業(yè)務與信息體系優(yōu)化項目轉變促成方法(PPT 77頁).ppt

1、二零零一年十二月二十九日,廣東科龍電器股份有限公司業(yè)務與信息體系優(yōu)化項目轉變促成方法介紹,目錄,1.培訓目標 2.安達信轉變促成方法 3.轉變促成工作介紹 4. 項目績效評估方案介紹 5. 問答,目錄,1.培訓目標 2.安達信轉變促成方法 3.轉變促成工作介紹 4. 項目績效評估方案介紹 5. 問答,培訓目標,理解轉變促成的基本概念 獲取您對項目的支持 加強交流,目錄,1.培訓目標 2.安達信轉變促成方法 3.轉變促成工作介紹 4. 項目績效評估方案介紹 5. 問答,基本概念 推動企業(yè)轉變的動力因素,電子商務,虛擬組織,互聯網,“知識經濟”,兼并和收購,私有化,ERP,結構精簡,電子商務,成本

2、管理,全球化,外包,戰(zhàn)略采購,業(yè)務轉型,基本概念 什么是轉變,流程重組,是什么阻礙成功的轉變,“The most daunting problems with technology implementation have nothing to do with technology. You can get all the technical issues right, and you will still die.”在實施新技術時，最麻煩的問題其實和技術本身無關，你可能正確地處理好了所有的技術問題，但是你可能還是失敗?！?“The No. 1 error in ERP installation

3、s is failure to invest adequately in change management.” “在ERP的實施中，第一號錯誤就是沒有充分關注轉變管理” Michael Hammer麥克爾 哈默博士 Computerworld, “ Secrets to ERP Success (ERP成功的秘密) ,” September 8, 1997.,技術的因素,人的因素,主要的阻礙因素,員工轉變的阻力,Source: Information Week, June 20, 1994,現有體制的限制,領導層的承諾不足,缺乏領導,不現實的期望,缺乏跨功能的團隊,不充分的團隊和個人技能,技

4、術類用戶沒有參與,項目范圍太窄,轉變的阻力,阻力的來源 不明白是什么業(yè)務問題需要由轉變來解決 不相信自己的工作會由此變得容易 不具備在新環(huán)境下工作的技能 擔心自己的工作會被取代 害怕看起來很笨 對變化的恐懼 以前曾有過不成功的項目實施,不能夠,不知道,不愿意,安達信的經驗,“除非被激勵，人們是不會自動改變的，在企業(yè)變革中的最大挑戰(zhàn)是如何激勵人們停止使用他們堅信是起作用的做法而去嘗試一種新的做法” “處理轉變的過程可能是顧問所面臨的最大的挑戰(zhàn) 使得轉變發(fā)生是我們的客戶投入越來越多的時間和金錢與我們一起工作的原因，因此，轉變是我們真正的工作重點” “成功 來自于高層管理有效的溝通和全員參與，這樣每

5、個人都清楚什么事情正在發(fā)生 我們發(fā)現對于我們正在致力于哪些問題的開誠布公的溝通是取得成功的至關重要的條件”,未來 狀況,目前 狀況,設計,實現,探討,實現 - 進行所期望的轉變， 評估結果并確定轉變計劃的調整,設計 - 制定轉變計劃來縮短差距。確定在轉變過程中的主要任務和活動。決定所需的架構和管理機制,導入 - 設計和推行明確的、符合企業(yè)愿景的成果,結束 - 理解轉變對個人造成的影響，總結過去的經驗，為潛在的損失作好準備,探索 - 克服恐懼和抗拒心理，嘗試轉變并確認新的角色,開始 - 建立新的價值觀、態(tài)度和識別標志，并了解轉變實施所帶來的切實益處,織,組,轉,變,人,個,轉,變,結束,入,導,

6、開,始,轉變促成框架,組織的轉變,組織轉變是指企業(yè)為了實現組織的業(yè)務愿景和戰(zhàn)略而在組織結構、業(yè)務流程、系統和科技等方面所需實現的轉變。,未來狀況,現實狀況,轉變的愿景,組織轉變準備度,組織轉變,個人的轉變,個人轉變是指個人為了適應新環(huán)境而經歷的心路歷程。個人轉變需要特別的計劃和安排來保證個人轉變與組織轉變的一致，放下思想包袱，支持組織轉變。,未來狀況,現實狀況,轉變的愿景,組織轉變準備度,人員轉變,成功進行轉變的6大因素缺一不可,沒有系統化的解決方案 沒有方向 沒有帶頭人 沒有歸屬感 缺乏一體化 沒有效果 持續(xù)變革,文化協調,轉變架構,交流溝通,領導 承諾,個人及 團隊能力,績效管理,4,4,

7、4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,+,+,+,+,+,項目成功要素,影響,持久的轉變,轉變促成最佳實踐,成功的組織通過確保八個轉變的關鍵要素來實施轉變，這些要素組合在一起可以為變革計劃提供堅實的基礎，并且保證在實施過程中，企業(yè)面對的所有變革關鍵問題得到很好的管理。,轉變促成架構,確定現狀和目標,目前狀況：準確理解目前管理和人員狀況與SAP系統要求的差距 未來目標：建立明確的管理和人員轉變目標，通過SAP系統的實施提升公司整體管理水平,1、轉變的過程只能“促成”，而不能“管理” 2、轉變的過程必

8、須與業(yè)務目標和考核目標結合起來 3、建立轉變的能力是戰(zhàn)略性發(fā)展的需要 4、建立轉變的能力是一個漸進的過程 5、有效的轉變過程需要對組織架構進行系統性的審視,轉變的原則,轉變的原則,6、轉變的過程同時包含了組織的轉變和個人的轉變 7、行為的轉變是對預期的需求滿足程度的反映，情緒因素大于智力因素 8、對轉變的抵制是不奇怪的，它取決于當事人對轉變結果的預測 9、為數不多的轉變促成最佳實踐決定了大多數轉變的成敗 10、轉變的策略是需要因地制宜的 保護改革者！,轉變促成策略,績效考核 文化統一,領導力 個人和團隊能力,溝通 員工參與,轉變促成策略,對轉變的承諾和提升過程,溝通,參與,領導,教育,績效考核

9、和文化轉變,支持程度,倡導階段,接受階段,傳播,倡導,采納,嘗試,關注自我,了解,了解階段,不了解階段,時間,轉變促成 的策略,員工的轉變 - 概論,不確定,懷疑,認同,結束舊模式探索新模式開始實行新模式,積極反應,消極反應,不確定,興奮 責備 迷惑 受挫 保守 否定,員工通常的心理反應,員工的轉變 -結束舊模式,員工通常的行為反應 缺勤率提高 公開或私下回避變革 降低對集體活動的參與感 公開或私下的抱怨 行業(yè)訴訟，怠工或進攻性行為 生產出現波動 生活習慣受到影響 員工的質疑增加 更迫切了解各類消息和信息,不確定,興奮 責備 迷惑 受挫 保守 否定,員工的轉變 -結束舊模式,主要對策 將信息通

10、知員工 解釋期望目標 以尊重的態(tài)度對待過去 能夠預期并接受員工心理變化 公開地承認并理解員工心理 不要試圖說服員工不產生情緒 溝通再溝通 使員工感受到領導層的支持 使員工感受到人力資源部門的支持 提供實際幫助脫離困惑,不確定,興奮 責備 迷惑 受挫 保守 否認,員工的轉變 -結束舊模式,不確定,懷疑,創(chuàng)造力 改革 焦慮 抵制 迷惑,員工常見的心理反應,員工的轉變 -探索新模式,懷疑,意見與建議增加 對機會與可能性的認同感增加 更愿意嘗試新事務（如技術、角色，責任） 學習新技能,消極行為,積極行為,員工可能不清楚未來的方向 缺勤率、遲到率,出錯率提高 多種形式的抵制行為 事情的輕重緩急被混淆 信

11、息被錯誤地理解/交流；謠言增加,員工的轉變 -探索新模式,創(chuàng)造力 改革 迷惑 焦慮 抵制,提供指導和方向，領導的支持隨處可見 建立過渡性的組織機構 制定與工作變化相應的行為計劃 鼓勵員工參與變革過程的每一階段 經常性地了解員工關心的問題與期望，給予積極的反饋 通力合作，建立工作小組之間的橋梁 對于暫時持抵制態(tài)度的員工，允許其回避 向人力資源部尋求建議或幫助,主要對策,員工的轉變 -探索新模式,不確定,懷疑,認同,成就感 高昂的士氣 積極學習 放松自己 不確定感 矛盾情緒,員工通常的心理反應,員工的轉變 -開始實施新模式,員工通常的積極行為反應 團隊工作與合作增加 員工集中精力，效率提高 投入與

12、創(chuàng)造性建議增加 學習增加，技能提高 對變革持積極態(tài)度甚至感到興奮,認同,成就感 高昂的士氣 積極學習 放松自己 不確定感 矛盾情緒,員工的轉變 -開始實施新模式,認同,成就感 高昂的士氣 積極學習 放松自己 不確定感 矛盾情緒,主要對策 鼓勵高級管理者與員工交流宗旨/戰(zhàn)略 同員工一起制定他們的工作目標 設計快速成功的機會(Quick Win) 對個人或小組進行新的價值觀，技能與行為的培訓 實施轉變時，公開通知個人與團體 指導轉變過程并進一步激發(fā)員工對變革的熱情 如必要，可以要求援助/或向人力資源部求助,員工的轉變 -開始實施新模式,不確定,懷疑,認同,結束舊模式探索新模式 開始實施新模式,員工

13、的轉變 - 總結,員工的轉變 - 總結,我們發(fā)現: 如果只移動冰山的頂部，人的因素被忽略了 按照我們的經驗，在許多組織中成功轉變的最大的障礙是沒有正確地估價人的因素 實際上， 70% 的企業(yè)認為導致本企業(yè)轉變失敗的主要原因是人的因素,改革之風,移動組織的冰山,領導,態(tài)度,技能,行為,價值觀,文化,流程,戰(zhàn)略,系統,組織架構,支持改革的行為,領導,態(tài)度,技能,行為,價值觀,文化,流程,戰(zhàn)略,系統,組織架構,目標,員工反應曲線,減少士氣衰減的程度,縮短負面反應的時間,總結 轉變促成的基本方法,現狀,不經歷風雨，怎能見彩虹 從來沒有一帆風順的改革 跨越改革的鴻溝 縮短鎮(zhèn)痛的時間寬度 減輕鎮(zhèn)痛的強度深

14、度,目錄,1.培訓目標 2.安達信轉變促成方法 3.轉變促成工作介紹 4. 項目績效評估方案介紹 5. 問答,項目目標,一、 以科龍的戰(zhàn)略為出發(fā)點，優(yōu)化業(yè)務與信息體系，從而配合以市場為主導的長遠發(fā)展方向。,二、 作為分層次、分階段全面優(yōu)化的切入點。,三、在與長遠方案無沖突的前提下，制定應急方案以解決燃眉之急。,項目范圍,一、明晰企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略遠景 確認戰(zhàn)略并以其實施計劃作為優(yōu)化的藍圖 二、優(yōu)化業(yè)務流程 設計流程以配合新的業(yè)務需求，理順、規(guī)范與整合現有流程 三、完善組織架構 完善部門架構以支持流程 四、建立績效評估 根據客戶導向設置指標，并設定關鍵績效指標以量度評估流程的績效 五、規(guī)劃信息系統 綜

15、合規(guī)劃信息系統，并在規(guī)劃中分別擬定過渡及未來方案,企 業(yè) 戰(zhàn) 略,信 息 技 術,績 效 評 估,組 織 架 構,業(yè) 務 流 程,項目工作方法,項 目 管 理,轉 變 促 成,第一部分,第二部分,第三部分,空調業(yè)務體系優(yōu)化（流程、組織架構和 績效評估),方案試點實施,轉變促成小組的價值,借鑒國際和國內轉變促成的經驗 通過一系列的調查和分析活動，協助企業(yè)的各個業(yè)務部門了解企業(yè)開展轉變的阻力和推動力 提供具體的建議以推動項目的成功實施 為企業(yè)其它的轉變過程提供方法和經驗,實現預期行為,推動關鍵成功要素,評估轉變成果,視為己任 一致性 溝通 信息透明性,部門領導 管理變革團隊 決策人 相關員工,計劃

16、目標 行為的轉變 組織/利益相關者信心,變革項目相關要素和影響范圍：,變革要素,影響范圍,變革項目怎樣獲得成功？,部門領導,管理變革團隊,決策者,在各個層次參與組織改變 在日常工作中率先垂范 促使轉變發(fā)生 依賴部門內的資源,堅持溝通和利用信息分享媒介 跨部門方法,領導能力培訓和指導 提出具挑戰(zhàn)性的目標 將轉變視為個人職責 決策者的參與,變革項目怎樣獲得成功？實現預期的行為,視為己任,持續(xù)性,溝通,透明性,跨功能部門的定期回顧 項目信息定期收集方法 統一的轉變準備度評估 標準的績效考評構架,管理變革團隊 組織的溝通計劃 利益相關者溝通計劃 變革項目網站/知識庫 項目例會,公布項目目標 公布項目方

17、法 詳述工作計劃 實時溝通,對執(zhí)行項目的支持 各個部門的參與 部門資源的利用,變革項目怎樣獲得成功？推動關鍵成功要素,計劃目標,行為的改變,利益相關者信心,與平衡分數卡連結 不間斷的評估和反饋 致力于業(yè)務的效率的提高,組織轉變準備度現狀評估 持續(xù)的監(jiān)督 培訓期間的員工調查,利益相關者/管理層 持續(xù)地參與反饋,變革項目怎樣獲得成功？促進變革的評估,轉變促成部分一：轉變影響因素和目標差距分析,轉變促成主要工作目標： 對需要轉變的目前現狀有客觀真實的了解,取得科龍對轉變原因贊同 確定轉變促成行動計劃 引起科龍對交流溝通重要性的重視，編制并確認交流溝通的總體方案 幫助項目小組成員適應其在項目中的角色

18、確保項目小組成員的參與貫穿項目始終,第一部分,第二部分,第三部分,項 目 管 理,轉 變 促 成,空調業(yè)務體系優(yōu)化（流程、組織架構和 績效評估),方案試點實施,轉變促成主要工作步驟 轉變準備情況調查，通過面談促進對企業(yè)現狀的理解 轉變促成方案 開發(fā)一個詳細的方案去評估組織 和核心項目小組回顧合并的反饋 評估當前客戶的溝通工具，制定交流策略 制定轉變促成工作計劃/溝通計劃/行動計劃 與科龍共同建立管理變革團隊，定義團隊成員在管理轉變過程中的責任與角色,績效支持策略 和項目小組回顧關鍵績效支持概念 確認和評估客戶短期績效支持，資源的效率 在項目中認同全體績效支持的見解 建立績效支持基礎 制定初始績

19、效支持策略文檔 確定項目小組轉變的步驟 質量控制步驟 回顧所有的成果,轉變促成部分一：轉變影響因素和目標差距分析,轉變促成部分二:制定與實施轉變促成計劃,轉變促成主要工作目標： 了解轉變的變動程度，確定具體活動 加強領導層的行為和技能以幫助有效的轉變 在涉及到的參與者中取得對目前工作的開展和組織的理解和描述的共識 確保轉變促成實施階段工作的穩(wěn)定性和產出性,第一部分,第二部分,第三部分,項 目 管 理,轉 變 促 成,空調業(yè)務體系優(yōu)化（流程、組織架構和 績效評估),方案試點實施,轉變促成主要工作步驟 對管理變革團隊轉變促成基礎培訓 指導轉變促成工作計劃實施 計劃的完善 培訓和組織計劃的執(zhí)行 為計

20、劃的實施提供指導意見 進度的控制,轉變促成部分二:制定與實施轉變促成計劃,第一部分,第二部分,第三部分,項 目 管 理,轉 變 促 成,空調業(yè)務體系優(yōu)化（流程、組織架構和 績效評估),方案試點實施,轉變促成主要工作目標： 為那些由于改變而帶來影響的用戶提供適當的知識、技能和高效的工作習慣 對轉變促成實施情況的評估，同績效考核相聯系 減少“不知道”所帶來的潛在危險，確保項目執(zhí)行過程所必須的審慎性,第一部分,第二部分,第三部分,項 目 管 理,轉 變 促 成,空調業(yè)務體系優(yōu)化（流程、組織架構和 績效評估),方案試點實施,轉變促成部分三:促進方案的實施,轉變促成主要工作步驟 進行績效評估 根據受影響

21、人群具體統計情況，進行相應的轉變,轉變促成部分三:促進方案的實施,第一部分,第二部分,第三部分,項 目 管 理,轉 變 促 成,空調業(yè)務體系優(yōu)化（流程、組織架構和 績效評估),方案試點實施,調查目的: 企業(yè)在推行新的業(yè)務流程與信息系統的時候，員工對于項目的不理解、未能解除其思想包袱的約束或其他個人的問題均會影響推行的效果 轉變準備度調查是以一個比較系統性的方法，去了解員工對新的業(yè)務流程與信息系統的想法與心態(tài)，從而找出一些影響成功推行的行為障礙 協助管理層設計溝通方法與培訓重點，并設計推行新的考核機制，促成員工的思想和行為的轉變,轉變準備度調查簡介,調查情況： 轉變促成小組10月底在全公司范圍內

22、進行了第一次轉變準備度的調查，實際回收問卷372份，其中有效問卷362份。 為了了解 分公司的轉變情況，小組又對進行診斷訪談的4家分公司以信函的方式進行了轉變準備度調查，共發(fā)放問卷60份，收到有效問卷56份,標準樣卷,方法: 安達信公司預備了一份調查問卷，問卷的內容主要圍繞以下10個方面： 公司內部的工作氛圍及團隊精神 員工對公司的總體評價與態(tài)度 公司內部的溝通 員工培訓 個人發(fā)展與公司事業(yè)的關聯程度 公司決策的員工參與程度 公司的提高完善 領導層對項目的參與程度 公司對進行業(yè)務流程優(yōu)化的心理預期與態(tài)度 公司在業(yè)務流程優(yōu)化前的準備情況,轉變準備度調查簡介,現狀評估總體平均: 3.50,綜合情況

23、,公司內部的工作氛圍及團隊精神 員工對公司的總體評價與態(tài)度 公司內部的溝通 員工培訓 個人發(fā)展與公司事業(yè)的關聯程度 公司決策的員工參與程度 公司的提高完善 領導層對項目的參與程度 公司對進行業(yè)務流程優(yōu)化的心理預期與態(tài)度 公司在業(yè)務流程優(yōu)化前的準備情況,公司內部的工作氛圍及團隊精神,1. 管理層對公司的遠景目標有一致的理解 2. 企業(yè)內部有高度的相互信任 3. 各級公司領導干部在工作中能同心協力 4. 所有員工均理解公司的經營目標 5. 公司鼓勵團隊精神與團隊合作 6. 公司的工作氛圍鼓勵員工在工作時敢于承擔風險 7. 公司的工作氛圍鼓勵員工在工作時富于創(chuàng)新精 8. 公司的員工敢于承認錯誤并從中

24、吸取教訓 9. 公司的組織架構有助于工作的順利進行 10.公司的組織架構有利于及時反饋意見和迅速決策 11.公司目前的工作流程有利于促成跨部門的合作和 提高協作效率 12.公司的員工能夠很好地以團隊方式進行工作,現狀評估總體平均: 3.50,調查發(fā)現：現狀評估得分最高的十個問題,現狀評估總體平均: 3.50,調查發(fā)現：現狀評估得分最低的十個問題,6. 公司的工作氛圍鼓勵員工在工作時敢于承擔風險。 4. 所有員工均理解公司的經營目標 10.公司的組織架構有利于及時反饋意見 11.公司目前的工作流程有利于促成跨部門的合作和 提高協作效率 9. 公司的組織架構有助于工作的順利進行 28.員工能得到相

25、宜的培訓及支持以發(fā)展新技能 2. 公司內部有高度的相互信任 59.公司領導已與我交流過業(yè)務流程優(yōu)化的目的和 原因。 8. 公司的員工敢于承認錯誤并從中吸取教訓 39.管理層在決定如何實施改進計劃時征詢員工的 意見。,現狀評估總體平均: 3.50,調查發(fā)現：意見分歧最大的三個問題,12.公司的員工能夠很好地以團隊方式進行 工作 該題平均分為3.46,均方差高達3.5,表明科龍內部總體來說，不認同這一點，但意見分歧很大，有人強烈支持，有人強烈反對 58.我有信心此次業(yè)務流程優(yōu)化對我的工作 會有積極的影響 總體來說，大家持正面態(tài)度，但也不排除部分人員就項目前景對其自身的影響報有悲觀態(tài)度 60.部門領

26、導已與我交流過業(yè)務流程優(yōu)化的目的和原因 反映了項目在公司內部準備情況的不一致性,均方差總體平均: 1.48,現狀評估總體平均: 3.50,調查發(fā)現：意見最統一的三個問題,4. 所有員工均理解公司的經營目標 50.在過去公司實施提高完善計劃時，員 工會參與規(guī)劃設計所需的各項改進內容 28.在過去公司實施提高完善計劃時(例如“多品牌管理項目，營銷重心下移項目”等)，員工能得到相宜的培訓及支持以發(fā)展新技能 以上3題得分都較低，而且大家意見很一致，充分反映了員工普遍對其不加認同,均方差總體平均: 1.48,現狀評估總體平均: 3.50,調查發(fā)現：總體評價根據職能類別不同,信息管理 特殊渠道 生產供應

27、市場研究 質量管理 顧客服務 人事行政 生產,現狀評估總體平均: 3.50,調查發(fā)現：總體評價根據職能類別不同(續(xù)),財務 營銷管理 公司行政 技術中心 整合傳播 審計 計劃發(fā)展,現狀評估總體平均: 3.50,調查發(fā)現：總體評價根據職位不同,現狀評估總體平均: 3.50,集團公司部門領導 下屬單位領導班子 下屬單位部門領導 集團公司基層干部 下屬單位基層干部 一般職員 其他,在各級領導干部中，集團公司部門領導的打分最低,調查發(fā)現：總體評價根據工作年資不同,少于一年 1至5年 5至10年 10年以上,現狀評估總體平均: 3.50,轉變促成計劃,轉變促成計劃包含以下六方面的內容： 建立管理變革團隊

28、 負責人：王康平 確定受影響的人群 負責人：彭玉冰、徐東海 取得領導層的持續(xù)承諾 負責人：潘衛(wèi)東、莫崇誼 溝通計劃 負責人：潘衛(wèi)東、莫崇誼 培訓計劃 負責人：張海軍、劉明 項目績效管理體系 負責人：彭玉冰、吳健勇、徐東海,建立管理變革團隊,管理變革團隊總體框架,變革團隊負責人：王康平,溝通職能負責人：潘衛(wèi)東,績效管理職能：彭玉冰,知識管理職能：龍遠明,項目協調：張海軍、樂春利,管理變革團隊,確定受影響的人群,在項目的進行過程中，我們將根據變革的影響，將可能造成的正面和負面影響進行分類，例如： 正面影響：A 有機會學習新技能 B 工作效率提高 C 工作變得簡單 負面影響： D 崗位失去 E 工作

29、量加大 F 不具備要求技能 并對相應的人群采取研討會、單獨訪談、公開信息發(fā)布等各種形式進行溝通、促成其轉變。,取得領導層的持續(xù)承諾,時間,活動,負責人,10月20日,以高層的名義發(fā)放項目啟動公開信,轉變促成小組,10月30日,在報上刊登徐鐵峰總裁在項目啟動會議上的講話,轉變促成小組,實施情況,完成,完成,12月25日,就項目進行到第二階段的期望采訪徐總,潘衛(wèi)東、記者,計劃中,3月10日,就項目進行到第三階段的期望采訪徐總,潘衛(wèi)東、記者,計劃中,1月20日,發(fā)表高層就項目進行到第二階段中期的講話,潘衛(wèi)東、記者,計劃中,對于高層領導,我們主要通過請其發(fā)表公開講話的方式表明轉變的決心,在項目進行的各

30、個階段,我們計劃的高層領導講話內容如下:,對于中層領導,我們主要通過明確各中層領導的未來業(yè)務流程的管理目標及在流程設計和推行中的職責,并將績效考核與領導承諾掛鉤，詳細內容見項目的績效管理部分,項目溝通渠道的安排與結合,科龍人報組織結構設計,科龍人報總負責 肖軍,編輯 待定,安達信項目顧問,總負責主要職責： 負責匯集并過濾 所有信息于科龍報上公布 收集討論區(qū)的相 關問題及建議， 并作好協調工作 負責開展宣傳活動,特約撰稿人 余玩麗,專欄撰稿人 流程小組相應人員,記者 待定,主要職責： 負責匯集并過濾所負責欄目信息的公布 負責匯集員工反饋意見及來稿選簦，并做好協調工作,主要職責： 負責報道項目的最

31、近進度與項目的重大事件,主要職責： 負責撰稿和項目有關的知識分享欄目 負責知識文獻的管理與發(fā)布,主要職責： 負責和項目有關的一切采訪活動信息的報道 收集采訪信息，發(fā)采訪點,科龍人報的架構及信息發(fā)布流程,電子布告欄（內部網）組織結構設計,電子布告欄（內部網）站 長 馮國友,副站長 張毅潔,安達信顧問協助,站長主要職責： 負責匯集并過濾 所有信息于電子 布告欄上公布 收集討論區(qū)的相 關問題及建議， 并作好協調工作 負責開展電子布告欄的宣傳活動,副站長主要職責： 負責收集所在項目小組的最新項目資料和訊息 負責公布站長所指示的信息 宣傳促使所在組成員貢獻與知識管理相關的文章 需協助站長強化電子布告欄的系