會計實務(wù)：石油機械廠如何實施成本精細化管理

石油機械廠如何實施成本精細化管理21世紀(jì)以來，中國石油裝備行業(yè)區(qū)域壟斷被逐漸打破，其原享有的國家重點保護政策已不復(fù)存在;國內(nèi)民營企業(yè)也異軍突起，全面進入裝備制造行業(yè)。外部經(jīng)營環(huán)境的變化使傳統(tǒng)的成本管理方法已難以滿足裝備制造行業(yè)發(fā)展的需要，因此探索新的成本管理方法迫在眉睫。精細化管理作為一種現(xiàn)代管理模式，在企業(yè)管理中越來越多地被采用，并且取得了很好的效果。把精細化管理理念引入到裝備制造行業(yè)當(dāng)中來，采用精細化管理的方法改善目前裝備企業(yè)成本管理中預(yù)算不細、控制不夠和考核不嚴(yán)所導(dǎo)致的成本居高不下等問題，成為裝備制造行業(yè)徹底改變粗放型管理的必然選擇。

在這樣的背景下，石油機械廠以公司開展成本精細化管理為契機，結(jié)合本身生產(chǎn)經(jīng)營特點，總結(jié)出了一整套適用于石油機械廠的成本精細化管理方案，并應(yīng)用于生產(chǎn)實踐當(dāng)中，取得了良好的效果。

一、成本精細化管理研究現(xiàn)狀

精細化管理于20世紀(jì)50年代起源于日本，是針對過去企業(yè)粗放式管理而提出的在管理上的精耕細作，強調(diào)數(shù)量化和精細化，強調(diào)目標(biāo)的細化、分解、落實。精細化管理是一種管理系統(tǒng)，這種管理方式與現(xiàn)有的一些科學(xué)管理理論接口，與過去粗放式的管理方式不同的是，它試圖找到一些方法和操作規(guī)則把管理做精、做細。“細”是精細化的必經(jīng)的途徑，“精”是精細化的自然結(jié)果。精細化管理是以精細操作為基本特征，通過改造員工素質(zhì)，克服惰性、控制企業(yè)滴漏，強化鏈接協(xié)作管理，從而提高企業(yè)整體效益的管理方法。一個企業(yè)既然能夠?qū)崿F(xiàn)精細化管理，通常情況下就能夠?qū)Τ杀具M行最優(yōu)化控制，因為精細化管理可以優(yōu)化流程、提高質(zhì)量、降低非必要消耗，節(jié)省非必要的成本支出。

二、成本精細化管理在石油機械廠的應(yīng)用

成本精細化管理旨在運用精細化管理思想指導(dǎo)現(xiàn)代企業(yè)成本管理工作，使其成本管理實現(xiàn)精細化。中國石油集團渤海石油裝備制造有限公司(以下簡稱“渤海裝備公司”)成立以來，為降低裝備制造生產(chǎn)成本，實施“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”，開展成本精細化管理。作為渤海裝備公司的分公司，石油機械廠以公司開展成本精細化管理為契機，結(jié)合本身生產(chǎn)經(jīng)營特點，總結(jié)出了一整套適用于石油機械廠的成本精細化管理方案，并應(yīng)用于生產(chǎn)實踐當(dāng)中，取得了顯著的效果。

(一)事前實施全面預(yù)算控制

全面預(yù)算管理是成本精細化管理的基礎(chǔ)。石油機械廠一切收支納入預(yù)算，按照費用限額化原則和成本倒逼原則實施成本預(yù)算，重點從完善預(yù)算管理和強化預(yù)算執(zhí)行手段兩個方面著手，嚴(yán)格控制資金使用，提高資金使用效率。

1.完善全面預(yù)算管理體系，細化單項預(yù)算目標(biāo)

石油機械廠在年度總預(yù)算的基礎(chǔ)上，做好投資預(yù)算、業(yè)務(wù)招待費預(yù)算、科研經(jīng)費預(yù)算等單項費用預(yù)算的分解，各項費用支出控制在財務(wù)預(yù)算之內(nèi)，收入指標(biāo)按照產(chǎn)品或項目、市場分別分解到車間，成本費用指標(biāo)分解到車間、班組、產(chǎn)品或項目，按產(chǎn)品或項目的盈虧平衡點，倒逼目標(biāo)成本，擠出利潤空間，促進各級經(jīng)營管理者增強成本經(jīng)營意識，強力控制成本。

2.強化預(yù)算執(zhí)行手段，保障預(yù)算嚴(yán)格執(zhí)行

石油機械廠于2010年9月全面推行使用了中國石油財務(wù)網(wǎng)上報銷系統(tǒng)，系統(tǒng)范圍涉及石油機械廠機關(guān)及所屬單位，包括各分廠、控股子公司、機關(guān)各科室等，將除福利費之外的各項支出全部納入系統(tǒng)管理。同時，根據(jù)公司資金審批管理辦法石油機械廠制定了相應(yīng)資金支付流程，對大額資金支付和敏感事項支出通過網(wǎng)上報銷系統(tǒng)，增加資金付款流程審批，對于不同項目不同付款額度，由不同層級管理人員審批后，履行付款。費用預(yù)算實時控制，為成本控制發(fā)揮了積極作用。

(二)事中建立全過程、全方位、全價值鏈的成本管理體系

石油機械廠以標(biāo)準(zhǔn)成本管理為基礎(chǔ)，細化成本核算、細化成本分析，重點從工藝流程、物資采購、生產(chǎn)組織、人工成本、期間費用等方面進行管控，將成本精細化應(yīng)用到生產(chǎn)組織的各個環(huán)節(jié)，實施全方面成本管控。

1.工藝流程

實施技術(shù)創(chuàng)新，技改降耗，優(yōu)化工藝流程見實效。近幾年，石油機械廠在優(yōu)化工藝流程上下了大力，見到了實實在在的成效，僅剎車和車載罐兩項工藝流程變更就節(jié)約成本上百萬元;將主要產(chǎn)品價格按照邊際成本價、保本價、全成本價進行測算，對接箍產(chǎn)品的成本構(gòu)成進行了仔細的分析，除了在控制材料采購價格上加大力度，主要從輔助材料中比重較大的刀具入手。例如，接箍加工設(shè)備配置有四個刀刃，正常使用只能利用兩個刀刃，通過長仔細琢磨，反復(fù)試驗，改加工后，另兩個刀刃也參加切削，刀片的使用量從1年8000片下降為4000片，按照進口刀片231元/片計算，節(jié)約成本92萬元，為接箍產(chǎn)品2011年實現(xiàn)利潤15萬元提供了有力的支持。

2.采購方面

一是在物資采購管理環(huán)節(jié)，嚴(yán)把材料供貨渠道，淘汰不合格供應(yīng)商，引入新供應(yīng)商，進一步優(yōu)化供應(yīng)商隊伍，保證了材料質(zhì)量;二是充分利用渤海裝備公司優(yōu)惠政策、授信業(yè)務(wù)，材料降價效果明顯。在鋼材招標(biāo)過程中，與供貨商反復(fù)談判，通過承諾貨開具發(fā)票短期內(nèi)付銀行承兌匯票，將材料價格降下來，節(jié)約了材料成本;三是深入推進“壓庫”工作，嚴(yán)把“數(shù)量”關(guān)，最大限度盤活存貨資金。石油機械廠充分運用ERP強大的信息集成功能，從銷售合同-銷售訂單-生產(chǎn)訂單-采購訂單整個流程，實施信息跟單控制，環(huán)環(huán)相扣優(yōu)化存貨管理，降低過程浪費，并與精益生產(chǎn)管理結(jié)合，形成于機制，固化于常態(tài)，減少庫存占用時間，切實加快存貨周轉(zhuǎn)速度。

3.生產(chǎn)管理方面

一是在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，嚴(yán)把材料使用關(guān)，根據(jù)產(chǎn)品工藝流程、核定產(chǎn)品材料定額，完備材料出庫手續(xù)，由經(jīng)營計劃科牽頭和財務(wù)科、人事科一起做好主要產(chǎn)品成本的工時定額測算，和生產(chǎn)科一起完成主要產(chǎn)品的材料消耗定額測算，根據(jù)生產(chǎn)計劃和原材料消耗定額計算出原材料消耗總量，按總量限額領(lǐng)料。二是利用ERP(企業(yè)資源計劃系統(tǒng))系統(tǒng)強大地信息收集功能，隨時關(guān)注企業(yè)的成本和收入。在ERP系統(tǒng)中，企業(yè)生產(chǎn)中的各項業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)是聯(lián)動的且能實時更新，各職能部門業(yè)務(wù)人員與管理者能隨時掌握即時的成本信息，實現(xiàn)成本信息的集成性，及時性和準(zhǔn)確性，使預(yù)算規(guī)劃更為精確，控制更為落實，也使得實際發(fā)生的數(shù)據(jù)與預(yù)算間的差異分析、管理控制更為容易與快速。

4.人工成本管控

一是優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)。石油機械廠加強勞動定員與工時定額管理，充分發(fā)揮勞動定員與工時定額對生產(chǎn)車間管理的重要作用，以車間或工序為單位，根據(jù)操作規(guī)程和科學(xué)合理的定員定額標(biāo)準(zhǔn)配備人員，組織生產(chǎn)，在預(yù)算人工費支出的基礎(chǔ)上，制訂標(biāo)準(zhǔn)人工成本，動態(tài)監(jiān)測實際人工成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差距，及時采取有效措施，把實際人工成本控制在成本標(biāo)準(zhǔn)之下。二是控制工資總額及其他人工費用支出。石油機械廠將工資總額與進度績效完成情況掛鉤管控，對員工福利費的使用，一旦發(fā)現(xiàn)有弄虛作假或違反財務(wù)紀(jì)律的行為，財務(wù)部有權(quán)拒絕報銷，嚴(yán)格福利費用審批制度，任何福利費用支出，必須經(jīng)過廠領(lǐng)導(dǎo)審批。

5.期間費用

一是壓縮非生產(chǎn)性費用支出，實施剛性控制，充分利用網(wǎng)上報銷系統(tǒng)，嚴(yán)格控制五項費用(業(yè)務(wù)招待費、會議費、辦公費、差旅費和出國人員經(jīng)費)的支出。五項費用支出都出臺了相應(yīng)的管理辦法，制定了標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定控制目標(biāo)，各分廠的總指標(biāo)不超過上年總額，財務(wù)部門實時跟蹤，將五項費用控制在公司下達的預(yù)算指標(biāo)之內(nèi);二是加強資金管理，提高資金使用效率，控制財務(wù)費用。嚴(yán)格執(zhí)行“以收定支”的資金管理制度。資金支出原則以收定支，在有資金收入的情況下安排資金支出，因生產(chǎn)急需而沒有資金收入保證的情況下要向廠提出書面形式的申請，批準(zhǔn)后支出，嚴(yán)禁透支使用資金，保證現(xiàn)金流入為正數(shù)。

(三)事后堅持跟蹤成本分析制度

在成本精細化管理的事后控制中，著重抓好成本管理信息的反饋和分析工作，找出問題，及時制定改進措施，使精細化管理真正做到具體化、規(guī)范化、科學(xué)化。

1.預(yù)算執(zhí)行能力分析

石油機械廠在確定年度成本預(yù)算目標(biāo)之后，將成本控制的目標(biāo)與各基層單位、職能機構(gòu)及員工的績效聯(lián)系起來，逐層傳遞上級公司的經(jīng)營壓力，建立嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行考核制度，按照考核獎懲辦法，提出考核意見和獎懲意見，實行“嚴(yán)考核，硬兌現(xiàn)”，由財務(wù)及相關(guān)部門對各基層單位的預(yù)算指標(biāo)的完成情況進行考核分析，發(fā)布預(yù)算考核公報，分析考核結(jié)果。

2.做好精細化成本過程分析

嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)成本核算制度，在確保數(shù)據(jù)真實、完整、準(zhǔn)確的基礎(chǔ)上，進一步對項目或產(chǎn)品的設(shè)計、投資、采購、生產(chǎn)服務(wù)、回款等進行精剖細分。根據(jù)經(jīng)營結(jié)果，按月形成成本分析報告，對全員、全方位、全價值鏈的成本管控情況，做到知根知底、掌握關(guān)鍵。對主要產(chǎn)品定期進行盈虧平衡分析和各成本項目對產(chǎn)品成本的影響分析。通過對產(chǎn)品成本與同行業(yè)競爭對手比，與上年實際情況比，拓展分析的深度和廣度，逐項分析偏差，找出關(guān)鍵控制點和薄弱環(huán)節(jié)，制定并落實改進措施，為企業(yè)經(jīng)營管理者提供決策依據(jù)。

三、結(jié)論

本文將精細化管理思想融入石油機械廠的成本管理當(dāng)中，從成本的細化管理方面探討其在石油機械廠的應(yīng)用，從中開拓出一條降低成本、提高利潤、快速發(fā)展的道路。成本精細化管理實施裝備制造企業(yè)成本管理發(fā)展的必經(jīng)之路，是裝備