戰(zhàn)略規(guī)劃與調整的主要內容PPT課件

1、.,1,1,戰(zhàn)略規(guī)劃與調整的主要內容,.,2,2,二、調整后管理規(guī)劃與調整的主要內容,戰(zhàn)略規(guī)劃與調整（重要但并不緊急）流程與組織規(guī)劃與調整（重要并且十分緊急）人力資源規(guī)劃與調整（重要并十分緊急）企業(yè)文化規(guī)劃與調整（重要并不緊急）管理系統(tǒng)規(guī)劃與調整（重要且需要有步驟和有計劃完成）,重要與緊急相對調整管理規(guī)劃與調整來講是相對的，企業(yè)需要對自身所處的產業(yè)、階段、調整目的、規(guī)劃與調整管理能力、階段價值等要素進行深入考慮，還要適應在管理規(guī)劃與調整計劃實施中各種問題的出現綜合來考慮并給與排序。,.,3,3,1、戰(zhàn)略規(guī)劃與調整,.,4,4,1.1戰(zhàn)略規(guī)劃與調整基本功能,對應的戰(zhàn)略規(guī)劃與調整將實現企業(yè)戰(zhàn)略資源

2、的價值最大化由于新資源的進入，會是原有條件變化，需要確定新的行業(yè)定位；競爭對手和客戶會有不同，確定新的市場定位；對于顯性資產便于配置，隱形資產如何融入企業(yè)的整體資源運作；不斷對戰(zhàn)略資源的配置順序進行調整，是否可以獲得新資源戰(zhàn)略規(guī)劃與調整梳理可以統(tǒng)一調整雙方關鍵人員的目標和方向，減少管理規(guī)劃與調整的阻力,常犯的問題：對調整后的企業(yè)發(fā)展方向認識不清，缺乏新的利潤增長點。對所要進入的行業(yè)不熟悉，缺乏深刻認識，行業(yè)定位不清。對行業(yè)中競爭對手的優(yōu)劣勢缺乏足夠認識，市場定位趨向模糊。對自身基本資源及運用前景估計過于樂觀，低估管理調整對資源的要求。,.,5,5,杰克韋爾奇調整中的領悟,杰克韋爾奇把通用電氣的

3、產業(yè)演進戰(zhàn)略概括為如下的四種能力：,預測產業(yè)合并和分立的趨勢塑造兼并后的規(guī)劃與調整能力在進行大量調整時，注意讓新加入的業(yè)務與公司原有業(yè)務保持一致使新董事會成員及管理團隊目標統(tǒng)一,公司領導必須時刻注意行業(yè)和本公司處于產業(yè)演進的哪個階段，并據此制定適當的戰(zhàn)略。因此，關鍵的問題變成了CEO和董事會要積極地制定產業(yè)規(guī)劃與調整戰(zhàn)略，并帶領公司走過產業(yè)規(guī)劃與調整過程。,.,6,6,1.2相關行業(yè)分析,行業(yè)宏觀環(huán)境分析,政治與法律環(huán)境經濟環(huán)境社會和物質環(huán)境技術環(huán)境,行業(yè)競爭結構分析,潛在的加入者替代品的生產者供應者、購買者現有競爭者,行業(yè)發(fā)展階段分析,行業(yè)生命周期行業(yè)社會地位產品循環(huán)過程,行業(yè)發(fā)展特征分析,

4、行業(yè)的規(guī)模行業(yè)的技術特點行業(yè)產品特點行業(yè)生產特點行業(yè)市場特點,產業(yè)定位,企業(yè)資源與能力分析,戰(zhàn)略的管理工具基本都是相似的，關鍵是主體已經變化，而且是在行業(yè)中不同地位的兩家企業(yè)。,.,7,7,1.3、市場與競爭對手分析,調整后新企業(yè)面對的市場競爭者、客戶、利益相關者會有變化，一般企業(yè)調整后會有一定的慣性，必須重新評估和分析。,.,8,8,1.4、企業(yè)資源與能力分析：這是本次調整后最大的變化，直接關系到調整規(guī)劃與調整后期的價值,.,9,9,1.5調整后新企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略調整：,.,10,10,1.6、競爭戰(zhàn)略之核心競爭力提升與市場擴展策略,核心競爭力,市場,原有,新,新,原有,盡可能的降低成本獲得新

5、的技術工藝利用更廣泛的渠道品牌的溢價,機不可失？陷井所在？新的增長點？,新的銷售模式創(chuàng)新快速規(guī)劃與調整品牌與營銷網路給于新的資源支持能人組織化,進行技術或品牌的投入人員的快速磨合與融入打造核心理念并強化,.,11,11,2005年新增651.2萬平方米土地儲備中48.3%為調整/合作方式獲得調整南都股權：以18.6億元受讓南都在上海、江蘇70%權益，在浙江20%權益，增加了長三角219萬平方米土地，土地價格低于市價，付款條件有利積極參與國企改制：借助萬科的品牌和專業(yè)優(yōu)勢，2006年1月以3.89億元受讓北京市朝萬房地產開發(fā)中心60%股權，在北京增加了16萬平方米的項目資源與天津泰達及萬通合作，

6、在濱海新區(qū)聯合開發(fā)項目,調整/合作,聯合競拍：萬科和中糧集團強強聯合，2005年在廣州獲得項目，又在2006年4月份北京市面積最大的萬恒家園二期土地競拍中，萬科和中糧以16.6億元的價格聯合競拍成功強化項目研究：前期對異地市場進行充分的調研和項目評估，在此基礎上通過招拍掛獲取土地，主要選擇城郊結合部等競爭較小的土地,公開競標,例：面對日益稀缺的土地資源，萬科主要通過調整和聯合競標兩種方式獲得土地，其中調整/合作方式拿地在近兩年的比重迅速擴大，通過這一手段使萬科的核心競爭力得以迅速施展,數據來源：萬科公司網站、年報,.,12,12,通過企業(yè)關鍵成功要素分析，找到主動權位置，提煉企業(yè)的關鍵成功要素

7、，逐步實現戰(zhàn)略意圖,企業(yè)的關鍵成功要素CORPORATECSFs,行業(yè)/市場狀況INDUSTRY/MARKET,競爭環(huán)境/企業(yè)定位COMPETITIONPOSITIONING,環(huán)境因素ENVIRONMENTALFACTORS,企業(yè)內部需求INTERNALREQUIREMENTS,管理層需求MANAGERIALREQUIREMENTS,戰(zhàn)略調整操作五步法第一步：關鍵成功要素確定,影響KSF的原因是多方面的，有行業(yè)、競爭者、環(huán)境、企業(yè)內部需求、管理層特點等諸多因素。,.,13,13,如何提高經營額和市場份額如何進行市場細分向目標市場提供什么與競爭對手不同的價值如何讓客戶認為他們付出的價錢是合理的,

8、價值定位,理解價值需求,選定目標,選擇價值,產品和工藝流程設計,采購,制造,提供價值,交貨和收費,服務,決定利益/價格比,信息內容,宣傳價值,廣告,促銷及公關,價值交付系統(tǒng),如何創(chuàng)造與交付產品和服務如何以最低成本提供所承諾的價值如何獲取所需的能力如何利用已有的能力，提高單個行為的效率，改善行為之間的協(xié)同性,如何銷售如何讓客戶理解我們的價值定位如何提升客戶對于我們的價值感受如何把價值宣傳變成競爭致勝的工具,戰(zhàn)略調整操作五步法第二步：價值鏈模式分析,兩個企業(yè)價值創(chuàng)造的不同環(huán)節(jié)，明確各自在價值實現過程中的位置，以確定戰(zhàn)略調整后采取何種組織形式與管理控制形式,.,14,14,戰(zhàn)略調整操作五步法第三步：

9、競爭策略確定和統(tǒng)一,按兵不動，政策風險，盲動會帶來更大的不測（會短暫，如某煤炭企業(yè)待十七大后考慮兼并調整計劃）退縮、固守、利用調整后的規(guī)劃與調整盡可能的調動資源強化自身（環(huán)境不利，核心競爭力弱，敵人更強時；韜光養(yǎng)晦，遵義會議后的毛澤東第一場戰(zhàn)役，土城戰(zhàn)役、四渡赤水）鞏固、夯實：加強質量管理、員工培訓等，將核心競爭力進一步突出成長、拓展：經濟規(guī)模、市場滲透（短信業(yè)務增長2000年10億條；2004年2177億條；2006年聯通滲透率加強）、產品開發(fā)、市場開發(fā)、水平規(guī)劃與調整、前端規(guī)劃與調整、后端規(guī)劃與調整、無關規(guī)劃與調整、國際化通過市場與產品的定位確定調整后企業(yè)所要采取的不同競爭策略,.,15,

10、15,戰(zhàn)略聯盟與那些擁有所要求的能力的關鍵供應鏈伙伴保持強關系保持非常高水平的跨職能參與,內部在資源和人員上投資以開發(fā)有價值能力,外包外包給可能的供應商組織相關活動，最小化和外包提供者的交易成本,合理化取決于真實的機會成本和投資需求，既可以是開發(fā)內部能力也可外包,高,高,低,低,開發(fā)戰(zhàn)略重要性核心活動？它與組織的其他部門有多少可以感覺到的關系？在活動中保持控制和參與有多關鍵？活動是否處于今天或將來的競爭優(yōu)勢區(qū)域,內部能力開發(fā)的潛力從中短期來看，在一個活動中內部開發(fā)所要求的能力能是有效率和有效果的嗎,舉例,戰(zhàn)略調整操作五步法第四步：輕重緩急的策略與理由依據,通過資源合理調配實現調整后的資源盤活，

11、培育新的利潤增長點。,.,16,16,戰(zhàn)略調整操作五步法第五部：通過平衡計分卡實現戰(zhàn)略執(zhí)行,結束500年戰(zhàn)爭，公元前230年始，10年時間統(tǒng)一中國創(chuàng)造歷史,軍隊強大,從養(yǎng)馬開始,統(tǒng)一西北高原,統(tǒng)一六國,商鞅變法,魏24萬,楚,趙45萬,殲200萬,齊,燕,秦,鄭國渠,靈渠,后勤供應,軍隊標準化,都江堰,500萬供應100萬軍隊,武器裝備,軍隊戰(zhàn)斗力,團隊做戰(zhàn)人頭晉升,韓,60萬,40萬,匈奴30萬,金字塔四級管理法律明確、不講私情冶煉工藝、硬度韌性高精尖、難仿造、標準化、部件互換、專業(yè)化、批量化、機械化五尺八寸、一次丈六,軍隊戰(zhàn)術陣式軍工授爵,戶籍制度無條件兵役，一半男子足夠的糧食兵耕制鐵農具

12、應用牛的應用天府之國,秦的啟示：戰(zhàn)略分解制度保障技術先進機制激勵,巴蜀,.,17,17,2、流程與組織規(guī)劃與調整,.,18,18,1、在組織規(guī)劃與調整操作過程中的典型問題,無法形成對被調整方有效的財務控制，管理失控。部門設置重疊，多頭指揮，命令混亂。部門職責不清，相互之間推諉、扯皮。組織結構缺乏拓展余地，無法適應資產調整后企業(yè)發(fā)展的需要。業(yè)務流程不明確，業(yè)務的解決沒有確定程序，業(yè)務發(fā)展受阻。營銷體系重復設置，結構失調，營銷資源嚴重損耗。,難度在于組織疊加、無法建立評價標準、人心不穩(wěn)及沖突升級,.,19,19,2.2、組織設計,特設機構可以和調整規(guī)劃與調整小組合并,.,20,20,2.2.1、現

13、有組織結構分析,明,暗,.,21,21,2.2.2、特設機構與常規(guī)結構,解放戰(zhàn)爭后期，奪取城市政權的共產黨基本都設有軍管會，協(xié)同過度政府機構運行,.,22,22,功能區(qū),系統(tǒng)C,系統(tǒng)D,Testing,點到點測試,“彩排”,時間,彩排1,彩排2,實際對話,確認問題;實現解決,系統(tǒng)A,系統(tǒng)B,系統(tǒng)E,命令中心的布局,常規(guī)機構與特設機構必須結合才可以用于監(jiān)控規(guī)劃與調整過程,業(yè)務、地區(qū)單位,舉例,.,23,23,過渡組織體系的時間需要盡可能的縮短,23,.,24,24,2.3、流程再造,.,25,25,并不是所有的調整都需要一種順序來建立體系，“葉狀圖”幫助我們認清輕重緩急,.,26,26,2.3.

14、1、流程再造準備,.,27,27,2.3.2、確定再造范圍,.,28,28,2.4、財務控制體系的規(guī)劃與調整,三個到位，是指對被調整企業(yè)經營活動的財務管理到位、投資活動的財務管理到位、融資活動的財務管理到位，通過三個到位的財務規(guī)劃與調整，通過流程優(yōu)化為主要內容，力求使調整后的公司在經營活動上統(tǒng)一管理，在投資融資活動上統(tǒng)一規(guī)劃，最大限度地實現調整的協(xié)同效應。,.,29,29,財務制度體系包括個規(guī)劃與調整,企業(yè)會計核算和財務報告的規(guī)劃與調整財務管理的規(guī)劃與調整全面預算管理的規(guī)劃與調整業(yè)績評價與考核體系數據的規(guī)劃與調整資產管理的規(guī)劃與調整資金使用和資本管理的規(guī)劃與調整與財務相關的內部控制制度的規(guī)劃與

15、調整,.,30,30,2.5、營銷體系規(guī)劃與調整,.,31,31,2.5.1、營銷組織結構的規(guī)劃與調整,.,32,32,2.5.2、銷售通路的規(guī)劃與調整,.,33,33,3、人力資源規(guī)劃與調整,.,34,34,（3.1）在人力資源規(guī)劃與調整操作過程中的典型問題,對資產調整后的人力資源缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，員工看不清職業(yè)前景。沒有一個統(tǒng)一的考核體系，缺乏切實有效的激勵基礎。沒有形成有效的激勵機制，員工積極性受挫，士氣下降。優(yōu)秀人才大量流失，業(yè)務發(fā)展受阻。調整方對被調整對象的優(yōu)越感，造成后者的不合作態(tài)度。調整雙方管理層無法迅速形成相互協(xié)作的團隊，工作上各自為政，上下級及同級之間缺乏必要溝通與協(xié)作。,這是操

16、作的表象問題，深入分析，我們發(fā)現以下人力資源方面幾點更深層的問題：,企業(yè)規(guī)劃與調整了金融資源、有形資源、無形資產，卻把人這個關鍵因素忽視。這樣的規(guī)劃與調整能成功嗎？,.,35,35,（3.2.1）人力資源規(guī)劃,.,36,36,3.3.2、公司業(yè)績考核,.,37,37,3.3.3、崗位績效考核,.,38,38,3.3.4、長期激勵,企業(yè)調整后實施長期激勵的意義在于：完善法人治理結構，降低代理成本；確保核心人力資本能分享企業(yè)的增量，從而提高人才的積極性、主動性、創(chuàng)造性；為企業(yè)加強組織控制提供配套措施，平衡責、權、利；提高企業(yè)內部經營管理效率；吸引、穩(wěn)定優(yōu)秀人才，為企業(yè)進行產業(yè)調整提供人力資源保證。

17、長期激勵機制創(chuàng)新應當注重以下幾個問題：長期激勵應與公司新的發(fā)展戰(zhàn)略相結合；應當有利于調整調整對原有核心人才的負面作用；應適當平衡股東、經營者和職工的利益；應全局考慮組織、崗位、薪酬、激勵、考核等各個方面，進行系統(tǒng)設計。,長期激勵機制有多種模式及其組合：股票認股權，業(yè)績股票，延期支付計劃，受限股票計劃，虛擬股票，股票增值權，股票持有計劃，員工持股計劃，儲蓄股票參與計劃，內部人調整等。,.,39,39,39,設計股權管理制度股權計劃實施的關鍵是要有規(guī)范的管理制度，在符合公司法的基礎上規(guī)避企業(yè)和個人的風險。,.,40,40,40,設計股權激勵方案股權激勵方案是股權計劃實施的具體方法和步驟，是此次長期

18、激勵計劃的具體實施細則。股權激勵方案的設計中需要考慮多個要件，使股權計劃實施更加順暢。,.,41,41,3.3.5、人員培訓,“與其胡思亂想不如告訴大家該如何想”,.,42,42,4、企業(yè)文化規(guī)劃與調整操作,.,43,43,企業(yè)文化對比分析：通過對企業(yè)文化的對比分析，發(fā)現調整雙方在企業(yè)價值觀及行為規(guī)范及制度上的差異，尋求文化沖突根源，為文化規(guī)劃與調整奠定基礎；企業(yè)價值觀再造：由于調整雙方存在不同的文化價值理念，在文化規(guī)劃與調整中，需要進行企業(yè)價值觀的再造。企業(yè)價值觀有效規(guī)劃與調整方法包括態(tài)度改造、行為改造、專項人事考核、專項培訓等；行為規(guī)范與制度移植：行為規(guī)范與制度的移植是實現企業(yè)文化規(guī)劃與調

19、整的必備制度要素，價值觀念的貫徹要仰賴制度與規(guī)范予以保障。,企業(yè)文化規(guī)劃與調整操作,主要工作內容,.,44,44,1.文化漠視的主要表現,調整雙方價值觀念嚴重沖突，在工作上相互制約相關的規(guī)范與制度調整不到位，缺乏統(tǒng)一的行為標準缺乏必要溝通，員工對企業(yè)遠景及規(guī)劃與調整規(guī)劃缺乏了解，喪失對企業(yè)的認同感新的領導層形不成必要的威信，導致命令難以執(zhí)行,.,45,45,秦始皇,罷黜百家，獨尊儒術,百家爭鳴，焚書坑儒,中國歷史表明文化規(guī)劃與調整的失敗而產生國家動蕩,.,46,46,文化規(guī)劃與調整的四個階段,1調整前階段（Pre-Acquisition）分析評估謀略2基礎建設（FoundationBuildi

20、ng）接觸溝通了解3快速規(guī)劃與調整（RapidIntegration）快速及時準確執(zhí)行規(guī)劃與調整計劃4融合(Assimilation)磨合改進發(fā)展,.,47,47,企業(yè)文化規(guī)劃與調整的四種模式,企業(yè)文化，實際上就是企業(yè)的經營理念、待人處事方法，習慣風氣和員工情緒。兩企業(yè)的合并，必然涉及到高層領導的調整、組織結構的改變、規(guī)章制度和操作規(guī)程的重新制定、工作人員的重新評價、定崗及富余人員的去留，這必然會引起企業(yè)文化的沖突，調整完成后兩企業(yè)文化和管理風格的沖突是規(guī)劃與調整面臨的最大困難。文化規(guī)劃與調整對人力資源規(guī)劃與調整至關重要，文化規(guī)劃與調整其實就包含在人力資源規(guī)劃與調整的過程之中。但在人力資源規(guī)劃

21、與調整實踐中，調整企業(yè)更加傾向于使用物質激勵、高職位激勵等規(guī)劃與調整手段，忽略了文化規(guī)劃與調整的作用，規(guī)劃與調整手段尚顯單一，而且事倍功半。企業(yè)調整中的文化規(guī)劃與調整類型，主要由雙方企業(yè)文化的強弱程度、相適應性以及企業(yè)調整的戰(zhàn)略目標共同決定。不同的企業(yè)會以不同的方式進行文化規(guī)劃與調整。根據調整雙方企業(yè)文化的變化程度及調整方獲得的企業(yè)控制權的深度，企業(yè)文化規(guī)劃與調整主要有四種模式：替代式、融合式、促進式、隔離式。,.,48,48,上汽雙龍汽車案例,雙龍汽車為韓國領先的SUV生產商，2003年銷售收入28億美元。2004年10月28日，雙龍汽車債權團和上汽集團簽署雙龍汽車轉讓協(xié)議，轉讓費為5909

22、億韓元（5億美元），2005年1月27日完成調整，上汽獲得雙龍汽車48.9%股份，成為最大股東。05年6月，上汽通過流通市場，增持雙龍股份到50.91%。百日規(guī)劃與調整：開始只派出蔣志偉和原雙龍社長蘇鎮(zhèn)琯擔任聯合代表董事，聘請國際管理咨詢公司制訂百日規(guī)劃與調整計劃。上汽注重在內部培訓韓國風俗、人情、文化和傳統(tǒng)等，進入雙龍后向派駐人員每人發(fā)一本漫畫韓國。中方人員逐漸習慣了把喝酒作為與韓方溝通的契機，并成立了一個專項基金以適應在韓國盛行的送禮文化。從2004年底開始，包括蘇鎮(zhèn)琯在內的30名雙龍高管和專員開始集中接受每天一小時的中文教育，要求能夠自由底進行與業(yè)務相關的對話，到2005年1月，從事行政

23、和生產的職員也開始申請學習中文。,.,49,49,沖突潛伏期,2005年3月15日，上汽向雙龍派駐5名高管，在雙龍的4名董事中3名來自上汽，同時陳虹接替蘇鎮(zhèn)琯擔任雙龍董事長，引起韓方高層不滿。雙龍高層認為“韓國企業(yè)是一個很講論資排輩的國家，上汽派來的人太年輕，沒有經驗，總體來看中方人員缺乏跨國經營經驗，甚至不曾完整地運作過一個汽車制造企業(yè)，這在韓國企業(yè)里是不能服眾的”蘇鎮(zhèn)琯是雙龍的元老，對上汽不滿，在研發(fā)部門設置壁壘不讓上汽獲得核心技術資料2005年11月5日，上汽以企業(yè)經營不振為由，罷免了蘇鎮(zhèn)琯及其親信在雙龍的職務，同時任命48歲的雙龍產品開發(fā)部部長崔馨澤為新任總經理，引起很大波動，因為崔在

24、雙龍50多個高管中只排在15名左右。蘇鎮(zhèn)琯不甘出局，在首爾租了一幢小房子，和與他一起離開的20多名管理者整天聚在一起，思考起訴雙龍，圖謀東山再起。2005年11月9日，雙龍工會舉行記者招待會，主題為“阻止雙龍汽車作用降低及汽車產業(yè)技術流出的總罷工”，要求蔣志偉自動辭職。,.,50,50,“玉碎罷工”及其后果,2006年7月10日，上汽向雙龍工會方面發(fā)送公文，提出應裁減生產工人728人、管理層204人等共986人。7月13日，雙龍工人開始第一輪罷工，持續(xù)6個小時。后來成立“愛國斗爭實踐團”，開始在全國宣傳，“技術流出”的嚴重性。7月21日，150名雙龍工人在首爾和平澤（雙龍基地）的大街上以三步一

25、拜的形式發(fā)起抗議，并向平澤市民宣布長期斗爭的計劃，在平澤市政府門前抗議集會，并與市長面談。8月9日150名雙龍工會成員聚集在市政府門前，要求上汽撤回與雙龍的技術轉讓協(xié)議，停止結構調整，增加國內投資，并表示10日全面中斷平澤工廠，14日開始無限期全面罷工。8月11日，罷工工人包圍公司大樓，打碎主樓玻璃，抗議接替蔣志偉的墨菲。8月16日，雙龍工會開始實施所謂“玉碎罷工”上汽沒有妥協(xié)，8月18日，上汽凍結雙龍汽車包括工資、稅金在內的所有現金支付直到工會罷工為止，同時決定延期支付匯票，使1750多家雙龍合作企業(yè)陷入現金流枯竭境地。雙方無數次談判，8月30日簽署協(xié)議，終止罷工大罷工讓雙龍生產線陷入癱瘓，

26、除了給雙龍帶來減產1.6萬輛汽車，損失3億美元外，還讓上汽雙龍本來可能實現盈利的2006年，再次陷入虧損境地。而雙龍的銷售環(huán)節(jié)更遭到直接打擊。,.,51,51,2.企業(yè)文化分析,企業(yè)文化分析方法：,.,52,52,52,對調整方和目標企業(yè)進行全方位掃描，把握企業(yè)的組織生態(tài),開展問卷調查,與雙方各級員工緊密接觸,深入一線體驗工作,資料研讀,調查問卷,隨時發(fā)起討論交換信息,結合使用標準化問卷和定制化問卷：標準化問卷采用“丹尼森組織文化模型”根據項目需求定制化問卷,結構化訪談：“一對多”或者“多對一”的形式調整方高層領導、中層管理者、基層管理人員及員工目標企業(yè)高層領導、中層管理者、基層管理人員及員工

27、,工作體驗：調整方與目標企業(yè)關鍵崗位工作體驗,資料研讀：企業(yè)內部雜志、刊物；有關領導講話企業(yè)OA等網站；企業(yè)大事記；企業(yè)年度工作報告等領導講話,研討、討論：獲取新信息，及時溝通、分享；面對困難、問題，采用解決問題式的研討，推動解決,.,53,53,（1）現狀分析問卷調研,主要工作內容：（1）根據調整雙方企業(yè)的基本資料，設計企業(yè)文化環(huán)境測量問卷；問卷將從社會責任、文化認同、文化氛圍、創(chuàng)新、溝通協(xié)作、組織與流程、領導垂范、員工素質等16個維度進行設計，包含選擇題、評分題與開放式問題，以期能客觀全面反應企業(yè)文化現狀。（2）組織發(fā)放、填寫問卷，及組織錄入結果（具體工作由調整雙方配合進行）。（3）進行問

28、卷分析并撰寫報告。工作文件：（1）企業(yè)文化環(huán)境測量問卷（2）企業(yè)文化問卷數據錄入表（3）企業(yè)文化問卷數據分析表工作成果：（1）甲企業(yè)文化環(huán)境測量問卷報告乙企業(yè)文化環(huán)境測量問卷報告客戶價值：（1）促動員工參與，根據公司數據結果反應企業(yè)文化現狀，尋找共同點和表現形式；（2）為企業(yè)文化現狀分析提供支持,.,54,54,（1）現狀分析問卷調研示例,*企業(yè)文化環(huán)境測量問卷第一部分選擇題1企業(yè)文化與日常工作相關程度是（單選）：（1）緊密相關，我們的工作行為均否和公司的文化要求（2）較相關，大部分人的工作行為符合公司的文化要求（3）不太相關，我們的工作行為和企業(yè)文化沒有太多關系第二部分評分題第三部分開放式問

29、題1我認為公司最迫切需要解決的問題是：（請用文字簡短描述）：第四部分基本信息1.您的學歷：（1）大專及以下（2）本科（3）碩士（4）博士（5）其他2.您的職級屬于：（1）高層管理人員（2）部門經理級管理人員（3）普通員工（4）其他,*企業(yè)文化環(huán)境測量分析表,*企業(yè)文化環(huán)境測量錄入表,.,55,55,（2）現狀分析調研階段,主要工作內容：（1）根據企業(yè)實際情況對雙方企業(yè)各基層及各職能領域人員進行單獨訪談，及組織小范圍座談（一般針對基層員工），了解企業(yè)文化現狀。（2）內部資料收集工作立足于：現有雙方企業(yè)為文化資料及公司制度等，深入了解現有文化的特點及其影響因素（3）內部資料收集要為后續(xù)的理念豐富化

30、、生動化和標準化提供素材。（4）上述工作由項目組主導，調整雙方配合進行。（5）外部資料收集立足于行業(yè)文化特點、地域文化特點及可借鑒企業(yè)文化特點，為企業(yè)文化的建設提供依據（6）在新企業(yè)內部進行企業(yè)文化現狀研討。工作文件：（1）資料清單（2）訪談提綱（3）訪談記錄（4）會議記錄工作成果：（1）甲、乙企業(yè)文化現狀分析及文化對比借鑒報告客戶價值：（1）深入了解調整雙方企業(yè)文化體系與企業(yè)文化工作、員工行為和思想特點，通過對比分析，了解雙方的差異點、共同點；（2）以研討的方式，使企業(yè)及項目組明確企業(yè)文化現狀及建設要點；（3）為新企業(yè)文化大綱的最終形成提供素材；,.,56,56,（2）現狀分析調研階段示例,

31、資料清單基本資料*公司近3年（20042006）的經營計劃與總結。*擁有的近3年內部刊物和相關行業(yè)方面資料。公司董事會或總經理辦公會關于公司發(fā)展重大決議記錄文件組織結構與人力資源管理信息：*公司主要業(yè)務、管理流程、管理控制方法、決策權限與程序。（管理流程為人力資源管理流程）*公司現有崗位設置及編制情況。*公司人力資源招聘制度與政策。*公司培訓制度與政策。企業(yè)文化：*的企業(yè)文化資料（包括價值觀念、組織制度、經營理念、控制理念等）。*企業(yè)文化綱領。（文化手冊）2005年-2007年企業(yè)文化建設工作計劃，2008年企業(yè)文化建設計劃工作計劃立心-*項目組,訪談提綱高層歷史成功因素?戰(zhàn)略定位?競爭對手的

32、企業(yè)文化理念？您覺得目前咱們的企業(yè)文化都存在哪些問題？您希望通過企業(yè)文化建設要解決哪些問題？希望達到什么效果？中層：歷史成功因素？企業(yè)文化理念宣導傳媒的有效性？競爭對手的企業(yè)文化理念？您覺得目前咱們的企業(yè)文化都存在哪些問題？小圈子現象是否嚴重？基層：企業(yè)人際關系如何？內部溝通與服務狀況如何？立心-*項目組,訪談記錄立心-*項目組,座談記錄立心-*項目組,.,57,57,在調研的基礎上，從調整雙方企業(yè)歷史和發(fā)展要求中提煉優(yōu)秀文化元素，對企業(yè)愿景、使命、核心價值觀、經營理念、職業(yè)意識準確理解，明確建立能支持、指導未來發(fā)展的新企業(yè)文化體系的要求,企業(yè)文化研討,兩家公司所秉持的價值觀應該在經營管理層面

33、如何融合體現？,新公司秉持什么樣的價值觀？,新公司發(fā)展戰(zhàn)略與文化的關系是什么？,社會對新公司的期望是什么？,文化建設對公司到底能起到什么作用？,兩家公司的產品與服務如何規(guī)劃與調整并應該為客戶/社會帶來什么價值？,兩家公司的決策模式差異很大，如何設計一種大家可以接受的模式？,我們的調整是否代表了先進的文化，公司為什么存在？,.,58,58,3.企業(yè)價值觀再造（一）,.,59,59,3.企業(yè)價值觀再造（二）,專項培訓：,專項考核：,原價值觀,新價值觀,專項考核,書面考核打分法排序法,新價值觀,專項培訓,研討會培訓班訓導營,原價值觀,.,60,60,4.行為規(guī)范與制度移植,.,61,61,5、管理信息系統(tǒng)規(guī)劃與調整,新業(yè)