《管理學(xué)原理》動作管理PPT課件

1、.,1,工商管理 經(jīng)典譯叢,XXXX大學(xué)出版社,管理學(xué)原理,“十五”國家重點圖書出版規(guī)劃項目,2,.,第14章,運作管理,14.1運作管理的重要性 14.2服務(wù)型組織和制造型組織有什么不同 14.3價值鏈管理 14.4項目管理和控制工具,3,.,運作管理一詞是指轉(zhuǎn)換過程的設(shè)計，操作和控制，它將勞動力和原材料等資源轉(zhuǎn)換為出售給顧客的產(chǎn)品和服務(wù)。 圖示14-1描繪了將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出而創(chuàng)造價值的轉(zhuǎn)換過程概貌。這一系統(tǒng)將人力、技術(shù)、設(shè)備、原材料和信息作為投入，通過各種流程，程序和工作活動，將它們轉(zhuǎn)換為最終的產(chǎn)品和服務(wù)。 作為管理者，你需要熟悉運作管理的概念，不能忽視你正在管理的領(lǐng)域，這樣才能更有效率，

2、更有效能地實現(xiàn)你的目標。 第一，它將流程納入組織之中不管是服務(wù)業(yè)還是制造業(yè)。 第二，它對于管理生產(chǎn)的效率和效能十分重要。 第三，它在組織競爭成功中起著重要的戰(zhàn)略作用。,14.1運作管理的重要性,4,.,所有組織都通過轉(zhuǎn)換過程生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)，簡言之，每一組織都有一個運作系統(tǒng)，通過將投入轉(zhuǎn)換為最終產(chǎn)品和服務(wù)的產(chǎn)出而創(chuàng)造價值。（見圖表14-1） 每一組織都生產(chǎn)某種東西。這在制造商是很明顯的，他們生產(chǎn)汽車、手提電話，或者食品。畢竟，制造性組織生產(chǎn)有形的產(chǎn)品。,14.2服務(wù)型組織和制造型組織有什么不同,轉(zhuǎn)換過程,5,.,在這些典型的組織中很容易看到運作管理（轉(zhuǎn)換）過程的作用，因為在其作用下，原材料被轉(zhuǎn)換

3、成有形的產(chǎn)品，但在服務(wù)性組織中轉(zhuǎn)換過程就不是那么明顯，因為他們以服務(wù)的形式生產(chǎn)出無形的產(chǎn)出。 我們要強調(diào)這點的原因就是，在發(fā)達國家的經(jīng)濟中，制造業(yè)產(chǎn)品及其銷售的地位已經(jīng)讓位給服務(wù)業(yè)及其銷售，事實上，世界上大部分的工業(yè)化國家占主導(dǎo)的是服務(wù)性經(jīng)濟。 例如，在美國，私營企業(yè)80%的工作職位都是在服務(wù)業(yè)，其他國家也有類似的情況，如英國（73%），澳大利亞（71%），法國（68%），墨西哥（68%），加拿大（66%），日本（63%）。 14.2.1我們?nèi)绾胃倪M生產(chǎn)率 生產(chǎn)率是與轉(zhuǎn)換過程緊密相聯(lián)的，改進生產(chǎn)率實質(zhì)上已成為每一組織的主要目標。生產(chǎn)率是指產(chǎn)品和服務(wù)的總體產(chǎn)出除以用于創(chuàng)造這些產(chǎn)出的投入。,6,.

4、,對于國家而言，高生產(chǎn)率可以導(dǎo)致經(jīng)濟增長和發(fā)展。雇員可以拿更高的工資，公司的利潤可以增加而不會引起通脹。對于公司而言，提高生產(chǎn)率可以降低成本，讓公司提供更具有競爭力的價格。 提高生產(chǎn)率是全球競爭力的關(guān)鍵。 例如，日本八十年代的經(jīng)濟繁榮可以用在經(jīng)營中提高了制造生產(chǎn)率來解釋。當(dāng)日本企業(yè)變得更具競爭力時，美國企業(yè)便快速反應(yīng)以神奇的改進去提高他們的效率。 例如，位于美國加州摩根希爾的美國技術(shù)陶瓷公司，投資了一種鑲鉆的切割工具，將其生產(chǎn)部件的效率提高300%。切割工具投資同時也避免了維修的停工期和有效提高了員工的生產(chǎn)率。在明尼蘇達州的明尼安那玻利斯的裝卸業(yè)、熱加工設(shè)備的設(shè)計者和制造商有著類似的結(jié)果，他們

5、通過增進工場的效率來提高了30%的生產(chǎn)率和提升了產(chǎn)品質(zhì)量。 希望推進全球化的組織正在尋找方法去改進生產(chǎn)率。,7,.,例如，麥當(dāng)勞神奇地縮短了炸薯條的時間，從以前的210秒鐘變成現(xiàn)在的65秒鐘，節(jié)省了時間和其他資源。 斯柯達汽車公司，一家由德國大眾公司所擁有的捷克汽車公司，通過廣泛的重組其制造流程，提高了生產(chǎn)率?，F(xiàn)在每天能夠生產(chǎn) 500輛汽車，幾乎是幾年前產(chǎn)能的兩倍，在堪薩斯城的福特工廠，每一分鐘出廠一輛大卡車。 生產(chǎn)率是由人力和運作變量所組成的。要改進生產(chǎn)率，管理者必須把重點放在兩者上面。 愛德華.戴明，一個管理顧問和質(zhì)量專家，認為主要是管理者而不是工人，是提高生產(chǎn)力的首要來源。戴明關(guān)于改進管

6、理生產(chǎn)率的十四條原則反映了他對人力與運作變量之間互動的認識。高生產(chǎn)率不僅僅來源于良好的“人的管理”。真正有效的組織通過成功地整合人力到整個運作系統(tǒng)中去而最大限度地提高生產(chǎn)率。,8,.,例如，維基.坎巴斯，位于拉斯維加斯的告魯夫.梅德森公司的副總裁，以前要花很多時間和精力在電話和人與人之間交談上，與所委托加工設(shè)備公司的工程師討論她的設(shè)計。但是現(xiàn)在，藉助電腦幫助，她可以把設(shè)計直接發(fā)到2050英里之外的制造商的生產(chǎn)線上，生產(chǎn)線上有什么要求，馬上就能滿足。 14.2.2 運作管理起到了什么戰(zhàn)略作用 發(fā)端于美國，主要位于底特律汽車工廠的現(xiàn)代制造時代已經(jīng)有近100年的歷史。美國在二次大戰(zhàn)期間所經(jīng)歷的制造業(yè)

7、的成功，使制造業(yè)的管理天真地相信，棘手的生產(chǎn)問題已經(jīng)解決，無須過多地給予管理上的關(guān)注。因此，這些管理者專注于去改善諸如財務(wù)和營銷等其他功能領(lǐng)域的問題。從19世紀40年代末到70年代中期，在某種程度上美國的制造活動理所當(dāng)然被認為是微不足道的，除了一些例外，公司管理者很少去關(guān)注制造的問題。,9,.,當(dāng)美國企業(yè)的管理者忽視公司生產(chǎn)方面的同時，日本、德國和其他國家企業(yè)的管理者卻抓住時機去開發(fā)現(xiàn)代的，基于計算機的先進技術(shù)設(shè)備，將制造完全地整合到戰(zhàn)略計劃決策中去。競爭的成功，使世界的制造業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位重新排位。美國的制造商發(fā)現(xiàn)，外國制造商品不僅更便宜,而且質(zhì)量更好。 19世紀70年代末，美國企業(yè)管理者認識到，

8、他們正在面臨著一場危機，必須作出回應(yīng)。他們大量投資在改進制造技術(shù)，提升公司權(quán)威性和制造主管的預(yù)見力，開始將現(xiàn)在的和未來的生產(chǎn)需要溶合到公司的整體戰(zhàn)略計劃之中。今天，成功的制造商認識到，運作管理是建立和維護公司全球的領(lǐng)導(dǎo)地位的整體戰(zhàn)略中的關(guān)鍵部分。 運作管理在成功的組織活動中所扮演的戰(zhàn)略角色，在那些以價值鏈為導(dǎo)向運作管理的組織中體現(xiàn)得更加明顯。,10,.,對許多不同的企業(yè)的工作活動可以加以緊密地整合。之所以如此，就因為價值鏈管理。 價值鏈管理是將運作管理的戰(zhàn)略和全球分布的組織轉(zhuǎn)換成為效率與效能精巧與和諧的模式，搶占戰(zhàn)略的要沖，把握競爭的機會。 14.3.1什么是價值鏈管理 組織要求生存、求發(fā)展，

9、就需要客戶。即使是非贏利性組織，象教堂和政府機構(gòu)，也必須要有使用其服務(wù)或購買其產(chǎn)品的客戶?？蛻糍徺I或使用某種產(chǎn)品或服務(wù)，是想從中得到某種價值。這些終端使用者決定什么才是有價值的。組織必須提供某種價值去吸引客戶和留住客戶。,14.3價值鏈管理,11,.,價值是一種行為特征、特質(zhì)、特性，或者是客戶希望用資源（通常是金錢）來交換的產(chǎn)品或服務(wù)中的任一方面。 如何將價值提供給客戶？ 以客戶所需要的形式、時間，將原材料和其他相關(guān)資源轉(zhuǎn)換成終端用戶所希冀的某種產(chǎn)品或服務(wù)。然而，看起來貌似簡單的活動，將各種資源轉(zhuǎn)換成客戶價值需求和愿意支付的某種東西，其實是一個由不同參與者所從事的相關(guān)工作活動的巨大組合排列。即

10、是說，這一整個過程就包含了價值鏈。價值鏈是組織工作活動的整個系列，從原材料加工開始,到完成產(chǎn)品送到終端用戶手里結(jié)束，每一個步驟都增加價值。價值鏈包含了從供應(yīng)商的供應(yīng)商，到客戶的客戶的所有東西。 價值鏈這一概念家喻戶曉，是源于邁克爾波特的競爭優(yōu)勢：創(chuàng)造和保持優(yōu)異績效一書。波特要管理者去認識為顧客創(chuàng)造價值的組織活動的序列。,12,.,雖然他原是著重于個別組織中所發(fā)生的事情，但他十分強調(diào)管理者必須明白他們組織的價值鏈是如何與整個工業(yè)的價值創(chuàng)造相鏈接的。在許多情形下，這是很難做得到的。 例如，組織所做的許多事情并沒有為客戶創(chuàng)造價值。它也許取悅管理層或安撫工會，但它并沒有做什么事情來使客戶滿意。 又如，

11、看看電影工業(yè)的例子。許多制片商花費了大量的金錢，但并沒有拍出好片。在這一例子里，金錢最好是花在 “顧客所能看的見的銀幕” 上，但是，金錢卻是花在明星的飲食，豪華交通車和私人飛機上，它并沒有增加價值，因為它并沒有用在銀幕上。 諸如此類，它并沒有創(chuàng)造價值。同樣的埋怨也針對管理。正如一個有名的管理作家所指出，“管理者并不增加價值。從來沒有一個客戶會因為器重管理而購買某種產(chǎn)品。管理，按其定義，是間接的。因此，如果可能的話，越少越好。流程再造其目的就是使所必需的管理量最小”.,13,.,價值鏈管理就是沿著整個價值鏈流動的產(chǎn)品活動與信息整合的整個系列的管理過程。 與供應(yīng)鏈管理相比較，供應(yīng)鏈管理是內(nèi)部導(dǎo)向的

12、，著重于向組織輸入的原材料有效率地流動；而價值鏈管理則是外部導(dǎo)向的，既著重于輸入的原材料，也關(guān)注輸出的產(chǎn)品和服務(wù)。 供應(yīng)鏈管理是效率導(dǎo)向型的，它的目標在于降低成本，使組織生產(chǎn)更有效率；而價值鏈管理是效能導(dǎo)向型的，目標在于為客戶創(chuàng)造最高的價值。 14.3.2 價值鏈管理的目標是什么 誰在價值鏈中具有影響力？ 是提供所需資源和原材料的供應(yīng)商？ 的確，供應(yīng)商是有能力決定價格和質(zhì)量。 是將資源裝配或轉(zhuǎn)換成有價值產(chǎn)品或服務(wù)的制造商？,14,.,制造商提供產(chǎn)品和服務(wù)的貢獻是十分明顯的。 還是那些確保產(chǎn)品或服務(wù)在所需要的時點提供給客戶的分銷商？ 實際上，它是不言而喻的。在價值鏈管理中，最終客戶是具有影響力的

13、。客戶決定價值之所在，決定如何創(chuàng)造價值和提供價值。通過價值鏈管理，管理者試圖找出一種獨特的組合，即真正能滿足客戶需要與競爭對手無法提供的價格的組合方案。 例如，為了更好地預(yù)測客戶的需求和補充客戶的存貨，殼牌化學(xué)公司開發(fā)出一套供應(yīng)商存貨管理訂單網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。運用這一網(wǎng)絡(luò)軟件，管理人員可以追蹤運輸狀況，計算出安全庫存的水平，補充進貨的時間表。 另一方面，該系統(tǒng)使殼牌化學(xué)公司增強了向客戶供貨能力，當(dāng)他們有需要時，馬上可以到貨。 良好的價值鏈是參與者作為團隊一起工作而形成一個系列，每個團隊都能為整體流程增加一些價值。,15,.,諸如，更快速的裝配線，更精確的信息，或者更好的客戶反應(yīng)和服務(wù)。鏈條上的參與者協(xié)

14、作得越好，提供給客戶的解決方法就越佳。當(dāng)為客戶創(chuàng)造價值時，客戶的需要和愿望就會被滿足，價值鏈上的每個人都會受益。 例如，在Iomega公司，一家個人電腦儲存器制造商，他們管理價值鏈首先是從改善內(nèi)部供應(yīng)商的關(guān)系開始，然后延伸到外部供應(yīng)商和客戶.當(dāng)公司價值鏈管理得以強化和改善時，它與客戶的關(guān)系也得到了改善，最終回報所有的價值鏈伙伴。 14.3.3 價值鏈管理的要求是什么 現(xiàn)代全球化組織所面臨的動態(tài)競爭的環(huán)境要求有新的方法去應(yīng)對。了解價值如何并為什么由市場決定，已促使某些組織去實驗一種新的商業(yè)模式即公司如何從戰(zhàn)略過程和活動的廣泛部署而獲益的戰(zhàn)略設(shè)計.,16,.,例如，宜家，一家家居家俱制造商，通過家

15、居家俱業(yè)的價值鏈的再造，從原來一家小型郵購家俱生產(chǎn)的瑞典公司，轉(zhuǎn)變成為世界上最大的家俱零售商。宜家以相當(dāng)?shù)偷膬r格向客戶提供設(shè)計良好的家俱產(chǎn)品，以此換取客戶愿意承擔(dān)一些關(guān)鍵性的工作，諸如把家俱運回家，自己裝配.而這些工作以前是由制造商和零售商做的。采用新的商業(yè)模式，摒棄舊的方法和流程，在宜家取得了良好的效果。 成功的價值鏈管理有什么要求？ 圖14-2歸納了6個方面的主要要求：合作與協(xié)調(diào)，技術(shù)投資，組織流程，領(lǐng)導(dǎo)，雇員/人力資源，以及組織文化與態(tài)度。 協(xié)調(diào)與合作。對于價值鏈來說，要實現(xiàn)其滿足并超出客戶需要和愿望的目標，鏈上所有成員的廣泛和緊密的配合是絕對必要的。 在價值鏈上的所有合作伙伴都必須確認

16、哪些事情對他們沒有價值，而對客戶有價值。,17,.,在價值鏈上共享信息和更為靈活是協(xié)調(diào)與合作的重要步驟。信息的共享與分析要求價值鏈上的合作伙伴進行開放式溝通。 例如，福龍公司，一家的特種聚合物產(chǎn)品的制造商，他們相信與客戶和供應(yīng)商的良好溝通，能促進產(chǎn)品與服務(wù)的及時配送，為價值鏈上的所有合作伙伴創(chuàng)造其他的商業(yè)機會。,圖14-2 成功價值鏈管理的六項要求,18,.,技術(shù)投資。如果沒有實質(zhì)性的信息技術(shù)的投資，成功的價值鏈管理是不可能的。投資的回報在于信息技術(shù)可以用于重構(gòu)價值鏈，更好地服務(wù)于終端用戶。 例如，滑刀片公司，通過大量投資建設(shè)網(wǎng)站，用于教育客戶使用他們的產(chǎn)品。雖然公司怕影響到其代理商的銷售網(wǎng)絡(luò)

17、，并沒有選擇在網(wǎng)售上售賣產(chǎn)品，但管理者有足夠的靈活性，如果感到網(wǎng)上直銷可以更好地將價值提供給客戶，他們會重新加以考慮。 什么技術(shù)是重要的？ 根據(jù)專家的意見，關(guān)鍵性的工具包括一個支持性的企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，它將組織的活動，復(fù)雜的工作計劃和進度安排，客戶關(guān)系管理系統(tǒng),商務(wù)智能，以及與市場網(wǎng)絡(luò)伙伴相關(guān)聯(lián)的電子商務(wù)等全部聯(lián)接起來。 例如，戴爾電腦公司就將其供應(yīng)商關(guān)系幾乎毫無例外地放到網(wǎng)上進行管理。,19,.,公司有一個客戶的網(wǎng)站和一個供應(yīng)商的網(wǎng)站。供應(yīng)商的網(wǎng)站就是戴爾電腦公司與其33個最大供應(yīng)商之間溝通的基本模式，公司在信息技術(shù)上的投資，使它能滿足客戶的需要，而其他競爭對手又無法與它匹敵。 組織流程。價

18、值鏈管理迅速地改變了組織流程即組織工作的方式。管理者必須從頭到尾地、批判地審視組織流程，著眼于組織的核心能力組織所獨有的技能、能力和資源，以決定何處可以增加價值。消除不能增加價值的活動。 下面的問題是每一流程都應(yīng)該要加以考慮: “內(nèi)部知識在何處可影響到改進實物和信息的流動？” “如何能夠把我們的產(chǎn)品設(shè)計得更好以滿足客戶與供應(yīng)商？” “如何才能改善實物與信息的流通？” “如何才能改善客戶服務(wù)？”,20,.,因此，當(dāng)?shù)吕锕镜墓芾碚咴谄淙蛏虅?wù)與客戶設(shè)備部門實施價值鏈管理時，總的過程評估表明，所有的工作活動需要更好地同步，與價值鏈多方關(guān)聯(lián)的相互關(guān)系要更好地處理。為了做到這一點，他們改變了大量的部門

19、工作流程。 關(guān)于組織流程如何改變，我們得出三個重要結(jié)論: 第一、更好的需求預(yù)測是必要的和可能的，因為它加強了與客戶和供應(yīng)商的聯(lián)系。 例如，為了弄清客戶所需要的貨架上的李斯特防腐液存量，沃爾瑪公司與華納蘭博林消費者集團合作，改進產(chǎn)品需求預(yù)測信息系統(tǒng)。通過他們的共同努力，把李斯特防腐液在沃爾瑪?shù)匿N售額提高到650萬美元.消費者也從中受益，因為他們能夠在他們所需要的時間和地點購買到所需要的產(chǎn)品。,21,.,第二，所選擇的功能可能需要與價值鏈上的其他合作伙伴合作完成。這一合作甚至延伸到共同使用雇員。 例如，總部在馬薩諸塞州諾斯波羅的圣一高丙橡膠公司，把他們的雇員安置在客戶方工作，與供應(yīng)商的雇員和客戶一

20、道共同完成他們的使命。圣一高丙的CEO，說“如果組織要從單純的某一個元件的供應(yīng)商轉(zhuǎn)變成整套方案的供應(yīng)商，這種協(xié)作是必不可少的?！?最后，需要有新的措施來評估價值鏈上各種活動的績效。因為價值鏈管理的目標是要滿足或超出客戶需要和愿望，管理者需要有一幅更全面的圖景，了解價值是如何創(chuàng)造和提供到客戶。 例如，美國雀巢公司實施了價值鏈管理方法，重新設(shè)計了測量系統(tǒng),專門測量一整套的要素，包括需求預(yù)測的精確度，生產(chǎn)計劃，按時配送,以及客戶服務(wù)水平。這就使管理能更快地發(fā)現(xiàn)，并及時采取行動去解決問題。,22,.,領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)對價值鏈管理的價值重要性是顯而易見的。沒有強有力的堅定的領(lǐng)導(dǎo)，價值鏈管理就不可能成功。從高層

21、到基層，管理者必須支持、推動，和激勵價值鏈管理的實施與推進。 邁克哈根，富龍公司的CEO，把自己的角色描繪如下：“價值在于人心，不僅僅要從上到下，還必須從下到上。每個人都必須問。這項工作是否增加價值，如果不知道為什么做的話”。 管理者必須要做一系列的努力去確認什么是價值，并如何才能最好地提供價值，這些努力取得了怎樣的成功。這種組織的氛圍和文化體現(xiàn)在組織領(lǐng)導(dǎo)的一系列承諾全部努力都放在為顧客提供最好的價值上是不可能的。 同樣，領(lǐng)導(dǎo)對于勾畫組織從事價值鏈管理期望是什么也十分重要。理想上，它是從組織的愿景和使命的說明開始，表達組織確認價值、把握價值和提供最高價值給客戶的承諾。,23,.,例如，美國標準

22、公司在開始進行價值鏈管理時，公司CEO跑遍全國,出席了數(shù)十次會議，以了解變化中的競爭環(huán)境，了解公司為什么需要與它的價值鏈工作伙伴一道創(chuàng)造良好的工作關(guān)系。這樣，在整個組織，管理者就能闡明每一個員工在價值鏈上的角色。同樣也能闡明對工作伙伴的期望。 例如，美國標準公司的管理者明確了對供應(yīng)商的要求，并剔除那些不能滿足要求的供應(yīng)商。公司的期望是如此的嚴格，以至于它剔除了上百家空調(diào)、盥洗間和廚房設(shè)備，以及汽車控制系統(tǒng)的供應(yīng)商。這樣使那些能滿足公司期望的供應(yīng)商從更多的業(yè)務(wù)中獲利，同時公司也擁有能夠向客戶提供更好價值的工作伙伴。 員工/人力資源。從整本教材中對管理理論和方法的討論可以知道,員工是組織中最重要的

23、資源。因此，毫無疑問，員工在價值鏈管理中必然起著重要作用。,24,.,價值鏈管理對人力資源有三項主要的要求:一是柔性的工作設(shè)計方法，二是有效的雇傭程序，三是持續(xù)的培訓(xùn)。 柔性是價值鏈管理中工作設(shè)計的關(guān)鍵。 傳統(tǒng)的功能性工作角色象市場營銷、銷售，會計出納，客戶服務(wù)代表等在價值鏈管理的環(huán)境下都不合適。崗位必須圍繞著工作流程進行設(shè)計，將所有功能聯(lián)結(jié)起來，創(chuàng)造價值和向客戶提供價值。這種柔性的工作設(shè)計可以支持公司的承諾，向客戶提供最好的價值。在按價值鏈方法進行工作設(shè)計時，重點應(yīng)該放在員工所進行的活動如何能夠最好地為客戶創(chuàng)造和提供價值作出貢獻。這就要求員工在做什么，如何做上有柔性。 價值鏈管理中組織的工作

24、設(shè)計必須有柔性這一事實導(dǎo)致第二個要求:柔性的工作要求柔性的員工。在一個價值鏈組織中，會安排員工到遵循某種程序的工作團隊中去，并根據(jù)需要安排在不同的時期做不同的工作.,25,.,在協(xié)作關(guān)系可能會隨著客戶需求變化而變化的環(huán)境中，員工的應(yīng)變能力是很重要的。因而，組織的雇傭程序設(shè)計必須能夠確認哪些員工有能力迅速學(xué)習(xí)和適應(yīng)環(huán)境變化。 最后，對柔性的需要也要求組織在持續(xù)不斷的員工培訓(xùn)中有實質(zhì)性的投入。培訓(xùn)課程有無包括學(xué)習(xí)如何使用信息技術(shù)的軟件，如何改進整條鏈上的物流，如何確認哪些能增加價值的活動，如何更快地作出更好的決策，如何改進大量其他潛在的工作活動。管理者必須清楚地了解員工具備了其工作所需的知識和技能

25、。 例如，英國樸茨茅斯的國防電子合同承包商，阿連里亞馬可尼系統(tǒng)公司，把持續(xù)培訓(xùn)作為公司有效地滿足客戶需要的承諾部份。員工不斷地接受公司的技術(shù)培訓(xùn)和包括強調(diào)人與客戶，銷售與利潤等戰(zhàn)略問題的培訓(xùn)，而不僅僅是銷售與利潤的培訓(xùn)。,26,.,組織文化和態(tài)度。價值鏈管理的最后一個要求是有支持的組織文化和態(tài)度。這些文化態(tài)度包括共享，協(xié)作、開放、靈活、相互尊重和信任.這些態(tài)度不僅要體現(xiàn)價值鏈的內(nèi)部工作伙伴，也要體現(xiàn)于外部工作伙伴. 例如，美國標準公司選擇用傳統(tǒng)的方法去實踐他們的態(tài)度。在懷特.羅格斯的圣路斯公司的一家供應(yīng)商把他們的關(guān)系描述為 “他們的目標就是我們的目標，因為兩家公司都著眼于成長。這一關(guān)系的關(guān)鍵是

26、所有層次上的相互尊重和開放式的溝通。沒有人進行秘密溝通。如果我們的工程師需要跟他們交談，就會直接找到目標對象談”。 無論如何，正如我們前面所言，戴爾電腦公司已經(jīng)采取了完全不同的方法，幾乎完全是通過網(wǎng)絡(luò)，與他們的價值鏈工作伙伴一道工作。然而，這兩種方法都反映了公司針對最好地滿足客戶需要，建立長期、互利互惠、相互信任關(guān)系的承諾。 14.3.4 價值鏈管理的得益是什么,27,.,內(nèi)外部工作伙伴的合作會帶來對時間、精力和其他資源的實質(zhì)性投資，以及所有價值鏈上工作伙伴的嚴肅承諾。組織還從價值鏈管理得到若干利益。圖表面14-3概括了一項對已實施價值鏈管理的制造商及其獲益的調(diào)查的結(jié)果。讓我們看看這一圖示的啟

27、示。 改善客戶關(guān)系是公司報告的首位獲益（44%）。從價值鏈觀點進行管理可以使組織更好地處理鏈上每一點的客戶的需要。當(dāng)價值鏈伙伴共同優(yōu)化了他們的流程，更好地滿足客戶的需求，客戶服務(wù)就改善了。 公司報告中價值鏈管理的第二位重要的獲益就是成本的節(jié)省和加速配送時間（40%）。當(dāng)?shù)托屎筒辉鲋档幕顒釉趦r值鏈上被剔除后，公司就能在不同的工作活動和領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)成本節(jié)省。另外，當(dāng)價值鏈伙伴共享信息，將重要的活動聯(lián)結(jié)起來，配送時間就加快了。 調(diào)查問卷回答的第三位重要的獲益是改進質(zhì)量（39%）。評估工作流程是否可能增值，質(zhì)量就是用于衡量的一種工具。,28,.,庫存減少也是調(diào)查問卷所反映的另一個重要的獲益（35%），倉

28、庫庫存原材料和成品可以反映組織的實際成本。通過價值鏈伙伴密切和慎密的協(xié)作，價值鏈上的物流和信息流都得到改善，導(dǎo)致庫存的減少。 例如，直供資源部，美國鋼鐵公司的一個部門發(fā)現(xiàn)，與其客戶一起工作，管理鋼鐵在運作中的流動，去滿足 “即時生產(chǎn)” 的要求，就能幫助他們減降庫存水平，也同時減少庫存不足的可能性。 如圖表14-3所示，價值鏈管理的其他獲益包括改善物流管理，增加銷售，提高市場占有率。 圖表14-3 價值鏈的獲益(價值鏈調(diào)查問卷的回答者指出下列內(nèi)容是 與工作伙伴共享信息的主要獲益),29,.,30,.,14.3.5價值鏈管理存在哪些障礙 如果要從價值鏈管理中獲益，管理者必須處理好有關(guān)管理中的幾個障

29、礙。這些障礙影響到效率與價值鏈管理過程效能運作所示的障礙包括組織障礙，文化態(tài)度，所要求的能力以及人。（圖示14-4） 組織障礙。組織障礙是管理者所要處理的最為棘手的障礙。這些障礙包括對信息共享的拒絕與抵制，不愿接受改變，以及安全問題等。,圖示14-4 成功價值鏈管理的障礙,31,.,沒有信息共享，緊密的協(xié)調(diào)和合作是不可能的。員工對變化的抵制與拒絕會阻礙價值鏈管理的成功實施。 最后，由于價值鏈管理非常依賴堅實的信息技術(shù)基本設(shè)施，系統(tǒng)安全和互聯(lián)網(wǎng)安全就成為重要議題。如果一個組織象五角大樓的網(wǎng)站一樣易受人侵入，那么整個組織都是易受攻擊的。 文化態(tài)度。缺乏文化態(tài)度尤其是信任和控制也是價值鏈管理的障礙，

30、無論缺乏信任或是過于信任都是頗為關(guān)鍵的問題。為了追求效能，價值鏈伙伴必須相互信任，伙伴必須互相尊重，講求誠信，每個伙伴的活動都是圍繞價值鏈的。如果缺乏信任，伙伴會拒絕共享信息、能力和過程。但過于信任也是問題。例如，許多組織易于遭到知識產(chǎn)權(quán)的偷竊。知識產(chǎn)權(quán)是公司效率和效能運作最為關(guān)鍵的所有權(quán)信息。 美國工業(yè)安全協(xié)會的研究發(fā)現(xiàn)，與一家公司建立信任關(guān)系是導(dǎo)致知識產(chǎn)權(quán)流失的最嚴重威脅。,32,.,雖然價值鏈伙伴需要相互信任，但必須更好地理解相互間的運作，小心處理知識產(chǎn)權(quán)保護，把知識產(chǎn)權(quán)失竊的可能性降到最小。 另一成為價值鏈管理的障礙的文化態(tài)度是這樣一種信念，認為當(dāng)組織與外部和內(nèi)部伙伴協(xié)作時，它就不能控

31、制自己的命運。然而，這無需舉例。盡管緊密的協(xié)作必須發(fā)生，組織還是可以控制關(guān)鍵的決策，包括客戶的價值是什么，他們所希望的價值是多少，什么分銷渠道甚為重要等等。 要求的能力。從前面對價值鏈成功實施的討論中我們可以得知，價值鏈伙伴必須具備有許多能力包括絕佳的協(xié)調(diào)和協(xié)作，設(shè)計產(chǎn)品以滿足客戶和供應(yīng)商的能力，教育內(nèi)外部伙伴的能力。這些能力是把握和擴大價值鏈價值最基本的，但又是難以實現(xiàn)的。 在討論中，我們描述過的許多公司美國標準公司，德里公司，戴爾電腦公司的例子也有爭議，在價值鏈管理中，常常也是難以自我評估他們的能力和過程變得更有效率且有效能。,33,.,人。成功價值鏈管理的最后一個障礙是組織的成員，如果沒

32、有組織成員堅定的承諾和做好工作的愿望，價值鏈管理是不可能成功的。如果員工拒絕或抵制工作的柔性，那就難以作出必要的調(diào)整去改變環(huán)境的需求。如果員工不愿意在做什么工作，如何做，與誰一道做上展現(xiàn)柔性，整條價值鏈上關(guān)鍵的協(xié)調(diào)和合作就難以實現(xiàn)。 另外，價值鏈管理在組織員工方面要花大量的時間和精力。管理者必須激勵員工的高昂士氣。 14.3.6運作管理的現(xiàn)代專題 數(shù)字制造技術(shù)的資本化，確使零件部能及時到達。確保所生產(chǎn)的是最高質(zhì)量的產(chǎn)品。這些問題都是管理者改進運作管理的首要問題。 前面的討論都是著重在外部，如與供應(yīng)鏈伙伴的協(xié)作，但是內(nèi)部的問題也要討論。因為這是管理者視之為在全球市場創(chuàng)造產(chǎn)品與服務(wù)的競爭力的基本內(nèi)

33、容，本節(jié)我們將簡要加以探討。,34,.,數(shù)字制造中技術(shù)的作用 從前面對價值鏈管理的講座中可以得知，今天的競爭市場給組織施加了巨大的壓力，要求組織及時按顧客所要求的方式配送產(chǎn)品和提供服務(wù)。一些聰明的公司采用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)去改進運作管理。 例如，斯涅德自動化公司實施了它的透明工廠系統(tǒng)。這是一個將工廠生產(chǎn)自動化與整個企業(yè)業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)相聯(lián)接的框架。公司在工廠地面上具有成千上萬的傳感器儀器和傳動裝置。但每一臺設(shè)備都只裝有單獨運行的軟件，并沒有與工廠的系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)。斯涅德的管理者找到一個很好的機會投資到信息技術(shù)解決方案上，將所有設(shè)備都聯(lián)結(jié)上網(wǎng)，使運作管理更有效率和效能。 雖然數(shù)字制造是由 “顧客就是上帝” 的認知所

34、驅(qū)動的，但管理者仍需認識到組織的生產(chǎn)活動必須更具有快速反應(yīng)性。,35,.,例如，運籌管理需求系統(tǒng)，能夠展現(xiàn)出生產(chǎn)線上潛在產(chǎn)能，訂單狀況，產(chǎn)品質(zhì)量的情況，而不是滯后的事實。 為了更緊密地與顧客相聯(lián)系，整個企業(yè)的運作，包括制造，都必須同步。為了避免生產(chǎn)和配送的 “瓶頸”，制造功能必須是基于整個電子商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施的完全伙伴。 技術(shù)使廣泛的參與和協(xié)調(diào)成為可能。技術(shù)使制造工廠控制成本，特別是在控制保養(yǎng)性維護，遠程診斷和效用成本節(jié)省方面。讓我們來看看數(shù)字制造技術(shù)是如何影響設(shè)備維修功能的。 新一代的互聯(lián)網(wǎng)兼容設(shè)備包含Web服務(wù)器是可以前攝地互相溝通的,即是，如果一臺設(shè)備壞了，或者其儀器顯示它就要出故障，它就會

35、發(fā)出求救信號。這與新型汽車警示燈的 “檢測機器” 原理是類似的。這樣的警示會告訴你，某個地方有毛病，需要引起注意。但是技術(shù)比聲音或亮燈警示更為高超。,36,.,一些裝置能影響供應(yīng)商、維修部門或承包商發(fā)電子郵件或呼機發(fā)訊號，反映特別的問題，以及需要維修的部分和服務(wù)。這樣一種賦能的維修控制可以防止設(shè)備的當(dāng)時以及隨之而來的生產(chǎn)停頓。 即時存貨實踐 像波音、本田和通用電氣等大公司的存貨價值往往有數(shù)十億美元，而小公司也常常有價值百萬美元或更多的存貨。所以任何能顯著降低庫存的管理措施都能提高生產(chǎn)率。 即時存貨系統(tǒng)改變了存貨的管理技術(shù)。存貨在生產(chǎn)流程需要時才到達，而不是事先存儲在企業(yè)中。即時存貨管理的最終目

36、標是只保留足以應(yīng)付當(dāng)天生產(chǎn)需要量的存貨，從而將從訂貨到交貨的時間、存貨，以及相關(guān)的成本降至接近于零。 在日本，即時存貨系統(tǒng)被稱為看板，這是一個接近即時存貨系統(tǒng)本質(zhì)的詞匯。,37,.,英文詞匯“Kanban”在日語中表示卡片或信號，日本供應(yīng)商用集裝箱運輸產(chǎn)品部件，每個集裝箱都有一張卡片或看板，當(dāng)制造廠家的生產(chǎn)工人打開箱子時，就會把卡片取出并退給供貨商。供貨商一收到卡片，即開始運送第二箱部件。最理想的情況是，第二箱部件在生產(chǎn)工人用完第一箱中的最后一個部件時到達。 即時存貨系統(tǒng)的最終目標是通過精確協(xié)調(diào)生產(chǎn)與供應(yīng)，減少原材料存貨。但該系統(tǒng)正常發(fā)揮作用時，會帶給制造商一系列的好處：減少存貨量、縮短生產(chǎn)準

37、備時間、改善工作流程、縮短制造時間、減少空間占用，甚至提高產(chǎn)量。當(dāng)然，必須找到可以依賴的能按時提供高質(zhì)量材料的供應(yīng)商。因為沒有存貨，系統(tǒng)無法在原材料有缺陷或運輸延遲的情況下正常運轉(zhuǎn)。 持續(xù)改進和質(zhì)量控制,38,.,持續(xù)改進被描述為一個全面的、以客戶為中心的程序，其目的是不斷提高組織流程、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。 如果沒有某種途徑去監(jiān)督和評估質(zhì)量過程，質(zhì)量改進方法是不可能行得通的。不管是否它對庫存控制，原材料采購，故障率或其他運作管理的方面制定標準，質(zhì)量控制是重要的。它是組織中每個成員的責(zé)任。 質(zhì)量控制的意思是什么呢？ 它是指對質(zhì)量重量、長度、一致性、顏色、口味、可靠性，或其他特征進行監(jiān)督，以保證達到

38、預(yù)先設(shè)定的標準。質(zhì)量控制可能需要在一個或多個點上進行，它開始于資源的投入，伴隨著活動的整個進程和所有步驟，直到生產(chǎn)出產(chǎn)成品。對轉(zhuǎn)換過程的中間階段進行評價是質(zhì)量控制的典型做法，早日發(fā)現(xiàn)存在缺陷的部件和生產(chǎn)流程能避免在該項目上的繼續(xù)投入，從而節(jié)約成本。,39,.,在實施任何質(zhì)量控制措施之前，管理人員必須明確，是打算對百分之百的產(chǎn)成品進行檢測，還是只作樣本檢測。當(dāng)持續(xù)檢測的成本很低或統(tǒng)計誤差的后果非常嚴重時，檢測每一個產(chǎn)品是有意義的。樣本檢測的成本通常較低，而且有時是唯一的選擇。如在對閃光燈泡、煙花和家用孕檢試紙的質(zhì)量進行檢測時，由于測試所具有的破壞性，企業(yè)只能采用樣本測試。,14.4 項目管理和控

39、制工具,項目是有明確的起點和終點的一次性活動。從NASA的一次航天飛機發(fā)射到舉辦一個訂婚儀式，項目在大小和范圍上存在很大區(qū)別。 項目管理的任務(wù)是使活動按照要求，在預(yù)算內(nèi)按時完成。,40,.,在典型的項目中，小組成員被臨時分派給項目經(jīng)理并向其匯報，項目經(jīng)理需要與其他部門協(xié)調(diào)活動并直接向高層經(jīng)理匯報。 項目是暫時性的：在完成特定目標后就會結(jié)束，項目成員轉(zhuǎn)到其他項目、回到原部門，或離開組織。 14.4.1 有哪些常用的計劃工具 怎樣使用甘特圖 甘特圖，是亨利 甘特在世紀之交時發(fā)明的一種計劃工具。 它的原理相當(dāng)簡單。最基本的甘特圖是一種條形圖，橫軸代表時間,縱軸代表計劃完成的活動，條塊代表一段時期內(nèi)的

40、計劃和實際產(chǎn)出。甘特圖能有效地反映任務(wù)應(yīng)該何時完成，并將計劃日期與實際進展相比較.這一簡單而重要的工具使管理者得以輕松地了解工作和項目的哪些步驟尚未完成，評估工作的實際進程是快于、落后于、還是同步于計劃。,41,.,表圖145是一家出版公司的經(jīng)理用于控制圖書生產(chǎn)的甘特圖，圖的上端代表時間，以月份為單位，主要的活動由上至下排列在圖的左端,經(jīng)理就需要完成的活動、活動完成的順序和每一活動的時間安排作出計劃，以保證圖書能順利出版。 圖中的陰影部分代表每一活動的實際進程。 當(dāng)管理者檢查實際工作與計劃之間的偏差時，甘特圖就成為一種管理控制工具。 在本案例中，大多數(shù)活動是按時完成的。然而，看一看 “印刷長條

41、校樣” 這一活動，你會注意到它實際花費的時間比計劃多出兩周。針對這一信息，管理者想要采取一些糾偏措施彌補失去的兩周的時間，或確保不會發(fā)生其它延誤。這樣，管理者可以預(yù)期，若不采取糾偏措施的話，書的出版至少會推遲兩周。,42,.,表圖145 一個使用甘特表的例子 負荷圖，是甘特圖的修正版本，其縱軸不代表活動，而代表整個部門或特殊的資源。這一信息使管理人員可以就能力的利用進行計劃和控制。換句話說，負荷圖可以按工作點來安排能力。 例如，圖14-6是一個有六個產(chǎn)品編輯的出版社使用的負荷圖。,月份,活動 交付排版 設(shè)計樣頁 畫圖 印刷長條校樣 印刷頁面 設(shè)計封面,實際進展,目標,報告日期,2,3,4,43

42、,.,每一個編輯都負責(zé)幾本書的策劃和出版工作。通過檢查負荷圖，這六個編輯的主管編輯就可以知道誰有時間，可以承接一本新書。如果每一個人都很忙，那么主管編輯可能會決定不再承接新的工作，或者承接部分新工作、要求編輯加班，或者決定聘用更多的編輯。 表圖146 一個使用負荷圖的例子,甲 乙 丙 丁 戊 已,編輯月份,預(yù)定工作,2,3,4,5,6,44,.,什么是項目評估和審查技術(shù)網(wǎng)絡(luò)分析 當(dāng)同時進行的項目不太多而且彼此獨立時，甘特圖與負荷圖是很有用的。但是當(dāng)管理者要策劃諸如復(fù)雜的重組運動，大規(guī)模的降低成本運動，或開發(fā)新產(chǎn)品之類的大項目時情況會怎么樣呢？ 這就需要來自市場營銷、生產(chǎn)和產(chǎn)品設(shè)計人員的合作與投

43、入。這樣的大項目需要協(xié)調(diào)成千上萬個活動，其中的某些活動必須同時進行，而另一些必須待其前面的活動完成后才能開始，這就象在建一個大型的購物中心時，在地基沒有打好之前，你顯然不能建立面墻一樣。那么如何管理一個復(fù)雜的項目呢？你可以項目評估和審查技術(shù)。 項目評估和審查技術(shù)，通常稱為PERT技術(shù)，或者PERT網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù),最初是在1950年代開發(fā)北極星潛水艇武器系統(tǒng)時，為了協(xié)調(diào)3000多家承包商和代理商的工作而發(fā)展起來的。,45,.,這項需要協(xié)調(diào)成百上千個子項目的工作復(fù)雜得令人難以置信。但通過采用PERT技術(shù)，整個北極星計劃的完成時間縮短了年。 PERT網(wǎng)絡(luò)是一種類似于流程圖的圖表，用以描述完成一個項目所

44、需活動的次序，以及每一活動需要的時間和費用。借助于PERT網(wǎng)絡(luò)，項目經(jīng)理可以非常清楚哪些工作需要完成，并決定活動的相互依賴關(guān)系，以及潛在的出故障之處（見表圖14-7，教材P475頁），也可以很容易比較可選擇的方案對進度和成本帶來的影響。 PERT網(wǎng)絡(luò)用于設(shè)計和設(shè)施建設(shè)、環(huán)境研究、進行研發(fā)工作、設(shè)計軟件、甚至計劃大型會議。它使管理者可以監(jiān)控項目的進度，確定可能的瓶頸，對資源分配做出必要的調(diào)整以保證項目按期進行。 PERT的關(guān)鍵要素是什么 要理解怎樣建立PERT網(wǎng)絡(luò)，必須弄懂三個術(shù)語：事件、活動，和關(guān)鍵路線。,46,.,事件是代表完成了主要活動的那些終點，有時候也稱為轉(zhuǎn)折點。 事件表示發(fā)生了某些有意義的事（如收到購貨發(fā)票）或完成了一件重要的工作。在PERT圖中，事件以時點來表示。 而活動是采取