相

關(guān)相關(guān)項目時.，應(yīng)事先編制預(yù)算并報各開發(fā)單位總經(jīng)理辦公會批準后

方可實施。

3應(yīng)盡可能縮短相關(guān)相關(guān)項目開發(fā)經(jīng)營周期，減少期間費用。應(yīng)保證

向客戶承諾的交工日期，以避免趕工成本和延期賠償；市場和經(jīng)營條

件許可的情況下，應(yīng)注意加快相關(guān)相關(guān)項目開發(fā)節(jié)奏；應(yīng)減少現(xiàn)房積

壓時間，減少利息費用等成本。

4各開發(fā)企業(yè)應(yīng)按回避萬科地產(chǎn)成本管理管控管控制度（轉(zhuǎn)）、競爭、

平等、服務(wù)、距離、雙贏、公正、團隊合作的原則，正確處理與合作

伙伴的關(guān)系。

五、附則

1本制度適用于集團所屬的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。各房地產(chǎn)開發(fā)企'也應(yīng)根

據(jù)本單位的具體情況和相關(guān)相關(guān)項目特點，結(jié)合本制度的要求，制定

本單位的成本管理管控管控制度或管理管控管控辦法，實際工作中不

斷完善，并報總部備案。

埋

六）竣工交付環(huán)節(jié)的成本控制

七）工程結(jié)算管理管控管控

八）其他環(huán)節(jié)的成本控制

五、附則

萬科企業(yè)XX

房地產(chǎn)成本管理管控管控制度

討論稿）

一、總則

1為了增強成本控制力度，降低成本費用，提高市場競爭力，根據(jù)國

家有關(guān)法規(guī)政策，結(jié)合集團成本管理管控管控的要求和經(jīng)驗、教訓(xùn)I,

制定本制度。

2成本管理管控管控的基本原則是以市場需求為導(dǎo)向、保證質(zhì)量為前

提，過程控制為環(huán)節(jié)、規(guī)范操作為手段，鳧高經(jīng)濟效益為目的

3成本監(jiān)控的任務(wù)是遵守國家有關(guān)法規(guī)政策，落實成本崗位責任制,

完善成本管理管控管控基礎(chǔ)，形成有效的成本監(jiān)控系統(tǒng)，努力降低成

本，提高經(jīng)濟效益。

二、房地產(chǎn)成本管理管控管控職責

一）集團總部的成本管理管控管控職責

1制定、修正集團成本管理管控管控制度，督促、指導(dǎo)各開發(fā)企業(yè)建

立完善本單位成本管理管控管控制度；并跟蹤、檢查執(zhí)行情況，對成

本實萬科地產(chǎn)成本管理管控管控制度（轉(zhuǎn)）行制度監(jiān)控。

2進行房地產(chǎn)市場調(diào)研,對房地產(chǎn)市場走勢作出分析、判斷，及時提

供、反饋給集團和各開發(fā)企業(yè)管理管控管控層作決策參考；保持對國

家有關(guān)法規(guī)政策和集團成本管理管控管控環(huán)境的解，協(xié)助房地產(chǎn)公司

爭取優(yōu)惠政策、處理有關(guān)政策性問題。

3組織各方面專業(yè)人士對擬建相關(guān)相關(guān)項目進行實地考察、立項聽證,

按立項審批程序?qū)彶橥顿Y估算，把握投資決策，合理配置資源，幫助

房地產(chǎn)公司做好相關(guān)相關(guān)項目前期策劃中的成本控制。立項審查的重

點是

?立項資料是否齊全、規(guī)范；

?市場定位是否明確、恰當；

?投資成本估算是否經(jīng)濟、合理；

?投資回報是否符合集團利潤目標要求；

?投資風險能否有效控制。

4、跟蹤、落實各相關(guān)相關(guān)項目成本相關(guān)相關(guān)計劃及其執(zhí)行情況，

適時了解各相關(guān)相關(guān)項目成本的實際構(gòu)成，匯編集團成本報表；分析、

總結(jié)相關(guān)相關(guān)項目成本控制情況，協(xié)助、督促各開發(fā)企業(yè)做好相關(guān)相

關(guān)項目操作過程中的成本控制工作。

5、建立成本信息監(jiān)控中心，及時收集各相關(guān)相關(guān)項目成本動態(tài)

資料?，為集團管理管控管控層提供充分、有效的決策依據(jù)，并按要求

將有關(guān)意見反饋給各開發(fā)企業(yè)。

6、組織集團成本管理管控管控的信息交流，通過培訓(xùn)、雙向交

流、研修會等方式，增進全員的成本管理管控管控意識，推廣集團內(nèi)

外成本管理管控管控經(jīng)驗，尋求降低成本的有效途徑，促進集團成本

管理管控管控水平的提高。

7、根據(jù)管理管控管控的需要，派出審計小組對相關(guān)相關(guān)項目成

本進行階段審計和決算審計，對相關(guān)相關(guān)項目成本發(fā)生的合理性、成

本管理管控管控的規(guī)范性提出審計意見。并結(jié)合相關(guān)相關(guān)項目收益情

況，考核相關(guān)相關(guān)項目的成本降低率、投入產(chǎn)出率、投資回報率等指

標。

8、逐步推行成本管理管控管控及其信息交流電腦化，搞好成本

管理管控管控的綜合服務(wù)。

二）開發(fā)企業(yè)的成本管理管控管控職責

1、認真執(zhí)行集團成本管理管控管控制度，結(jié)合實際制定本單位

成本管理管控管控制度，并自覺接受總部監(jiān)督。

2、根據(jù)本單位業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、開發(fā)能力和市場情況，確定相關(guān)

相關(guān)項目開發(fā)相關(guān)相關(guān)計劃，組織立項調(diào)研、選址和前期策劃，提出

立項建議和開發(fā)設(shè)想，并按要求向集團總部提交立項可行性報告，履

行立項審批程序。

3、規(guī)劃設(shè)計階段，應(yīng)按市場定位和成本估算準確把握設(shè)計合適

的合適的方案，組織審查設(shè)計概算的經(jīng)濟合理性，使規(guī)劃設(shè)計既符合

規(guī)范，又體現(xiàn)成本控制的意識和要求。

4、客觀、認真地進行相關(guān)相關(guān)項目成本費用測算，編制相關(guān)相

關(guān)項目成本費用相關(guān)相關(guān)計劃，確定相關(guān)相關(guān)項目及每個單項工程的

目標成本，分解成本費用控制指標，落實降低成本技術(shù)組織措施。

5、遵循基本建設(shè)程序，進行相關(guān)相關(guān)項目實際操作，對房地產(chǎn)

成本實行相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理負責制和全員全過程控制，對可控成本、

變動成本和成本異常偏差實行有效監(jiān)控。保證將成本控制在目標成本

范圍內(nèi)。

6、正確處理成本、市場、工程質(zhì)量、開發(fā)周期、資源、效益之

間的關(guān)系，防止和杜絕重大工程質(zhì)量事故，努力縮短開發(fā)周期，嚴格

控制相關(guān)相關(guān)項目的質(zhì)量成本和期間費用，加速投資回報，提高投資

回報率。

7、組織相關(guān)相關(guān)項目開發(fā)成本費用核算，及時、全面、準確、

動態(tài)地反映相關(guān)相關(guān)項目成本、費用情況，按規(guī)定編報成本會計報表

等有關(guān)資料。堅持成本報告制度，保證成本信息交流的及時、有效。

8、熟悉、掌握國家和當?shù)赜嘘P(guān)法規(guī)政策及市場需求、預(yù)算定額

水平等成本控制因素，用足用活各種政策、資源，提高成本控制的預(yù)

見性，努力尋求降低成本費用的途徑。

9、定期或不定期分析成本結(jié)構(gòu)、差異及其原因、監(jiān)控措施及其

效果、經(jīng)驗教訓(xùn)，每年至少一次，并將分析報告報集團總部財務(wù)部。

三、房地產(chǎn)成本監(jiān)控

一）成本監(jiān)控系統(tǒng)

1、根據(jù)集團的管理管控管控體制，集團建立總部以管理管控管

控監(jiān)控為中心、各開發(fā)企業(yè)以操作監(jiān)控為中心的房地產(chǎn)成本監(jiān)控系統(tǒng)。

實行總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下、相關(guān)相關(guān)項目經(jīng)理負責、各職能部門具體實施的

運行機制。

2、各監(jiān)控中心應(yīng)樹立全員成本意識，對房地產(chǎn)成本實行全過程

監(jiān)控。

3、各開發(fā)企業(yè)應(yīng)根據(jù)管理管控管控需要和相關(guān)相關(guān)項目實際情

況，設(shè)置審算部、工程部、財務(wù)部等成本管理管控管控職能部門或崗

位，保證成本控制工作的順利進行

二）成本監(jiān)控的要求

制度建設(shè)

1、根據(jù)管理管控管控的需要，各房地產(chǎn)公司應(yīng)制訂和完善包括

以下幾方面合適的合適的內(nèi)容的成本管理管控管控制度，并報集團總

部備案：

?成本管理管控管控責任制及監(jiān)控程序；

?相關(guān)相關(guān)計戈!管理管控管控制度（包括指標、定額、考核管理

管控管控辦法）

?招、投標管理管控管控制度；

?合同合約合約管理管控管控制度；

?工程（質(zhì)量、進度、監(jiān)理、現(xiàn)場、工程盤點、竣工驗收移交）

管理管控管控制度；

?預(yù)決算（包括概算、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證、結(jié)算、款項撥付）

管理管控管控制度；

?費用控制制度；

?材料設(shè)備管理管控管控制度。

以上制度，各單位可分別制定也可綜合制定。

2、集團總部應(yīng)不斷總結(jié)各開發(fā)企業(yè)成本控制經(jīng)驗，此基礎(chǔ)上，逐

步健全、完善集團房地產(chǎn)成本管理管控管控制度。

相關(guān)相關(guān)計劃管理管控管控

1、各開發(fā)企業(yè)應(yīng)按根據(jù)相關(guān)相關(guān)項目開發(fā)的節(jié)奏，及時編制成本

相關(guān)相關(guān)計央J,并跟蹤、檢查、考核相關(guān)相關(guān)計劃的執(zhí)行情況：

?開發(fā)產(chǎn)品成本相關(guān)相關(guān)計劃（按完全成本口徑）

?期間費用相關(guān)相關(guān)計劃；

?降低成本技術(shù)組織措施相關(guān)相關(guān)計劃。

2、成本相關(guān)相關(guān)計劃以設(shè)計概算、施工圖預(yù)算、成本預(yù)測和決策

為依據(jù)，綜合考慮各種因素進行編制，做到目標明確、先進、可行,

盡量數(shù)據(jù)化、圖表化。

3、各開發(fā)企業(yè)應(yīng)完善成本考核辦法，確立成本降低率、費用節(jié)約

額、相關(guān)相關(guān)項目投資回報率等成本考核指標。

分析檢查

1、各開發(fā)企業(yè)在成本控制過程中，應(yīng)定期、按開發(fā)階段對房地產(chǎn)

成本的結(jié)構(gòu)、差異及其原因、控制措施及其效果進行分析，以及時總

結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，做好下一步成本控制工作。分析的重點是

?相關(guān)相關(guān)計戈!及其執(zhí)行情況;

?實際成本與預(yù)算成本、相關(guān)相關(guān)計劃成本對比差異及其原因；

?分析期內(nèi)控制措施、效果、存在問題及改進意見、對策；

評價、結(jié)論與提示。

2、集團總部根據(jù)管理管控管控需要，應(yīng)按相關(guān)相關(guān)項目就成本控

制情況進行分析檢查。

信息交流

1、應(yīng)報集團總部的常規(guī)性成本資料主要包括：

相關(guān)相關(guān)項目基本情況；

?按會計制度規(guī)定應(yīng)編報的成本核算報表；

?成本動態(tài)情況及其分析資料；

?當?shù)卣咝允召M相關(guān)相關(guān)項目、合適的合適的內(nèi)容、標準、依

據(jù)及政策的適用期限、收費部門。

2、按例外管理管控管控原則，對下列成本異常偏差及其處置辦

法，應(yīng)隨時報集團總部：

?當?shù)赜嘘P(guān)法規(guī)政策的重大調(diào)整；

?成本超降率占單項工程成本總額10%以上、占其本身預(yù)算成

本或相關(guān)相關(guān)計劃成本30%以上的相關(guān)相關(guān)項目、事件（包括停工、

嚴重窩工、重大設(shè)計變更、相關(guān)相關(guān)計劃外增減相關(guān)相關(guān)項目、現(xiàn)場

簽證、工程質(zhì)量事故等因素影響造成的成本增、減相關(guān)相關(guān)項目、事

件）

?合作條件更改；

?補交地價。

3、各開發(fā)企業(yè)應(yīng)建立成本信息庫，互相交流成本控制的經(jīng)驗教訓(xùn)I。

四、房地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)的成本控制

一）立項環(huán)節(jié)的成本控制

1、各單位新相關(guān)相關(guān)項目立項時必須向集團總部提交《立項請

示》和詳細的可行性研究報告》并經(jīng)集團立項聽證會討論通過?？尚?/p>

性研究報告》除應(yīng)具備地塊基礎(chǔ)資料、周邊環(huán)境及其發(fā)展趨勢、合作

方背景、合作方式及條件、初步規(guī)劃設(shè)計合適的合適的方案、開發(fā)節(jié)

奏及市場定位等基礎(chǔ)合適的合適的內(nèi)容外，還須包括以下合適的合適

的內(nèi)容：

?成本費用估算和控制目標及措施；

?投資及效益測算、利潤體現(xiàn)安排；

?稅務(wù)環(huán)境及其影響；

資金相關(guān)相關(guān)計劃;

?競投合適的合適的方案》僅限招標、拍賣相關(guān)相關(guān)項目）

?投資風險評估及相應(yīng)的對策；

?相關(guān)相關(guān)項目綜合評價意見。

2、《可行性研究報告》應(yīng)至少在立項聽證會前提前一周上交集

團總部。

3、若相關(guān)相關(guān)項目立項后，合作條件或招標、拍賣條件等關(guān)鍵

因素發(fā)生變化，并將對我方構(gòu)成重大不利影響時，應(yīng)重新向集團總部

提交《立項申請》

4、招標或拍賣相關(guān)相關(guān)項目的競價不得突破集團批準的最高限

價；合作建房相關(guān)相關(guān)項目要充分考慮地價款的支付方式及相應(yīng)的資

金成本。

5、招標、拍賣合同合約合約或合作開發(fā)合同合約合約應(yīng)經(jīng)集團

總部律師審核后正式簽署。

二）規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)的成本控制

1規(guī)劃設(shè)計單位的選擇由各開發(fā)單位自行負責，但應(yīng)遵循以下原

則:

?能由集團內(nèi)部完成的規(guī)劃設(shè)計工作，應(yīng)由集團內(nèi)部自行完成;

?需委托設(shè)計院進行的規(guī)劃設(shè)計工作，應(yīng)采取招標方式，擇優(yōu)

確定。

2、總體規(guī)劃設(shè)計合適的合適的方案（必須包括建造成本控制總

體目標）應(yīng)首先上報集團領(lǐng)導(dǎo)牽頭組織的規(guī)劃設(shè)計合適的合適的方案

聽證會”審查，獲通過后方可進入下一設(shè)計階段（如單體設(shè)計、擴

初設(shè)計、施工圖設(shè)計）每一階段都必須要求設(shè)計單位出具《設(shè)計概（預(yù)）

算》并在與上一階段的概（預(yù)）算進行認真分析、比較的基礎(chǔ)上，編

制我方的建造成本概（預(yù)）算》確定各成本單項的控制目標，并以此

控制下一階段的設(shè)計。

3、施工圖設(shè)計合同合約合約應(yīng)具備有關(guān)鋼筋、混凝土等建材用

量要求的條約條約條款，并載明：設(shè)計單位的施工圖預(yù)算》原則上不

得突破我方編制的建造成本預(yù)算》

4、設(shè)計、工程、預(yù)算人員應(yīng)會同監(jiān)理人員組成聯(lián)合小組，對施

工圖的技術(shù)性、安全性、周密性、經(jīng)濟性（包括建成后的物業(yè)管理管

控管控成本）等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設(shè)計單

位進行修正，避免或減少設(shè)計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。

三）施工招標環(huán)節(jié)的成本控制

1、除壟斷性質(zhì)的工程相關(guān)相關(guān)項目外，其他工程的施工或作業(yè)

單位，不得指定。

2、主體施工單位的選擇，必須采取公開或邀請招標方式進行。

3、應(yīng)組織設(shè)計、工程、預(yù)算、財務(wù)四大專業(yè)人員聯(lián)合組成招標

工作小組，就招標范圍、招標合適的合適的內(nèi)容、招標條件等進行詳

細、具體的策劃，擬訂標書，開展招標活動；對投標單位應(yīng)就其資質(zhì)、

經(jīng)濟實力、技術(shù)力量、以往施工相關(guān)相關(guān)項目和施工管理管控管控水

平等進行現(xiàn)場考察，提出書面考察意見；對投標情況進行評估，提出

書面評估意見。

4、同等條件下，應(yīng)盡量選擇企業(yè)類別或工程類別高而取費較低

的單位。

5、凡投資額超過人民幣1,000萬元的工程相關(guān)相關(guān)項目若采取

邀請招標方式，應(yīng)事后向集團總部提交有關(guān)招標、評標等工作的文字

備忘。

6、零星工程應(yīng)當在兩個以上的施工單位中，綜合考察其技術(shù)力

量、報價等進行選擇。

7、壟斷性質(zhì)的工程相關(guān)相關(guān)項目（如水、電、氣等）應(yīng)盡力進

行公關(guān)協(xié)調(diào)，最大程度降低造價。

8、施工合同合約合約談判人員至少應(yīng)包括工程、預(yù)算兩方面的

專業(yè)人員，合同合約合約條件必須符合招標條件，合同合約合約條約

條約條款及合適的合適的內(nèi)容概念應(yīng)清晰，不得因工程緊而不簽合同

合約合約就開工。

9、應(yīng)建立健全施工隊伍檔案，跟蹤評估其資信、技術(shù)力量等。

10、出包工程應(yīng)嚴禁擅自轉(zhuǎn)包。

四）施工過程的成本控制

現(xiàn)場簽證

1、現(xiàn)場簽證要反復(fù)對照合同合約合約及有關(guān)文件規(guī)定慎重處理。

2、現(xiàn)場簽證必須列清事由、工程實物量及其價值量，并由合約

合約甲方主管工程師和預(yù)算人員以及監(jiān)理單位現(xiàn)場管理管控管控人

員共同簽名，其中合約合約甲方預(yù)算人員必須對工程量、單價、用工

量負責把關(guān)?，F(xiàn)場簽證的具體審批程序與權(quán)限，由各開發(fā)企業(yè)自行制

定。

3、現(xiàn)場簽證必須按當時發(fā)生當時簽證的原則，事后五日內(nèi)辦理

完畢，嚴禁事后補簽。簽證合適的合適的內(nèi)容、原因、工程量必須清

楚明了涂改后的簽證及復(fù)卬件不得作為結(jié)算依據(jù)。

4、凡實行造價大包干的工程和取費系數(shù)中已計取預(yù)算包干費或

不可預(yù)見費的工程相關(guān)相關(guān)項目，施工過程中不得辦理任何簽證。

5、因業(yè)主要求或者因設(shè)計不當，確實需要變更設(shè)計的應(yīng)填寫《設(shè)

計變更審批表》并編制預(yù)算，經(jīng)設(shè)計、監(jiān)理單位和我方有關(guān)負責人認

可后，方可辦理，辦理過程中必須對照有關(guān)設(shè)計、施工或售樓合同合

約合約，明確經(jīng)濟責任，杜絕盲目簽證。方設(shè)計變更的審批權(quán)限由各

開發(fā)單位根據(jù)自身實際情況確定。

工程質(zhì)量與監(jiān)理

1、相關(guān)相關(guān)項目開工前，原則上應(yīng)通過招標方式擇優(yōu)選擇具有

合法資格與有效資質(zhì)等級的監(jiān)理單位。監(jiān)理單位應(yīng)與所監(jiān)理工程的施

工單位和供貨商無利益關(guān)系。

2、工程質(zhì)量監(jiān)控人員應(yīng)要求監(jiān)理單位密切配合，嚴格把關(guān)。一

旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量事故，必須組織有關(guān)部門詳細調(diào)查、分析事故原因，提交

事故情況報告及防患措施，明確事故責任并督促責任單位，按照質(zhì)檢

部門認可的書面處理合適的合適的方案予以落實。事故報告與處理合

適的合適的方案應(yīng)一并存檔備案。

3、應(yīng)特別重視隱蔽工程的監(jiān)理和驗收。隱蔽工程的驗收，必須

由工程、預(yù)算人員聯(lián)合施工單位、質(zhì)檢部門共同參加并辦理書面手續(xù)。

凡未經(jīng)驗收簽證的應(yīng)要求施工單位不得隱蔽和進入下道工序施工。隱

蔽工程驗收記錄按順序進行整理，存入工程技術(shù)檔案。

工程進度款

1、原則上不向施工單位支付備料款。確需支付者，應(yīng)不超過工程

造價的15%并在工程進度款支付到工程造價50%時開始抵扣預(yù)付

備料款。

2、工程進度款的撥付應(yīng)當按下列程序辦理：

?施工單位按月報送施工進度相關(guān)相關(guān)計劃和工程進度完成月

報表；

?工程、預(yù)算部門會同監(jiān)理人員，對照施工合同合約合約及進

度相關(guān)相關(guān)計劃，審核工程進度合適的合適的內(nèi)容和完工部位（主體

結(jié)構(gòu)及隱蔽工程部分須提供照片）工程質(zhì)量證明等資料；

?預(yù)算部門整理復(fù)核工程價值量；

?經(jīng)財務(wù)部門審核后按有關(guān)批準程序付款并登記付款臺帳。

3、應(yīng)要求施工單位在方開戶銀行開具結(jié)算帳戶，以便為我方融

洽銀企關(guān)系和監(jiān)督工程款項的使用提供便利。

4、工程進度款支付達到工程造價85%時，原則上應(yīng)停止付款,

預(yù)留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最終結(jié)算主動權(quán)。

五）工程材料及設(shè)備管理管控管控

1、相關(guān)相關(guān)項目開工前，設(shè)計或工程管理管控管控部門應(yīng)及時

列出所需材料及設(shè)備清單，一般按照下列原則決定甲供、甲定乙供和

乙供，并在工程施工承包合同合約合約中加以明確：

2、合約合約甲方能找到一級建材市場的有進口免稅相關(guān)相關(guān)計

劃指標的有特殊質(zhì)量要求和價格浮動幅度較大的材料和設(shè)備，應(yīng)實行

甲供或甲定乙供，其余實行乙供；

3、實行甲供或甲定乙供的材料和設(shè)備應(yīng)盡量不支付采購保管費。

4、應(yīng)按工程實際進度合理安排采購數(shù)量和具體進貨時間，防止

積壓或造成窩工現(xiàn)象。

5、甲供材料、設(shè)備的采購必須進行廣泛詢價，貨比三家，也可

在主要設(shè)備和大宗建材采購上采用招標方式。質(zhì)量、價格、供貨時間

均能滿足要求的前提下，應(yīng)比照下列條件擇優(yōu)確定供貨單位：

?能夠?qū)嵭匈d銷或定金較低的供貨商；

?愿意以房屋抵材料款，且接受正常樓價的供貨商；

?能夠到現(xiàn)場安裝，接受驗收合格后再付款的供貨商；

?售后服務(wù)和信譽良好的供貨商。

6、工程管理管控管控部門對到貨的甲供材料和設(shè)備的數(shù)量、質(zhì)

量及規(guī)格，要當場檢查驗收并出具檢驗報告，辦理驗收手續(xù)，妥善保

管。對不符合要求的應(yīng)及時退貨并通知財務(wù)部拒絕付款。

7、采購合同合約合約》中必須載明：因供貨商供貨不及時或質(zhì)

量、數(shù)量等問題對工程進度、工程質(zhì)量造成影響和損失的供貨商必須

承擔索賠責任。

8、各單位必須建立健全材料的詢價、定價、簽約、進貨和驗收

保管相