《dca執(zhí)行》PPT課件.ppt

1、計劃的執(zhí)行閉環(huán), PDCA,2015年11月,我們?yōu)槭裁匆椒ㄕ?WHAT,HOW,WHY,為什么努力了還沒能達成目標？, 要么努力的方法不對, 要么還不夠努力,目錄,強大的執(zhí)行力是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的必要條件,“在企業(yè)運作中，其戰(zhàn)略 設計只有10%的價值，其 余的全部都是執(zhí)行的價 值?！惫鹕虒W院前 院長波特,“確定目標不是主要的問 題，你如何實現(xiàn)目標和如 何堅持執(zhí)行計劃才是決定 性的問題。”德魯克,“沒有執(zhí)行力，就沒有競 爭力！微軟在未來十年內(nèi)， 所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行 力?！北葼柹w茨,“執(zhí)行力應該成為一家公司的戰(zhàn)略和目標的重要組成部分，它是目標和結(jié)果之 間不可缺失的一環(huán)”。執(zhí)行力(Executi

2、on)一書,什么是執(zhí)行力,從個人和組織的兩個角度，可對執(zhí)行與執(zhí)行力總結(jié)如下：,類別,執(zhí)行,個人,組織,即“行動”，指把想法變成行動；把行動 指“貫徹、實施”，即將戰(zhàn)略落實 變成結(jié)果；保質(zhì)保量完成工作，不折不扣 到實處。 達成目標！,即，“行動力”，就是指把想干的事干成 指貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預定目標的 執(zhí)行力 功的能力，注重細節(jié)、保質(zhì)保量、按時達 能力。 成目標的能力。,執(zhí)行力是一種文化，更是一套流程,企業(yè)執(zhí)行力文化的魅力就在于能透過無形中的滲透力和感染力，影響企業(yè)全 體員工的行為，引導執(zhí)行者向一致的目標努力,但文化需要機制的保障，需要一套行之有效的管控過程使執(zhí)行可控,目錄,1,執(zhí)行力對戰(zhàn)略的重

3、要性,如何利用PDCA進行改進,2,什么是PDCA循環(huán)?,PDCA 循環(huán)是美國質(zhì)量管理之父休哈特提出，威廉.愛德華.戴 明博士在上個世紀50年代推廣壯大的一套理論, 主要為解決 問題的過程提供一個簡便易行的方法。,PDCA 循環(huán)分為四個階段,P(計劃) : 從問題的定義到行動計劃,D(實施) : 實施行動計劃 C(檢查) : 評估行動效果 A(處理) : 沉淀和進一步推廣,PDCA運轉(zhuǎn)-維持vs改善,解決問題的流程(Problem Solving Process),改善循環(huán),計劃目標,改善: 1.設定目標 2.行動方案 3.消除浪費,維持改善維持,維持: 1.管制5M（人機料法環(huán)） 2.紀律/

4、落實標準 3.第一次就做對事,實 現(xiàn) 目 標,PDCA,SDCA,解決問題八大步驟,時間,PDCA閉環(huán)的特點,1、大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相 促進，推動大循環(huán),2、PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)， 每轉(zhuǎn)動一周，離目標就進一步,A P,C D,A P,C D,A P C D,A P C D,A P C D,新的水平,原有水平,3、PDCA循環(huán)是綜合性循環(huán)，4個階段 是相對的，之間不是截然分開的.,4、推動PDCA循環(huán)的關鍵是“處理”階段,PDCA實施的8個步驟,ACT,7. 標準化沉淀和進一步推廣 8. 在下一個改進機會中重新使用PDCA循環(huán),CHECK,DO,PLAN,6. 評估結(jié)果（分析

5、數(shù)據(jù)）,5. 實施行動計劃,1. 分析現(xiàn)狀，找出存在的問題,1.1 確認問題 1.2 收集和組織數(shù)據(jù) 1.3 設定目標和測量方法,2. 分析問題原因并找出關鍵因素,2.1 分析問題原因 2.2 找出關鍵因素,3. 制定解決方案，并選出最佳,3.1 尋找可能的解決方法 3.2 評估篩選出最合適的方法,4. 擬定行動計劃,4.1 提出行動計劃和相應的資源,問題目標與現(xiàn)狀的差距,目標,*應有的情況 *希望的狀態(tài) *期待的結(jié)果,想要達到的程度,差距,問題,已經(jīng)做到的程度,*實際的情況 *目前的狀態(tài) *未料到的結(jié)果,現(xiàn)狀,3類問題類型,目 標 導 向,設定型問題,開發(fā)新領域,回避風險,探求問題 （管理者

6、）,創(chuàng)造問題 （經(jīng)營者）,探索型問題,強化問題,改善問題,原 因 導 向,發(fā)生型問題,未達問題,逸脫問題,看得見的問題 （監(jiān)督者）,計劃 步驟 1.1 發(fā)現(xiàn)差距，確認問題,目的 對問題進行切實可行的定義,輸入: 管理層設定和提出的最初的問題,過程,1. 評審現(xiàn)有的描述問題的數(shù)據(jù) 2. 收集團隊的反饋 其它實際數(shù)據(jù) 3. 如果可能，去調(diào)查一下問題 4. 完整的描述 - 何事/何地/何人/何時/如何 5. 確認如果問題得到解決，情況會有什么 變化,輸出,清晰完整的問題定義 (5W1H),工具,提示,問題陳述, 5W,+ 1H,流程圖,不要將問題表述成了原因 避免問題式的或方案式的表述 盡可能用事實

7、去定義問題 是不是急待解決的或?qū)嶋H存在的問題?,意識到問題的存在-感知問題,感知 問題,步驟,1.意識到問題的存在,問題的征兆,注意點,問題意識,認識差異的存在,主動發(fā)掘差異,上個季度銷售額下降了20 生產(chǎn)成本超過預算30 供應商連續(xù)2個月延遲交貨 老板整個早上板著面孔 我已經(jīng)三個晚上睡不好 收集資料問、聽、看,缺乏問題意識的征兆, “我們的公司沒有問題”缺乏危機感, “好象有什么問題，卻不清楚問題出在哪里？”對目 標或現(xiàn)狀了解不清 “反正大家都是這樣。，何必為這事傷腦筋？”,溫水煮青蛙,問題意識的培養(yǎng)和具體措施, ,迫切感 目標意識使命感 資訊整合處理能力 對異常狀態(tài)的感知 擴大視野 主動探

8、求發(fā)掘問題, 拉長天線,- 走動管理 -內(nèi)部串門 - 走（電）訪客戶, 自我檢查（看鏡子） 內(nèi)部調(diào)查, 設立問題警報系統(tǒng), 出席講座會、展覽會、 交流會, 學習與掌握解決問題的 方法,描述和定義問題5W1H,The problem is 問題是,What什么？ 問題描述 是什么現(xiàn)象？,Where何處？ 何處發(fā)現(xiàn)了問題,Who 何人？ 何人同這個問題有關,When 何時? 從何時發(fā)生，是否重復發(fā)生,Why 為何？ 為何問題是重要的,How much 多少?,用百分比，個數(shù)，時間等標準量化問題 程度,計劃: 步驟 1.2收集和組織數(shù)據(jù),目標, 收集數(shù)據(jù)以便更好地理解問題,過程,1.,2.,3.,4

9、.,5.,6.,輸出 (步驟1.3的輸入),用頭腦風暴法收集所需要的數(shù)據(jù) 畫流程圖 準備數(shù)據(jù)收集計劃 (何人/ 何事/ 何時/ 如何) 執(zhí)行計劃 用直觀的形式組織數(shù)據(jù) (圖表, 曲線, 排列圖) 分析組織好的數(shù)據(jù),所有描述問題的圖表,對問題完整的描述,工具,提示,數(shù)據(jù)收集計劃 檢查表 排列圖 控制圖 直方圖 流程圖 其他圖形,要明白你為什么要作這些 圖形,“要避免沒有目的地濫用 圖表” 戴明,用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具,檢查表,DEFECTS IN FINAL ASSEMBLY,Week/March 2-6,Defect,A,B,C,D,E,Total,17,8,6,6,5,MO,TU,Resp

10、. Supervisor: Glen,WE,TH,FR,Total,3,1,5,15,18,42,排列圖,16,14,12,10,8,6,4,2,0,E,D,C,A,B,Ranking of problems,(number of events) Frequency (defects/week),Out of control,Upper control limit,Average,Unit,Lower control limit,Time,控制圖,用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具 (續(xù)),18,16,14,12,10,8,6,4,2,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,直方圖,G,F,

11、A,D,C,B,E,其它圖形,流程圖,檢查表-收集和組織數(shù)據(jù),最終裝配工位的缺陷情況,周/ March 2-6,缺陷,A,B,C,D,E,合計l,17,8,6,6,5,MO,TU,負責主管：xxx,WE,TH,FR,合計,3,1,5,15,18,42,作用, 什么樣的事實或數(shù)據(jù)形式可 以幫助我們更好地理解發(fā)生 的問題及造成的原因 ?, 如何將我們對問題的看法轉(zhuǎn) 化為事實？, 檢查表用于活動起始時捕獲 事實數(shù)據(jù). 檢查表由員工根 據(jù)數(shù)據(jù)收集計劃填寫，來描 述情況.,排列圖-描述問題的相對重要性,各類問題的排列 (事件的數(shù)目),頻數(shù) (缺陷/周),16,14,12,10,8,6,4,2,0,E,D

12、,C,A,B,16,14,12,10,8,6,4,2,0,各類問題的排列 (成本),返工成本/周, 以美元計,作用, 問題的各個部分的相 對重要性如何?, 問題解決的出發(fā)點應 該是什么 ? 我們應該 將注意力放在什么地 方?,D,C,E,A,B,缺陷,缺陷,計劃 步驟 1.3設定目標和測量方法,目標,清晰地界定和確認目標,輸出 (= 步驟2的輸入),過程,1.,2.,根據(jù)數(shù)據(jù)分析，確認問題陳述和相關聯(lián)的 目標（時間/成本/質(zhì)量）和測量方法,同管理層確認目標,管理層認可的、可測量的 目標,提示,在這個階段不要匆忙下結(jié)論,舉例說明,何事: 對產(chǎn)品A59，有2個客戶報告發(fā)現(xiàn)屏幕花缺陷。 何地: 花痕

13、是在客戶的最終檢查們發(fā)現(xiàn)的，未包裝。在射線管廠的 檢查中未發(fā)現(xiàn)花痕。 何人: 客戶X和Y , 貨倉? 運輸? 包裝? 何時: 對客戶X是老問題了, 對客戶Y，自9月份以來是第一次發(fā)現(xiàn) 多少: 客戶X是500ppm, 9月份跳到3800ppm, 以前客戶Y沒有報告該 缺陷, 9月份跳到2900ppm 目標: 在3個月內(nèi)將此缺陷降為0,計劃 步驟 2.1 分析原因,目標,尋找可能的原因,輸出 (= 步驟2.2的輸入),過程,1.,2.,3.,4.,用頭腦風暴法找出所有可能的原因,包括采取過程分析的方式查找原因,組織數(shù)據(jù) (魚骨圖),根據(jù)魚骨圖選擇 (通過小組討論) 2 至 3個主要原因, 經(jīng)過確認

14、和測量的 問題的原因,TOOLS,頭腦風暴 排列圖 流程步驟分析 魚骨圖 散布圖,提示 不要匆匆忙忙就排除 原因,頭腦風暴：廣開言路，激發(fā)靈感，集體創(chuàng)造思維的方法,所有的小組成員都應該參與,明確頭腦風暴會議的目的,發(fā)表想法、觀點，但不評論、不駁斥別 人的想法和觀點,發(fā)表觀點時應簡單明確,每次討論結(jié)束之后,組織、歸類和評估,魚骨圖-描述造成某個具體問題的可能原因,作用,用于辨認問題的癥結(jié)所,在, 和描述造成某個具,體問題的可能原因,人,環(huán),機,哪些是造成這個問題的,根本原因?,在規(guī)模上哪些因素是重,要的?,哪些因素是可能被項目,小組所解決的?,在我們行動目標里，哪,個具體的“原因”或問,題的導火

15、線是我們想要,解決的?,問題,料,法,流程步驟分析,55天,承運商對賬開票,承運 商,區(qū)域 結(jié)算,區(qū)域 財務,總部 結(jié)算,總部 財務,運營 /SPD,差異協(xié) 調(diào),總部審 核,18天,AP審核,22天,承運商打款,提交賬 單,接收賬單 并開票,結(jié)算對 賬,檢查回 單是否 完備,系統(tǒng)建 賬單,接收發(fā)票 轉(zhuǎn)交財務,制作系統(tǒng) 付款申請,快遞原始 單據(jù)到總 部,審核并提 交財務,審核并安 排付款,確定付款 總額度,給承運商 打款,分配付款 額度,散布圖研究成對出現(xiàn)的兩個變量之間的相關關系,作用, 確認兩個變量是否相關。, 變更之間關系的性質(zhì)是什么 ?,變量 1,計劃 步驟 2.2 找出影響問題的主要因素

16、,目的,比較所有可能的原因，然后辨認對問題有直接影響的主 要因素,輸出,主要原因,過程,1.,2.,3.,4.,收集和整理所有的原因和影響因素,評估原因的相互關聯(lián)和影響？,對主要原因進行進一步的分析, 5 whys,通過試驗和測量確認，所選擇的原因是問題真正 的原因 (根本原因),5.工具,找出真正影響問題的主要原因,關聯(lián)圖 / 親和圖 矩陣圖 5Why 實驗設計法,提示,原因僅限于那些對問 題有直接影響的,關聯(lián)圖 解決關系復雜、因素之間又相互關聯(lián)的原因與結(jié)果的技術,作用,表明因素與因素之間，區(qū)域與,區(qū)域之前，或者工序與工序之,間所具有的所有不同關系,使人們?nèi)菀自谀硞€情況下挑出,導致許多其他現(xiàn)

17、象或因素的原,因,它不是按照某種邏輯順序依次,排列因素，而是使得每個項目,都和許多其他部分關聯(lián)，從而,表明它們之間相互影響,一旦畫出項目之間所有的關聯(lián)，,對末端原因逐一驗證。 那些關,聯(lián)最多的一般就是我們需要關,注的最重要的因素。,親和圖 將一個復雜的問題按相互間親近程度加以歸類、匯總,作用,歸納思想，認識,事物,打破現(xiàn)狀，提出,新的方針,計劃組織,貫徹方針,矩陣圖 以矩陣的形式分析問題與因素、因素與因素相互關系,作用,確定系列產(chǎn)品的研制,或改進的著眼點,尋找產(chǎn)品的不良現(xiàn)象,與原材料、設備、工,藝之間的關系,擬定與市場相關聯(lián)的,產(chǎn)品戰(zhàn)略方案,明確產(chǎn)品質(zhì)量特性與,管理職能或負責部門,的關系,明確

18、用戶質(zhì)量要求與,工序管理項目之間的,關系等,5Why 方式找出Root cause,原因 1,沒有圓滿解 決客戶問題,原因 2,沒有盡快解 決客戶問題,原因 3,客戶對產(chǎn)品 質(zhì)量不滿,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,案例：客戶投訴沒有得到圓滿的解決,為什么？ 因為客戶工程師 與技術支援缺乏溝通又 本身又沒有接受 最新產(chǎn)品的訓練,為什么？ 因為客戶工程師 缺乏所需的技術 資訊與支援,為什么 因為許多客戶工程師 對技

19、術知識的更新 沒有興趣,為什么？ 因為公司以客戶為 中心的策略強調(diào) 加強與客戶的關系,為什么？ 因為最近兩年公司 招聘與培訓重點 偏于人際能力,計劃 步驟 3.1 尋找可能的解決方法,目標,確認所有可能的解決方法，以及簡單、快速地驗證這些 方法的可能性,過程,1.,用頭腦風暴法獲得所有的解決方法,輸出,關于解決方法的簡明清單,2.,3.,4.,5.,針對主要原因驗證所建議的解決方法,選擇那些最佳的備選方法,明確描述解決方法,決定簡單的驗證是否可能,工具,提示,頭腦風暴 檢核表法,解決方案限制在10個 以下,計劃 步驟 3.1 尋找可能的解決方法,尋找可能 解決方案,步驟,步驟要點,擴散性的思維

20、方式,切忌過早評估 各種可能的點子 想法或方案 重量不重質(zhì) 的盡量把可以 進一步加以考慮 的東西羅列出來,腦力激蕩法,計劃 步驟 3.1 尋找可能的解決方法,先擴散后收斂,A. 盡量羅列可能解決問題的方案,B. 把一大把方案整理篩選成可以處理的數(shù)目,檢核表法, ,是否有其他用途? 是否可以借用/模仿? 是否可以修正/改進? 是否可以擴大/增加/延長/提高/ 增值? 是否可以縮小/減少/微型化/濃縮 /省略？, ,是否可以替代材料/工序/方法/場 所? 是否可以重組/重新排列/布局/因果 倒置/改變步調(diào)/改變?nèi)粘? 是否可以前后/上下顛倒；正負替換? 是否可以組合/統(tǒng)一?,檢核表的優(yōu)點：,方便使

21、用 具有提醒與刺激的功能,計劃 步驟 3.2 評估和選擇最佳,目標, 選擇將要實施的最終解決方法,過程,1.,2.,輸出 (= 步驟4的輸入),決定和執(zhí)行針對簡便驗證方法的驗證計劃,確認驗證結(jié)果,3.,4.,5.,建立挑選矩陣圖,作出最終選擇,如有必要，同管理層確認所選方法,按優(yōu)先順序排列的經(jīng) 挑選的方法（方案） (有待執(zhí)行),工具,提示,數(shù)據(jù)收集 散布圖 決策矩陣,制訂準則以便優(yōu)先順 序的統(tǒng)計,計劃 步驟 3.2 評估和選擇最佳,步驟,選擇最有潛力的方案,步驟要點,選擇最佳方案,可以采用的方法,評估表,制約/ 目的,方案,方案,方案,考慮必須遵守的制約條 件及要達到的目的,采用收斂式的思考技

22、巧/ 工具,從眾多的方案中選擇出 最佳方案,選擇方案決策過程, 此步驟的主要目的是從眾多的可能方案中找出一個最 佳 方案 能夠真正達到解決問題的方案, 此步驟需要同時用到擴散式思維方式（擬定評估標 準）及收斂性思維 （淘汰最后方案之外的所有其他方案）, 在此步驟也可能需要評估、調(diào)整、比較及改善在此步驟 前所得到的各個方案,決策矩陣,決定評估準則,Criteria Quality,Solution,impact,Confidence in,effectiveness,Speed to,implement,Cost-benefit,impact,Show,stoppers,Total,Score,

23、Rank and,select,投票法-選擇解決方案的一種快速技術, 1票, 每個小組成員從建議的方案中選擇一 個, 得票最多的方案將被接收, 3票, 每個小組成員可以投3票，而3票分別 標上1分、2分或3分, 每個小組成員對建議的方案進行打分, 得分最高的方案將予保留,計劃 步驟 4 擬定行動計劃及相應的資源,目標,建立有效的和可操作的行動計劃,輸出,過程: 對每一個解決方案, 界定:,1.,2.,做什么,誰去做,完整的行動計劃 應變方案,3.,4.,5.,6.,何時完成,需要哪些資源,預期結(jié)果是什么,有何分險及如何應變,工具,提示,行動計劃 甘特圖,確保必要的協(xié)調(diào)，以免各項任務 間的冗余

24、如果行動責任人不是小組成員， 應和該責任人分享相關信息,行動計劃, 界定/何事/何地/何人/所需資源/何時/預期結(jié)果,項 次,任務 / 地點,責任者,王大明,沈小刀,陳麗,所需資源,完成時間,預期結(jié)果,不再損壞,沒有劃傷痕跡,兩條傳送帶的協(xié)調(diào) 速度,巔峰狀態(tài)檢查傳送 系統(tǒng),3 檢查XX標準,4 分析XX可能性,電動廚柜自動維 護 - 3天 3.8. - 4.6.,機械化維護 - 1 天,3.9. - 4. 6.,甘特圖推行計劃,制定計劃,初始會議,改良設備,試運行,確認,評審結(jié)果,過程圖用于表示涉 及推行計劃的各步 驟的邏輯關系,標準化,改進,甘特圖表示將要推,行的各個步驟，以,及每個活動開始和,結(jié)束的時間，關鍵,項目間的聯(lián)系。,準備應變計劃,要點,可能遇到的機會與威脅?,可用的方法,行動,如何處理這些機會,或威脅?,那些事前工作可以,避免可能發(fā)生的問題?,你會 如何,你會 如何,實施 步驟 5實施行動計劃,目標, 將措施付諸實施,過程,1.,2.,3.,4.,5.,輸出,實施培訓和信息計劃 在實驗的基礎上實施措施 評估結(jié)果 措施的全方位應用 檢查所有措施的完成情況,所有完成了的措施 相關的測量方法和收集 的數(shù)據(jù),工具,提示,行動計劃 甘特圖,在