如何制定戰(zhàn)略ppt課件.ppt

1、作者：mrzhao21,如何制定戰(zhàn)略,戰(zhàn)略管理,1,戰(zhàn)略制定過程,2,目錄,戰(zhàn)略分析,戰(zhàn)略制定,3,戰(zhàn)略分析,【問題】為什么要對環(huán)境進行分析？ 答：環(huán)境，舞臺也。環(huán)境是企業(yè)經營活動的背景，環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據和限制條件，企業(yè)最重要的是適應環(huán)境，順應環(huán)境變化。識時務者為俊杰，利潤來自環(huán)境，風險亦來自于環(huán)境，環(huán)境是我們的生存空間，環(huán)境決定我們的發(fā)展方向。,戰(zhàn)略分析是指對影響企業(yè)現在和未來生存和發(fā)展的一些關鍵因素進行分析，這是戰(zhàn)略管理的第一步。進行戰(zhàn)略分析的目的是通過企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內部環(huán)境分析，找到企業(yè)發(fā)展的外部機遇和威脅、企業(yè)內部的優(yōu)勢和劣勢，貫徹揚長避短、提高競爭優(yōu)勢的思路。通過研究

2、外部環(huán)境，公司確定：它們可能會選擇做什么；通過研究內部環(huán)境，公司確定：它們能做什么。,4,目錄,戰(zhàn)略分析,戰(zhàn)略制定,外部環(huán)境分析,內部環(huán)境分析,內外部環(huán)境結合分析,業(yè)務投資組合分析,5,外部環(huán)境分析（宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境）,宏觀環(huán)境分析,宏觀環(huán)境分析的目的是要確定宏觀環(huán)境中影響行業(yè)和企業(yè)的關鍵因素，預測這些關鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業(yè)影響的程度和性質、機遇與威脅。,6,外部環(huán)境分析（宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境）,微觀環(huán)境分析即是對行業(yè)/產業(yè)及競爭環(huán)境分析的分析。主要是分析行業(yè)競爭結構的五種因素的變化，分析出產業(yè)的盈利性和產業(yè)的吸引力，在此基礎上確認企業(yè)所面臨的直接競爭機會與威脅。采用的工具是：

3、波特的“五種力量模型”。,五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。,微觀環(huán)境分析,7,五力模型分析的主要因素,決定供應商力量大小的主要因素： 所供應貨品/服務的差別程度 供應商變更成本 是否存在替代品 供應商的市場份額 采購量對于供應商是否重要 該供應貨品/服務占總成本的比例 該供應貨品/服務對下游產品區(qū)別性的影響 行業(yè)供應鏈上豎向一體化的趨勢,決定進入壁壘強弱的主要因素： 規(guī)模經濟 技術專長的多少 品牌的強弱 顧客轉變成本 是否資本密集 獲得分銷渠道的難易 成本優(yōu)勢的堅固程度 現有廠家的行為特點,決定買方力量大小的主要因素： 討價還價能力 相對市場

4、份額 數量 轉換成本 信息 豎向一體化的能力 替代產品 價格敏感性 采購總量 產品差異性 品牌 對質量感受的影響 買方的利潤 決策者的動機,決定行業(yè)內部競爭程度的主要因素： 行業(yè)增長速度 固定成本/附加價值 能力利用率 產品差異程度 品牌認知度 轉換成本 市場份額的集中與平衡 信息復雜度 競爭者的背景 退出成本,決定替代威脅性的主要因素： 替代品的價格 轉換成本 買家對替代品的接受程度,8,目錄,戰(zhàn)略分析,戰(zhàn)略制定,外部環(huán)境分析,內部環(huán)境分析,內外部環(huán)境結合分析,業(yè)務投資組合分析,9,內部環(huán)境分析 企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析,分析內容及目的：,從與競爭對手的比較中，分析企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從競

5、爭優(yōu)勢的價值性、獨特性，延展性及其難以模仿和取代性來判斷其核心競爭力，從核心競爭力與行業(yè)特點的匹配判斷企業(yè)是否需要建立新的核心競爭力或者進入相關行業(yè)。,分析方法：,主要是根據對企業(yè)價值鏈進行分析，確定哪些資源和能力才能增加價值。,10,內部環(huán)境分析 企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析,資源與能力概述：,顯在、靜態(tài)、有形的客觀使役對象；指企業(yè)用以為顧客提供有價值的產品和服務的生產要素，包括有形資源（資金、實物、人力）、無形資源（技術、商譽、企業(yè)文化）。,潛在、動態(tài)、無形的主觀能動條件；指能夠把企業(yè)的資源加以整合以完成預期的任務和目標的技能。包括職能領域能力和跨職能綜合能力。,資源可以發(fā)展成能力，能力

6、的運用結果也可積累資源。,11,內部環(huán)境分析 企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析,資源與能力分析：,分析方法,注釋,關鍵因素分析主要分析各要素對行業(yè)競爭的重要性以及本企業(yè)擁有程度。 通過將各因素根據兩維指標在矩陣中定位后，企業(yè)可以直觀地分析出企業(yè)對關鍵因素的擁有程度，以此揭示出企業(yè)真正的競爭實力。 企業(yè)應將其核心能力構建在行業(yè)關鍵成功因素上。 企業(yè)資源投入應從擁有程度高，但本身重要性不高的那些因素中轉移出來，轉而投到那些目前擁有程度低，但對行業(yè)競爭成功意義重大的那些因素中去。,12,內部環(huán)境分析 企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析,價值鏈概述：,波特的“價值鏈”理論揭示，企業(yè)與企業(yè)的競爭，不只是某個環(huán)

7、節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。用波特的話來說：“消費者心目中的價值由一連串企業(yè)內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業(yè)競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭?！?價值鏈的概念是由美國邁克爾波特于1985年提出的，波特認為，每一個企業(yè)都是在設計、生產、銷售、發(fā)送和輔助其產品生產過程中進行各種活動的集合體，這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。綜合價值鏈的基本活動及輔助活動的分析，確認企業(yè)內部管理中存在的優(yōu)勢和劣勢。,價值鏈有三個含義：第一，企業(yè)各項活動之間都有密切聯系，如原材

8、料供應的計劃性、及時性和協(xié)調性與企業(yè)的生產制造有密切的聯系；第二，每項活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值，如售后服務這項活動，如果企業(yè)密切注意顧客所需或做好售后服務，都可以提高企業(yè)的信譽，從而帶來無形價值；第三，價值鏈不僅包括企業(yè)內部各鏈式活動，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動，如與供應商之間的關系，與顧客之間的關系。,13,內部環(huán)境分析 企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析,價值鏈分析：,14,內部環(huán)境分析 企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析,核心競爭力概述：,20世紀80年代興起的資源理論認為，最重要的超額利潤源泉是企業(yè)長期積累形成的、獨特的資源及其不可模仿和難以替代的競爭力核心競爭力。戰(zhàn)略必須建

9、立在核心競爭力的基礎上。,核心競爭力，又稱“核心能力（Core Competence）”、“核心競爭優(yōu)勢”，是一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力。是企業(yè)所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。什么是企業(yè)的核心競爭力，說得直白一點就是你到底會干什么、特別會干什么。,15,一種能力要想成為企業(yè)的核心競爭力，必須是：“從客戶的角度出發(fā)，是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)，是獨特并難于模仿的”。核心競爭力可以從市場、技術和管理三個層面來評估。,市場環(huán)境適應、營銷拓展及渠道管理、企業(yè)及產品美譽度等,技術研發(fā)、應用、整合、延展等,戰(zhàn)略決策、組織管理、企業(yè)文化、

10、人事、財務等,內部環(huán)境分析 企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析,核心競爭力概述：,16,企業(yè)的核心競爭能力不是一成不變的，某個企業(yè)的核心競爭能力可能最終被競爭對手所成功模仿，并隨著時間的推移，逐漸成為行業(yè)內的一種基本技能。,因此，企業(yè)應該以動態(tài)的觀點看待企業(yè)的核心競爭能力，隨時對自身的能力與外界（如競爭對手和行業(yè)水平）進行比較和評估，并不斷對優(yōu)勢進行加強，以保持持久的核心競爭能力。,例如，在上世紀80年代，快捷優(yōu)質的上門服務無疑是某家電企業(yè)的核心競爭能力。但是時到今日，各家電企業(yè)之間售后服務水平的差距已經大大縮小了，此時售后服務水平已經不是這家企業(yè)的核心競爭能力。這種變化在許多行業(yè)中都到處可見。,

11、內部環(huán)境分析 企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析,核心競爭力概述：,17,建立核心競爭能力的關鍵在于持之以恒。而做到這一點，首先企業(yè)內部對建立與支持哪些能力應該意見一致。其次，負責建立能力的管理班子應保持相對穩(wěn)定。培養(yǎng)新核心競爭能力的方法主要有以下四種：,集中法,借用法,收購法,融合法,通過統(tǒng)一目標，加大對核心技術、技能的資金投入與人才配置，組建競爭能力開發(fā)團隊等方法提高內部資源配置的效率。,通過與其他廠商、研究機構、主要客戶形成聯盟，如合資、合營、授權等，從中獲得并消化吸收合作伙伴的技術和技能。,通過收購具有相關核心技術或競爭能力的企業(yè)或組織（并確保其在收購后不流失），而快速強化目標專長或競爭能

12、力。,將若干相關生產技術、各功能領域技術（研發(fā)、生產、營銷和服務等）、自有的和借用或收購的技術等加以有效整合。,內部環(huán)境分析 企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析,核心競爭力概述：,18,內部環(huán)境分析 企業(yè)資源、能力及核心競爭力分析,核心競爭力概述：,19,目錄,戰(zhàn)略分析,戰(zhàn)略制定,外部環(huán)境分析,內部環(huán)境分析,內外部環(huán)境結合分析,業(yè)務投資組合分析,20,內外部環(huán)境結合分析：SWOT分析,SWOT分析把公司內部競爭力與外部環(huán)境結合起來。一般而言，一個組織應該選擇如下戰(zhàn)略：（1）利用組織優(yōu)勢和外部機會；（2）化解和克服內部劣勢和外部威脅。 即：發(fā)揮優(yōu)勢，克服劣勢，利用機會，避免威脅。,機會/挑戰(zhàn) 供與求

13、各將如何變化？ 行業(yè)各環(huán)節(jié)的經濟效益將如何變化 造成行業(yè)劇變額潛在契機有那些？ 競爭對手將有什么舉動？,利用機會,發(fā)揮優(yōu)勢,對付威脅,彌補弱點,優(yōu)勢/弱點 公司靠什么資產/能力來保持與加強目前的競爭地位？ 削弱公司競爭力的資產/能力有那些？,可用來作內部能力評 價和競爭分析,從各種外部因素中找 出潛在的機會于挑戰(zhàn),企業(yè),21,內外部環(huán)境結合分析：SWOT分析,SWOT分析的步驟：,第一步：羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機會與威脅； 第二步：優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略； 第三步：對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，制定目前應該采取的具體戰(zhàn)略與策略。,附表：

14、SWOT業(yè)務策略矩陣,22,目錄,戰(zhàn)略分析,戰(zhàn)略制定,外部環(huán)境分析,內部環(huán)境分析,內外部環(huán)境結合分析,業(yè)務投資組合分析,23,業(yè)務投資組合分析,我們在競爭當中處于什么樣的位置？ 我們是應當進攻還是防守？ 在進攻中我們的重點方向是什么？,根據“PEST宏觀環(huán)境分析”、“行業(yè)競爭五力分析”了外部環(huán)境，根據“價值鏈”或其他工具分析了內部的資源與能力，再結合“SWOT分析法”來選擇公司總戰(zhàn)略。對于業(yè)務投資組合部分，可采用“波士頓矩陣（BCG）、GE矩陣”法來確定公司的投資優(yōu)先序列，將公司的資源導向最有吸引力的業(yè)務單元。,除了一些較小的公司外，大多數公司都有多種產品和面對多個市場面，因而每一個公司都不可

15、能選擇單一經營戰(zhàn)略，而必須是根據產品、市場的不同而選擇的一個戰(zhàn)略組合群。當企業(yè)的各業(yè)務單元在不同的產業(yè)進行競爭時，企業(yè)在制訂了企業(yè)總體戰(zhàn)略的基礎上，還必須為每一個經營單位、產品制訂自己的具體競爭戰(zhàn)略。,這個問題的答案將直接決定我們的戰(zhàn)略選擇。,24,波士頓矩陣（BCG）分析法,高,高,低,低,業(yè)務增長率,市場占有率/市場份額,25,GE（美國通用電氣公司）矩陣分析法,大,強,弱,小,行業(yè)吸引力,企業(yè)實力,26,目錄,戰(zhàn)略分析,戰(zhàn)略制定,愿景,使命,戰(zhàn)略目標,戰(zhàn)略選擇,戰(zhàn)略保障措施,27,企業(yè)愿景,戰(zhàn)略制定前應思考兩個問題：（1）我們現在在哪里（背景）？我們將要到哪里去（即愿景是什么）？（2）我

16、們?yōu)槭裁茨軌虻玫交貓?？我們的業(yè)務是什么（即使命是什么）？,企業(yè)愿景（或稱企業(yè)遠景）企業(yè)是對未來的一種憧憬和期望，是企業(yè)努力經營想要達到的長期目標，是企業(yè)發(fā)展的藍圖，體現企業(yè)永恒的追求。,企業(yè)愿景要解決一個問題即“我們要成為什么？”反映了管理者對企業(yè)與業(yè)務的期望，描繪了未來向何處去，旨在為企業(yè)未來定位，它是引導企業(yè)前進的“燈塔”。,企業(yè)愿景,企業(yè)愿景舉例：,迪斯尼公司成為全球的超級娛樂公司； 索尼成為最知名的企業(yè)，改變日本產品在世界上的劣質形象； 聯想公司未來的聯想應該是高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想；,1,28,企業(yè)使命,企業(yè)使命就是指“企業(yè)的業(yè)務（任務）是什么？”，它描述了一個組織在

17、社會中為其顧客生產產品和提供服務的基本功能，一個組織的使命是其存在的原因，是企業(yè)經營管理的全部意義所在。,企業(yè)使命為企業(yè)建立了統(tǒng)一的精神和追求，可以煥起所有員工崇高的使命感，是引導和激發(fā)全體員工持之以恒、為企業(yè)不斷實現新的發(fā)展和超越而努力奮斗的動力之源。,企業(yè)使命,企業(yè)使命舉例：,迪斯尼公司使人們過得快活； 索尼體驗發(fā)展技術，造福大眾的快樂； 沃爾瑪天天低價； 阿里巴巴讓天下沒有難做的生意；,2,29,戰(zhàn)略目標,戰(zhàn)略目標是企業(yè)為完成使命，在一定時期內需要達到的特定業(yè)績目標。戰(zhàn)略目標是對企業(yè)使命的進一步具體化，反映了企業(yè)在一定時期內經營活動的方向和所要達到的水平。,德魯克在管理實踐一書中提出了八

18、個關鍵領域的目標：市場；技術改進和發(fā)展；提高生產力；物資和金融資源；利潤；人力資源；職工積極性發(fā)揮；社會責任。,戰(zhàn)略目標,戰(zhàn)略目標舉例：,通用電氣公司：在公司進入的每一項業(yè)務上，占有第一或第二的市場份額，成為全球最具競爭力的公司。在8年之前，達到存貨周轉率倍、營業(yè)利潤率8的目標。 波音公司：盡我們所能來獲得高利潤，保持股東的年平均收益率為20%。,3,30,戰(zhàn)略選擇,戰(zhàn)略選擇,具體戰(zhàn)略舉例：,公司層戰(zhàn)略選擇。強調“做正確的事”，如增長（發(fā)展）戰(zhàn)略、維持（穩(wěn)定、防守）戰(zhàn)略、緊縮（撤退）戰(zhàn)略、組合型戰(zhàn)略。 事業(yè)部/業(yè)務戰(zhàn)略選擇。強調“在每一項事業(yè)里應當如何進行競爭”，如成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略（或稱別具一格戰(zhàn)略）、集中化戰(zhàn)略。 職能戰(zhàn)略選擇。強調“應怎么支撐總體戰(zhàn)略和事業(yè)部戰(zhàn)略”，一般可分為營銷戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)