組織文化理論

1、組織文化理論,2015.1.7,2,案例1：美國(guó)西南航空公司,美國(guó)西南航空公司是在1971年6月18日，由羅林金與赫伯凱萊赫創(chuàng)建。首航從達(dá)拉斯到休斯頓和圣安東尼奧，是一個(gè)簡(jiǎn)單配餐而且沒(méi)有額外服務(wù)的短程航線。西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司視為“不正規(guī)”，在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間里曾經(jīng)被其他航空公司所不屑。 美國(guó)西南航空幾年內(nèi)迅速擴(kuò)張和發(fā)展，成為以美國(guó)國(guó)內(nèi)城際間航線為主的航空公司，創(chuàng)造了多項(xiàng)美國(guó)民航業(yè)紀(jì)錄。利潤(rùn)凈增長(zhǎng)率最高，負(fù)債經(jīng)營(yíng)率較低，資信等級(jí)為美國(guó)民航業(yè)中最高。2001年9.11事件后，幾乎所有的美國(guó)航空公司陷入了困境，而美西南航則例外。2005年運(yùn)力過(guò)剩和史無(wú)前例的燃油價(jià)格讓美國(guó)整個(gè)航

2、空公司行業(yè)共虧損100億美元，達(dá)美航空和美國(guó)西北航空都是同年申請(qǐng)破產(chǎn)法保護(hù)，相比之下，美國(guó)西南航空公司則連續(xù)第33年保持贏利。美國(guó)西南航空是自1973年以來(lái)惟一一家連續(xù)盈利時(shí)間最長(zhǎng)的航空公司。,3,企業(yè)優(yōu)勢(shì)：低票價(jià)、可靠安全、高頻度和順便的航班、舒適的客艙、旅行經(jīng)歷、一流的常旅客項(xiàng)目、順利的候機(jī)樓登機(jī)流程、以及友善的客戶服務(wù)。 經(jīng)營(yíng)策略： 低成本 提高設(shè)備利用率,4,公司經(jīng)營(yíng)之道： 提高員工工作時(shí)間 千方百計(jì)降低成本 公司航班更方便快捷 努力提高設(shè)備利用率 成功秘訣： 與眾不同 高效生產(chǎn)率 致勝法寶：?jiǎn)T工隊(duì)伍，花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力雇用、培訓(xùn)和保留那些聰慧的員工。,5,美國(guó)西南航空的組織文化建

3、設(shè)： 確立公司獨(dú)特的組織文化： 強(qiáng)調(diào)公司“員工第一”的價(jià)值觀 鼓勵(lì)創(chuàng)新 公司的合作精神 通過(guò)一整套機(jī)制來(lái)推行、維持和發(fā)展組織文化 設(shè)立“文化委員會(huì)”來(lái)建立、發(fā)展、維護(hù)企業(yè)的組織文化 借助于一系列標(biāo)記、口號(hào)、具體事例使組織文化深入人心 他們經(jīng)常為表彰員工舉行慶典,美西南航的組織文化建設(shè)對(duì)促進(jìn)公司發(fā)展所起到的作用,對(duì)達(dá)到組織目標(biāo)的引導(dǎo)力大小 組織文化是否為組織內(nèi)的廣大成員所普遍了解 組織成員對(duì)組織文化的接受程度,6,案例2：微軟,7,從1975年僅有的包括比爾蓋茨先生在內(nèi)的三個(gè)員工，發(fā)展到今天的大型跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，比爾蓋茨是一個(gè)傳說(shuō)，microsoft更是一個(gè)令人難以置信的神話。優(yōu)秀的企業(yè)文化造就卓

4、越的企業(yè)，微軟就是這樣一個(gè)例子。 微軟擁有舒適的工作環(huán)境，包括自然環(huán)境和人文環(huán)境。大學(xué)校園叫campus，微軟研究院也叫campus，這正是微軟舒適的自然環(huán)境的寫(xiě)照。其中包括花園式的擁有大量鮮花、草坪的園區(qū)，還有美麗的bill(比爾)湖，籃球場(chǎng)、足球場(chǎng)更是充滿了校園氣氛。舒適的自然環(huán)境為微軟人提供了優(yōu)雅的工作場(chǎng)所，成為高效工作的有力保障。,微軟企業(yè)文化核心思維,8,1、頂尖人才 人是微軟真正的最大的財(cái)產(chǎn)； 聘用最聰明的5%； 不保證所有合格的人都被聘用，但是保證不合格的人很難被聘用； 員工都有共同個(gè)性特點(diǎn)：敏銳、聰明、有激情和富進(jìn)攻性； 2、建設(shè)性的爭(zhēng)鋒 直截了當(dāng)?shù)卣f(shuō)出想法； 所有項(xiàng)目有關(guān)的文

5、檔都存放在公共服務(wù)器上；,9,3、時(shí)刻處于戰(zhàn)爭(zhēng)狀況 牢記對(duì)手是誰(shuí) ie-netcape、windows 2k-sun、sql-oraclejones,moore,and snyder.1988;trice and beyer,1984,1985;van maanen,1979b） 第二類，在工作群體中發(fā)展起來(lái)的規(guī)范（homans,1950;kilmann and saxton,1983） 第三類，一個(gè)組織中所贊同的主要價(jià)值。例如，以產(chǎn)品質(zhì)量為先或價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)為先的價(jià)值觀（deal and kennedy,1982）,第四類，正式的哲學(xué)觀，指導(dǎo)一個(gè)組織處理關(guān)于雇員或顧客或其他利益相關(guān)者的哲學(xué)觀（ou

6、chi,1981;pascale and athos,1981） 第五類，在組織中融洽相處的游戲規(guī)則。一個(gè)組織的新成員必須學(xué)會(huì)這些規(guī)則以使能被組織所接受（van maamen,1976,1979b;ritti and funknouser,1982）. 第六類，通過(guò)自然環(huán)境和組織成員與顧客或其他外部人員相互作用的方式在組織中傳導(dǎo)的感情或氛圍（sschneider,1990;tagiuri and litwin,1968）,第七類，內(nèi)化能力（embedded skill）組織成員在完成某項(xiàng)任務(wù)時(shí)所體現(xiàn)出來(lái)的特別的能力，而這些能力可一代一代相傳下去，并且不需要借助于文字的形式（argris and

7、 schon ,1978;cook and yanow,1990;）。 第八類，思考習(xí)慣，思維方式和/或語(yǔ)言范式（douglas,1986;hofstede,1980;van maanen,1976b） 第九類，組織成員在相互交往中所形成的對(duì)某事的共同理解（geertz,1973;smircich,1983;） 第十類，組織所發(fā)展起來(lái)的主意，感覺(jué)和形象用于區(qū)分自身與其它組織。而這或許會(huì)也或許不會(huì)潛意識(shí)地通過(guò)建筑，辦公室的設(shè)計(jì)及其它人工物品反映出來(lái)（gagliardi,1990）,對(duì)以上定義的評(píng)論,評(píng)論：沙因（schein,1990）認(rèn)為以上十類對(duì)組織文化的定義都從不同側(cè)面反映著組織文化的本質(zhì)，

8、但是，沒(méi)有一個(gè)全面地揭示了組織文化的本質(zhì),沙因（schein,1990）對(duì)組織文化下的定義：,組織文化是一個(gè)組織適應(yīng)外部環(huán)境及進(jìn)行內(nèi)部整合過(guò)程中所創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)和發(fā)展起來(lái)的一系列基本假設(shè)，這些基本假設(shè)因運(yùn)行良好而被認(rèn)為是有效的，因而被傳授給組織的新成員，將其當(dāng)作當(dāng)面對(duì)相類似問(wèn)題時(shí)進(jìn)行正確的思考、感受及行動(dòng)的方式。,組織文化的三個(gè)層次（沙因）,基本假設(shè)：與環(huán)境的關(guān)系，現(xiàn)實(shí)、時(shí)間和空間的本質(zhì)，人性的本質(zhì)，人類活動(dòng)的本質(zhì)，人際關(guān)系的本質(zhì)；（無(wú)形的） 價(jià)值觀：在物質(zhì)環(huán)境中可檢驗(yàn)的，通過(guò)社會(huì)輿論才能檢驗(yàn)的；（意識(shí)的高級(jí)階段） 人為形式：行為模式，典禮和儀式，典故，管理，象征物；（有形但難以理解）,共同特征,

9、整體的（描述一個(gè)大于部分和的整體）； 歷史決定的（反映組織的歷史）； 與人類學(xué)家所研究的事情有關(guān)（如儀式和符號(hào)） 社會(huì)建構(gòu)的（由結(jié)成組織的人群所創(chuàng)造和維護(hù)）； 軟的； 難于變化的（雖然作者們對(duì)難度眾說(shuō)紛紜）,理解,組織的所有這些特征在過(guò)去的幾十年的文獻(xiàn)中都分別提到了，組織文化就是把這些特征整合成一個(gè)單一的概念,對(duì)組織文化這一概念的三個(gè)分析角度（1）,一種是整體的觀點(diǎn)，即認(rèn)為組織文化有一個(gè)核心，而這一個(gè)核心是由傳統(tǒng)的、來(lái)自于歷史并經(jīng)過(guò)選擇的觀念及其附屬價(jià)值所構(gòu)成的。這一觀點(diǎn)之所以叫做整體的觀點(diǎn)是因?yàn)檫@種觀點(diǎn)整合了文化的認(rèn)知及行為特征。,分析角度（2）,另一種是可變的觀點(diǎn)，這種觀點(diǎn)認(rèn)為組織文化是由

10、組織中一系列可控變量因素構(gòu)成的，這種觀點(diǎn)聚焦于塑造組織的行為及行動(dòng)的因素上，因而組織文化被定義為一個(gè)組織做事情的方式?？勺兊挠^點(diǎn)主要建立在象征人類學(xué)及行為科學(xué)的基礎(chǔ)上的。,分析角度（3）,第三種觀點(diǎn)是認(rèn)知的觀點(diǎn)，這種觀點(diǎn)將組織文化看作一套知識(shí)系統(tǒng)或已學(xué)習(xí)到的標(biāo)準(zhǔn)，這一套系統(tǒng)或標(biāo)準(zhǔn)是用來(lái)觀察和評(píng)估組織的環(huán)境。這些觀察和評(píng)估使組織中個(gè)人能夠以合適的方式與組織中其他人相處，換一句話說(shuō)，即此處的組織文化是指人們的思維方式，這種不斷積累的知識(shí)給人們提供了做什么以及如何做的標(biāo)準(zhǔn)。這種觀點(diǎn)主要聚焦于人們的觀念、信念。,組織文化這一概念的核心問(wèn)題,許多研究者認(rèn)為組織文化的核心問(wèn)題是價(jià)值觀問(wèn)題 ； 沙因（sch

11、ein）認(rèn)為組織文化中最深層次的是基本假設(shè) ； 霍夫斯帝德認(rèn)為組織文化由常規(guī)而不是價(jià)值構(gòu)成的 。,沙因的理由,沙因認(rèn)為組織文化中最深層次的是基本假設(shè)，因?yàn)樗J(rèn)為基本假設(shè)是組織成員想當(dāng)然的和不可協(xié)商的，而價(jià)值是可以被討論的，因而有的組織成員可以不遵循這些價(jià)值觀念，因而他認(rèn)為組織文化三個(gè)層次， 一是人造品(artifacts)，如可見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)和作業(yè)流程（但這很難被詮釋） 二是顯露的價(jià)值觀(value)，如組織的戰(zhàn)略，目標(biāo)及哲學(xué)觀 三是基本假設(shè)(basic assumption)，如組織成員潛意識(shí)地認(rèn)為想當(dāng)然的信念、想法及感覺(jué)（這是價(jià)值和行動(dòng)的最終來(lái)源）,霍夫斯帝德的觀點(diǎn),霍夫斯帝德根據(jù)兩大研究項(xiàng)

12、目一個(gè)涉及民族文化的差異（霍夫斯帝德，1990），一個(gè)涉及組織文化的差異（霍夫斯帝德，1991）揭示：民族文化主要在價(jià)值層面上不同，而組織文化主要是在較表層實(shí)踐層面符號(hào)、英雄和儀式上不同。,二、組織文化的維度（1）,ouchi(1981）用七個(gè)維度對(duì)組織文化進(jìn)行了分析，這七個(gè)維度是 （1）對(duì)員工的承諾，是提供長(zhǎng)期就業(yè)保證還是短期就業(yè)方式； （2）公司的評(píng)價(jià)系統(tǒng)，是注重長(zhǎng)期還是注重短期績(jī)效指標(biāo)，是快速提升還是緩慢提升； （3）公司的控制，是通過(guò)強(qiáng)有力的文化還是通是規(guī)則來(lái)控制； （4）公司的決策，是集體決策還是個(gè)人決策； （5）承擔(dān)責(zé)任的方式，是集體承擔(dān)責(zé)任還是個(gè)人承擔(dān)責(zé)任； （6）對(duì)員工的關(guān)懷程

13、度，對(duì)員工的關(guān)懷是只集中在公司工作中還是擴(kuò)大到工作之外； （7）職業(yè)，工作是集中在本專業(yè)還是鼓勵(lì)從事多種工種。 ouchi依據(jù)以上七個(gè)維度將組織文化分成三大類，一類是典型的美國(guó)式組織文化；另一類是典型的日本式組織文化；第三類是z類型的美國(guó)組織文化。,組織文化的維度（2）,peters and watermans在追求卓越將導(dǎo)致卓越的文化因素概括為 （1） 貴在行動(dòng)； （2） 緊靠顧客； （3） 提倡自主和創(chuàng)業(yè)精神； （4） 以人促產(chǎn)，即通過(guò)員工來(lái)提高生產(chǎn)效率； （5） 深入現(xiàn)場(chǎng)，以價(jià)值觀為動(dòng)力； （6） 不離本行，即只經(jīng)營(yíng)熟悉行業(yè)； （7） 精兵簡(jiǎn)政，即簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)，精干的員工隊(duì)伍； （8）

14、 松緊結(jié)合的組織,組織文化的維度（3）,deal and kennedy 利用兩個(gè)維度來(lái)分析組織文化，一個(gè)是公司活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)程度；另一個(gè)是對(duì)員工決定的反饋速度，利用這兩個(gè)維度將組織文化分為四種類型： （1）高風(fēng)險(xiǎn)與快速反饋； （2）低風(fēng)險(xiǎn)與快速反饋； （3）高風(fēng)險(xiǎn)與慢速反饋； （4）低風(fēng)險(xiǎn)與慢速反饋型,1. 硬漢型文化（tough-guy macho culture）（反饋與回報(bào)的速度快，風(fēng)險(xiǎn)大）： 因?yàn)楦唢L(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)的不確定性而產(chǎn)生壓力。 著眼當(dāng)下，個(gè)人主義壓倒團(tuán)隊(duì)精神。 典型：廣告業(yè)、經(jīng)濟(jì)人行業(yè)、體育圈。 2. 苦干型文化（work-hard, play-hard culture）（反饋與回報(bào)

15、的速度快，風(fēng)險(xiǎn)低）： 壓力源自工作量，而非工作任務(wù)的不確定性。 重視速度，超人工作。 典型：銷售業(yè)、餐飲業(yè)、軟件行業(yè)。 3. 辦差型文化（process culture）（反饋與回報(bào)的速度慢，風(fēng)險(xiǎn)低）： 壓力一般較低，但組織內(nèi)部政策以及官僚制度也有可能造成壓力。 關(guān)注細(xì)節(jié)與流程表現(xiàn)。 典型：政府機(jī)關(guān)、銀行業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)、公共機(jī)構(gòu)。 4. 賭注型文化（bet-your-company culture）（反饋與回報(bào)的速度慢，風(fēng)險(xiǎn)高）： 壓力源自高風(fēng)險(xiǎn)以及反饋與回報(bào)的滯后。 目光長(zhǎng)遠(yuǎn)，重視準(zhǔn)備與規(guī)劃。 典型：制藥業(yè)、飛機(jī)制造業(yè)、石油勘探業(yè)。,組織文化的維度（4）,harrison（1972）將組織文化分

16、為四類， 第一類是權(quán)力文化；（玉皇大帝） 第二類是角色文化；（托塔李天王） 第三類是任務(wù)文化；（二郎神） 第四類是人員文化。（弼馬溫孫大圣）,組織文化的維度（5）,oreilly,chatman caldwell(1991) and jehn(1994)利用七個(gè)維度來(lái)分析組織文化； （1） 創(chuàng)新與冒險(xiǎn)精神 （2） 對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注程度 （3）結(jié)果導(dǎo)向程度； （4）員工導(dǎo)向程度； （5）團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向程度； （6） 進(jìn)取心； （7） 穩(wěn)定性。,組織文化的維度（6）,80年代由iric（荷蘭跨文化合作研究所，the institute for research on intercultural co-ope

17、ration, the nethelands）實(shí)施了（霍夫斯帝德等，1990）一項(xiàng)研究組織文化的研究活動(dòng)。 （1） 過(guò)程取向文化與結(jié)果取向文化； （2） 工作取向文化與雇員取向文化； （3） 職業(yè)文化與地方文化； （4） 開(kāi)放系統(tǒng)文化與封閉系統(tǒng)文化； （5） 緊控制的文化與松控制的文化； （6） 實(shí)用的文化與規(guī)范的文化；,評(píng)價(jià),以上研究者都試圖用幾個(gè)維度將一個(gè)組織的文化刻化出來(lái)，進(jìn)而依據(jù)在各個(gè)維度上的不同將組織文化進(jìn)行分類，所以研究的重點(diǎn)在于各個(gè)組織的文化差異上,沙因（schein）的觀點(diǎn),沙因（schein）則將重點(diǎn)放在如何正確的把握一個(gè)組織的文化上，他認(rèn)為要正確地把握一個(gè)組織的文化，從根本

18、上來(lái)講就應(yīng)把握組織文化最深層次的部分，即基本假設(shè)。他認(rèn)為應(yīng)當(dāng)包括以下幾個(gè)方面 ： （1）從組織適應(yīng)外部環(huán)境看； （2）從組織如何管理內(nèi)部因素來(lái)看； （3）對(duì)現(xiàn)實(shí)、時(shí)間、空間、人性、人類活動(dòng)及人類關(guān)系的本性的認(rèn)識(shí)上看；,從組織適應(yīng)外部環(huán)境看,對(duì)組織宗旨與戰(zhàn)略的共識(shí) 從組織宗旨衍生而出的組織行為目標(biāo)的共識(shí) 為取得組織目標(biāo)的手段的共識(shí) 對(duì)結(jié)果評(píng)估體系的共識(shí) 對(duì)組織困境如何作出反應(yīng)的共識(shí),從組織如何管理內(nèi)部因素來(lái)看,組織共同的語(yǔ)言及觀念體系 區(qū)分組織內(nèi)部人及外部人的標(biāo)準(zhǔn) 權(quán)力與地位的分布情況 對(duì)性、愛(ài)情及友誼的看法 如何進(jìn)行獎(jiǎng)懲 如何看待不可解釋的現(xiàn)象,兩種研究方法,一種是定性化研究，以美國(guó)麻省理工學(xué)

19、院的沙因教授（edgar h.schein）為代表的，他們對(duì)企業(yè)文化的概念和深層結(jié)構(gòu)進(jìn)行了系統(tǒng)的探討，也曾提出進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)觀察、現(xiàn)場(chǎng)訪談、以及對(duì)企業(yè)文化評(píng)估的步驟等。 評(píng)價(jià)：但是，由于這種方法難以進(jìn)行客觀的測(cè)量，在探討組織文化與組織行為和組織效益的關(guān)系時(shí)，難以進(jìn)行比較研究，因而受到批評(píng)。 另一種是定量化研究，以密西根大學(xué)工商管理學(xué)院的奎恩教授（robert quinn）為代表的，他們認(rèn)為組織文化可以通過(guò)一定的特征和不同的維度進(jìn)行研究，因此，他們提出了一些關(guān)于組織文化的模型，這些模型可以用于組織文化的測(cè)量、評(píng)估和診斷。 評(píng)價(jià)：但是，這種方法被歸為現(xiàn)象學(xué)的方法，認(rèn)為只是研究組織文化的表層，而不能深入到

20、組織文化的深層意義和結(jié)構(gòu)。,三、關(guān)于組織文化與組織績(jī)效的研究,peters and watermans在追求卓越中的研究 1991年，密西根大學(xué)工商管理學(xué)院的kims s. cameron和sarah j. freeman的研究 1992年，美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院的約翰科特教授和詹姆斯核斯克特教授的研究 1995年r. k. divedi的組織文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和1997年daniel r. denison企業(yè)文化與組織效益,peters and waterman的研究,peters and watermans在追求卓越一書(shū)中通過(guò)對(duì)美國(guó)成功企業(yè)（例如ibm，波音，迪尼斯和麥當(dāng)勞）的分析，最終發(fā)現(xiàn)文化因

21、素導(dǎo)致了管理的成功，也即企業(yè)文化與企業(yè)的業(yè)績(jī)存在著相關(guān)關(guān)系，他們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一個(gè)企業(yè)具備了某一些文化因素與企業(yè)的業(yè)績(jī)存很強(qiáng)的正相關(guān)性。 評(píng)：peters and waterman的研究嚴(yán)格說(shuō)來(lái)不是學(xué)術(shù)上的研究，更多地是對(duì)一些現(xiàn)象進(jìn)行分析而得出來(lái)的結(jié)論，很不幸地，許多被peters and waterman所稱贊的公司已經(jīng)快速下跌到平庸?fàn)顟B(tài)，有些甚至到了失敗的地步。,cameron和freeman的研究,1991年，密西根大學(xué)工商管理學(xué)院的kims s. cameron和sarah j. freeman發(fā)表了“文化的和諧、力量和類型：關(guān)系與效益”的研究報(bào)告。他們用現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查的方法，以334家研究機(jī)構(gòu)為

22、樣本，研究了文化整合、文化力量和文化類型與組織效益之間的關(guān)系。,約翰科特教授和詹姆斯核斯克特教授的研究,1992年，美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院的約翰科特教授和詹姆斯核斯克特教授出版了他們的專著企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。該書(shū)是兩位研究者在其研究的基礎(chǔ)上而寫(xiě)的。研究者的研究目的是在于確定企業(yè)文化與企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之間是存在相關(guān)性。對(duì)于這一問(wèn)題存在以下幾個(gè)觀點(diǎn)，作者一一對(duì)這些觀點(diǎn)進(jìn)行了研究。,三種觀點(diǎn),強(qiáng)力型的企業(yè)文化觀點(diǎn) 策略合理性文化觀點(diǎn) 靈活適應(yīng)型企業(yè)文化觀點(diǎn),強(qiáng)力型的企業(yè)文化觀點(diǎn),該觀點(diǎn)認(rèn)為強(qiáng)力型的企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的優(yōu)秀業(yè)績(jī)相聯(lián)系。其理論邏輯有三個(gè)基本點(diǎn)： 其一是目標(biāo)一致； 其二企業(yè)成員中共同的價(jià)值觀

23、念和行為方式使得他們更愿意為企業(yè)出力； 其三為強(qiáng)有力的企業(yè)文化可部分地替代繁瑣的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制。 質(zhì)疑：強(qiáng)有力型文化與企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是否存在必然的因果關(guān)系，還是互為因果，哪個(gè)是因，哪個(gè)是果，沒(méi)有明確指出；其二存在這樣一種可能性，即強(qiáng)有力的企業(yè)文化可能將企業(yè)引向錯(cuò)誤的方向，從而導(dǎo)致更為糟糕的結(jié)果,策略合理性文化觀,該觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)文化與環(huán)境的適應(yīng)得越好，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成效越大；而企業(yè)文化適應(yīng)性愈弱，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)愈小。 質(zhì)疑：這種觀點(diǎn)似乎僅僅是一種靜態(tài)分析，它似乎沒(méi)有解釋當(dāng)企業(yè)的環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，情況會(huì)如何？,策略合理性文化觀（2）,戈登唐納森（gordon donaldson）、杰伊洛希（jay lorsch）對(duì)此進(jìn)行了研究，其研究結(jié)果表明，企業(yè)文化與企業(yè)環(huán)境的相互協(xié)調(diào)同企業(yè)的短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相聯(lián)系，任何單一的文化形式模式無(wú)法說(shuō)明企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的產(chǎn)生。 作者的研究表明：適應(yīng)性可解釋企業(yè)短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)中的差異，但不能解釋企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)中的差異，因?yàn)槠髽I(yè)文化/市場(chǎng)環(huán)境的良好適應(yīng)會(huì)因市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化而湮滅，結(jié)果損傷了企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。,靈活適應(yīng)型企業(yè)文化觀點(diǎn),該觀點(diǎn)認(rèn)為：只有那些使企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化并在這一適應(yīng)過(guò)程中領(lǐng)先于其它企業(yè)的企業(yè)文化才會(huì)在較長(zhǎng)期與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相聯(lián)系。這種文化本身而言是一種提倡變革，提倡與時(shí)俱進(jìn)。 質(zhì)疑：一 為什么許多企業(yè)沒(méi)有這種文化也