淺談商業(yè)銀行對(duì)公業(yè)務(wù)的改革和發(fā)展

淺談商業(yè)銀行對(duì)公業(yè)務(wù)的改革和發(fā)展摘要：對(duì)公業(yè)務(wù)依然是當(dāng)前我國(guó)商業(yè)銀行的主要利潤(rùn)來源。尤其在利率市場(chǎng)化的步伐不斷加快、大型企業(yè)直接融資不斷增加、小企業(yè)日益成為銀行貸款新增主力的新情況下，如何不斷創(chuàng)新對(duì)公經(jīng)營(yíng)模式，保持組織模式應(yīng)有的張力，是當(dāng)前商業(yè)銀行不得不面臨和迫切需要破解的難題。本文在分析了當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，論證了對(duì)公業(yè)務(wù)對(duì)于商業(yè)銀行發(fā)展的重要性，在此基礎(chǔ)上提出了改革的要求、目標(biāo)，最后給出了一些改革和發(fā)展建議。關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行對(duì)公業(yè)務(wù)改革發(fā)展引言2006年開始，根據(jù)世貿(mào)協(xié)議我國(guó)金融市場(chǎng)對(duì)國(guó)外金融機(jī)構(gòu)全面開放，外資銀行可以向境內(nèi)居民提供人民幣服務(wù)，這使外資銀行與國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行站在了同樣的起跑線上，并且外資銀行憑借其豐富的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)、新穎的服務(wù)模式、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，對(duì)國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行對(duì)公業(yè)務(wù)發(fā)展產(chǎn)生了直接的沖擊。而且，我國(guó)金融體制改革已經(jīng)取得成效，國(guó)內(nèi)銀行的存在形式不再局限于政策性銀行和專門銀行，各種商業(yè)銀行紛紛出現(xiàn)，豐富了市場(chǎng)環(huán)境，也增加了銀行對(duì)公市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。還有，我國(guó)改革開放取得良好成效，企業(yè)整體實(shí)力和發(fā)展規(guī)模得以提升，并且融資渠道的拓寬，企業(yè)對(duì)于商業(yè)銀行的依賴度下降，對(duì)銀行的多樣化和專業(yè)化需求增多，對(duì)公客戶的流失率明顯提高。在這種新的市場(chǎng)情況下，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行面臨著新的問題和挑戰(zhàn)，如何應(yīng)對(duì)成為擺在商業(yè)銀行對(duì)公業(yè)務(wù)發(fā)展的新課題。對(duì)公業(yè)務(wù)在商業(yè)銀行的重要性商業(yè)銀行是經(jīng)營(yíng)貨幣的特殊企業(yè)，其追求利潤(rùn)最大化為經(jīng)營(yíng)目標(biāo);在商業(yè)銀行業(yè)務(wù)構(gòu)成中，對(duì)公業(yè)務(wù)是最重要的部分，是銀行利潤(rùn)的主要來源。對(duì)公業(yè)務(wù)在商業(yè)銀行中的重要地位，主要體現(xiàn)在以下方面:(1)利差收入是商業(yè)銀行利潤(rùn)主要來源，對(duì)公貸款是產(chǎn)生利差主要部分，對(duì)公貸款業(yè)務(wù)對(duì)商業(yè)銀行的利潤(rùn)影響巨大;(2)商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)主要來源于對(duì)公業(yè)務(wù);(3)公司客戶的存款，是商業(yè)銀行負(fù)債的最重要基礎(chǔ)，這些存款因?yàn)槎鄬儆谄髽I(yè)日常經(jīng)營(yíng)周轉(zhuǎn)資金，多是以活期存在，資金成本較低，更有利于利差的產(chǎn)生，增大銀行收益。目前，我國(guó)的國(guó)有商業(yè)銀行都在探索和推進(jìn)對(duì)公業(yè)務(wù)組織架構(gòu)、運(yùn)行體制等經(jīng)營(yíng)模式的調(diào)整、優(yōu)化和改革，從根本上對(duì)原有的流程進(jìn)行改造，再次梳理和重新設(shè)計(jì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，建立“以客戶為中心、以市場(chǎng)為導(dǎo)向”的流程架構(gòu)。如果說國(guó)有商業(yè)銀行前期的不良資產(chǎn)剝離和股改上市是在政府指導(dǎo)下以建立明晰的金融產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和完善的法人治理結(jié)構(gòu)為目的，是國(guó)家經(jīng)濟(jì)體制變革的客觀需求。那么，如今的對(duì)公業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式改革則是在經(jīng)營(yíng)管理市場(chǎng)化的前提下，商業(yè)銀行自發(fā)的以提升核心競(jìng)爭(zhēng)力、增強(qiáng)價(jià)值創(chuàng)造力為目的，是其經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的必然選擇。過去的市場(chǎng)是賣方市場(chǎng)，賣方市場(chǎng)的特點(diǎn)是面對(duì)所有的買主，大量生產(chǎn)和銷售單一產(chǎn)品的大眾化營(yíng)銷觀念，曾經(jīng)有過它的輝煌，也為企業(yè)帶來了經(jīng)濟(jì)效益，但是今天的市場(chǎng)形勢(shì)是買方市場(chǎng)，企業(yè)已經(jīng)變主動(dòng)為被動(dòng)，紛紛采用市場(chǎng)細(xì)分營(yíng)銷策略，不斷提高競(jìng)爭(zhēng)力，提升市場(chǎng)份額和產(chǎn)品覆蓋率。多年來,商業(yè)銀行一直將“大眾營(yíng)銷”和“市場(chǎng)占領(lǐng)”作為其經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)。設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品具有標(biāo)準(zhǔn)化特點(diǎn)，不可能滿足所有客戶的需求，標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品也很容易被其他銀行效仿。客戶的個(gè)性化需求對(duì)對(duì)公業(yè)務(wù)營(yíng)銷理念提出挑戰(zhàn)，客戶參與程度的提高對(duì)對(duì)公業(yè)務(wù)營(yíng)銷方式提出挑戰(zhàn)。對(duì)公業(yè)務(wù)改革的要求和目標(biāo)目前銀行紛紛提出了對(duì)公業(yè)務(wù)重心上移的改革內(nèi)容，對(duì)公業(yè)務(wù)的重心上移，是指對(duì)公業(yè)務(wù)的客戶營(yíng)銷、準(zhǔn)入、評(píng)估、評(píng)價(jià)、授信、貸后管理及客戶關(guān)系維護(hù)等經(jīng)營(yíng)管理重心，由經(jīng)辦行或縣支行逐步上移到二級(jí)分行或一級(jí)分行。這就對(duì)商業(yè)銀行的對(duì)公業(yè)務(wù)改革提出了一些要求，主要包括以下幾點(diǎn)：一是縱向提升經(jīng)營(yíng)重心，將對(duì)公業(yè)務(wù)的營(yíng)銷、經(jīng)營(yíng)、管理等職能上移到二級(jí)分行或一級(jí)分行。對(duì)于小企業(yè)業(yè)務(wù)，二級(jí)分行要設(shè)立中小客戶服務(wù)中心，直接經(jīng)營(yíng)。二是橫向整合城市綜合型支行對(duì)公業(yè)務(wù)，根據(jù)城區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r、客戶分布情況及綜合型支行的經(jīng)營(yíng)特色、管理能力、經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，合理確定綜合型支行的功能定位、經(jīng)營(yíng)范圍、布局和數(shù)量，形成城區(qū)分行對(duì)公業(yè)務(wù)定位清晰、分工明確、特色突出、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的發(fā)展格局。三是強(qiáng)化內(nèi)部協(xié)調(diào)，發(fā)揮聯(lián)動(dòng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于同城多個(gè)分支機(jī)構(gòu)服務(wù)同一客戶的，城市分行應(yīng)加大協(xié)調(diào)力度，明確主辦、協(xié)辦機(jī)構(gòu)的分工職責(zé)，建立共同服務(wù)客戶的利益分配和考核機(jī)制，實(shí)現(xiàn)整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過改革需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是：通過整合城市主城區(qū)經(jīng)營(yíng)大中型對(duì)公客戶的支行等機(jī)構(gòu)，減少因經(jīng)營(yíng)對(duì)公業(yè)務(wù)的城區(qū)支行過多而導(dǎo)致的內(nèi)部消耗，同時(shí)與經(jīng)營(yíng)重心上移相適應(yīng)，將分散在不再經(jīng)營(yíng)大中型客戶的城區(qū)支行、負(fù)責(zé)大中型對(duì)公客戶營(yíng)銷和服務(wù)的客戶經(jīng)理，集中到整合后經(jīng)營(yíng)大中型對(duì)公客戶的城區(qū)支行，使有限的客戶經(jīng)理資源集中配置，提升對(duì)大中型客戶的集約化經(jīng)營(yíng)水平。另外，大中型對(duì)公客戶業(yè)務(wù)量大，而且許多客戶跨區(qū)域、集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)，這些客戶的風(fēng)險(xiǎn)特別是信貸風(fēng)險(xiǎn)也比較集中和難以識(shí)別，對(duì)這些客戶的風(fēng)險(xiǎn)管理能力和防范要求比較高。通過對(duì)城市分行對(duì)公業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)資源的整合，切實(shí)推行對(duì)大中型對(duì)公客戶授信業(yè)務(wù)的平行作業(yè)，提高對(duì)大中型客戶風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、分析、判斷、防范能力，加強(qiáng)對(duì)大中型對(duì)公客戶信貸風(fēng)險(xiǎn)的管理。商業(yè)銀行對(duì)公業(yè)務(wù)的改革和發(fā)展對(duì)策分析商業(yè)銀行在充分把握自身對(duì)公業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)基礎(chǔ)上，追求對(duì)公業(yè)務(wù)的更好發(fā)展，迫切需要做好以下幾個(gè)方面的工作：加大自身人才培養(yǎng)力度，健全薪酬激勵(lì)機(jī)制從銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來說，商業(yè)銀行靠高薪吸引同業(yè)優(yōu)秀人員的做法不是對(duì)公業(yè)務(wù)發(fā)展的長(zhǎng)期人才戰(zhàn)略，加強(qiáng)內(nèi)部人才培養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)不同部門員工間的崗位流轉(zhuǎn)，為對(duì)公業(yè)務(wù)人員提供長(zhǎng)期發(fā)展空間，才是人才與經(jīng)營(yíng)相互促進(jìn)共同發(fā)展之道。薪酬激勵(lì)機(jī)制的健全，為員工進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新和業(yè)務(wù)拓展，提供了實(shí)際物質(zhì)基礎(chǔ)，既利于保證對(duì)公業(yè)務(wù)人員的穩(wěn)定，又能吸引其他部門優(yōu)秀人才走上對(duì)公業(yè)務(wù)崗位。同時(shí)，信息化的客戶關(guān)系管理平臺(tái)，為客戶經(jīng)理更好的服務(wù)于企業(yè)提供技術(shù)支持，客戶經(jīng)理能夠更好的發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)和需求方向，進(jìn)而更好的服務(wù)客戶。2、建立科學(xué)的營(yíng)銷體系商業(yè)銀行應(yīng)在服務(wù)業(yè)“客戶中心主義”營(yíng)模式下，樹立“客戶是我們最大的財(cái)富”的對(duì)公業(yè)務(wù)營(yíng)銷理念，這個(gè)理念反映了四層不斷遞進(jìn)的內(nèi)涵：第一、客戶是銀行生存和發(fā)展的基礎(chǔ)；第二、只有優(yōu)質(zhì)的客戶才能夠帶來財(cái)富，銀行要把有限的資源投入到對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶的服務(wù)上；第三、客戶成為最大財(cái)富的關(guān)鍵是要盡可能多地使用銀行的產(chǎn)品和服務(wù)，銀行應(yīng)當(dāng)不斷創(chuàng)新適合客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)。在這個(gè)營(yíng)銷理念指引下，商業(yè)銀行需要倡導(dǎo)全面服務(wù)、團(tuán)隊(duì)服務(wù)、親和服務(wù)和專業(yè)服務(wù)的營(yíng)銷文化。全面服務(wù)是建立健全對(duì)公業(yè)務(wù)的全面體系，既有本幣業(yè)務(wù)，又有外幣業(yè)務(wù)；既有境內(nèi)業(yè)務(wù)，又有境外業(yè)務(wù)；既有傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，又有網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)；既有一般業(yè)務(wù)，又有特色業(yè)務(wù)。團(tuán)隊(duì)服務(wù)是商業(yè)銀行總分支行各級(jí)機(jī)構(gòu)，從行長(zhǎng)到普通員工都是客戶經(jīng)理。采取立體對(duì)接、飽和滲透的市場(chǎng)營(yíng)銷策略。與此同時(shí)，倡導(dǎo)關(guān)系經(jīng)理、客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理等的緊密合作。推進(jìn)對(duì)客戶的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。親和服務(wù)是銀行把所有的產(chǎn)品整合起來，推出一系列的解決方案，實(shí)現(xiàn)個(gè)性化和針對(duì)性。3、對(duì)公業(yè)務(wù)條線部門設(shè)置建議為提升集約化經(jīng)營(yíng)水平，提高對(duì)大中型客戶的營(yíng)銷服務(wù)能力，建立小型企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)模式，建議A行采取公司事業(yè)部的對(duì)公業(yè)務(wù)營(yíng)銷模式。公司事業(yè)部組織架構(gòu)遵循以下原則：實(shí)現(xiàn)全行公司業(yè)務(wù)的集中經(jīng)營(yíng)，上收對(duì)公經(jīng)營(yíng)人員，做到二級(jí)分行對(duì)公服務(wù)集中管理。進(jìn)一步推進(jìn)大中型信貸客戶經(jīng)營(yíng)重心上移，與風(fēng)險(xiǎn)條線專業(yè)化項(xiàng)目評(píng)估中心建設(shè)相匹配，將對(duì)公業(yè)務(wù)及產(chǎn)品管理與經(jīng)營(yíng)全部上移至二級(jí)分行及以上層面，以任務(wù)型團(tuán)隊(duì)為運(yùn)作載體，由二級(jí)分行及以上層面對(duì)公業(yè)務(wù)條線承擔(dān)對(duì)公業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)與管理的雙重責(zé)任。支行客戶經(jīng)理作為任務(wù)型團(tuán)隊(duì)的成員負(fù)責(zé)對(duì)公客戶維護(hù)的日常事務(wù)性工作，在此前提下對(duì)支行對(duì)公業(yè)務(wù)的職責(zé)定位進(jìn)行重新明確和細(xì)化。同時(shí)，進(jìn)一步加強(qiáng)小企業(yè)經(jīng)營(yíng)中心規(guī)范化建設(shè)。嚴(yán)格按照總行小企業(yè)經(jīng)營(yíng)中心模式做到崗位明確、職能完善、分工清晰。在公司事業(yè)部的統(tǒng)一管理下，重視客戶需求、突出產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、強(qiáng)化渠道建設(shè)，提高風(fēng)險(xiǎn)控制力，通過統(tǒng)一集中的服務(wù)支撐和考核，使全行客戶經(jīng)理能夠發(fā)揮集中優(yōu)勢(shì)和更大作用，全面提升價(jià)值創(chuàng)造能力。公司事業(yè)部機(jī)構(gòu)組織架構(gòu)情況：公司事業(yè)部下設(shè)N個(gè)公司客戶經(jīng)營(yíng)部、小企業(yè)經(jīng)營(yíng)中心、公司產(chǎn)品服務(wù)部、對(duì)公交易結(jié)算部。支行網(wǎng)點(diǎn)作為兩大事業(yè)部的有機(jī)組成部分，同時(shí)接受管理。小結(jié)對(duì)公業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行發(fā)展不可分割的重要組成部分，如何保證其平穩(wěn)良性發(fā)展，對(duì)商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)發(fā)展至關(guān)重要。當(dāng)前，外部市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了不同以往的變化，對(duì)公業(yè)務(wù)面臨著新的問題和挑戰(zhàn)，固守于傳統(tǒng)慣性思維和經(jīng)營(yíng)模式的對(duì)公業(yè)務(wù)發(fā)展之路是不利于商業(yè)銀行整體發(fā)展，只有順勢(shì)而為找準(zhǔn)問題所在，并采取針對(duì)