人力資源管理_8工作績效考核.ppt

1、目標設(shè)定沒有與企業(yè)戰(zhàn)略及核心成功因素掛鉤 缺乏整體目標的分解落實，部門乃至員工的目標與企業(yè)目標缺乏一致性 缺乏對過程的檢查、監(jiān)控 企業(yè)對業(yè)績反饋沒有采取及時的或必要的行動 指標如何量化？ 績效考核的主觀性強-人情分,目前企業(yè)績效管理普遍存在的問題,績效就是把事情做好,績效就是遵守和實現(xiàn)指令,績效就是產(chǎn)出,績效就是目標至上,績效就是感覺比較好,什么是績效：不同的人有不同的理解,績效管理目的,保證企業(yè)愿景目標的實現(xiàn),績效管理是人力資源管理的核心工作。通過對組織、個人的工作績效的管理和評估，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，完善人力資源管理機制，最終實現(xiàn)企業(yè)愿景目標。,通過規(guī)

2、范化的關(guān)鍵績效、工作目標設(shè)定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。,促進組織和個人績效改善的途徑,利益分配的評判標準,正式的綜合考核結(jié)果作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整 、獎金分配）和人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)或階段的考核結(jié)果作為日常精神激勵的評判標準。,確保員工個人的工作目標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標保持一致 通過對員工強調(diào)所期望的行為/行動，以便維持、完善、提高員工的工作能力及工作表現(xiàn) 通過經(jīng)理與員工的持續(xù)的交流與溝通，及時績效的障礙并設(shè)法排除障礙，以提高工作的有效性 將員工表現(xiàn)評估程序與培訓、發(fā)

3、展及薪酬緊密聯(lián)系,戰(zhàn)略溝通 提高效率 流程改進 企業(yè)文化 保留與激勵 能力發(fā)展 職業(yè)生涯規(guī)劃/繼任規(guī)劃 培訓 優(yōu)勝劣汰,現(xiàn)代企業(yè)以績效管理為核心，帶動公司全面的管理提升,組織愿景,核心價值觀,主要績效指標,經(jīng)營策略,年度經(jīng)營目標,個人目標/ 行動計劃,績效追蹤/ 指導(dǎo)反饋,結(jié)果運用/ 發(fā)展計劃,績效考核,組織發(fā)展,組織設(shè)計,薪資架構(gòu),職位說明書,職級系統(tǒng),培訓計劃 知識 技能 態(tài)度,生涯發(fā)展 升遷輪調(diào) 任務(wù)指派 諮商輔導(dǎo),薪資福利 /薪資調(diào)整,績效管理循環(huán),績效管理體系,業(yè)務(wù)部門 利潤預(yù)算 資金預(yù)算 管理部門 費用預(yù)算 資金預(yù)算 部門財務(wù)類KPI,戰(zhàn)略及行動規(guī)劃 年度經(jīng)營規(guī)劃 公司預(yù)算 公司K

4、PI,年度營運計劃 銷售預(yù)測 銷售計劃 部門非財務(wù)類KPI,考核頻率 每日 每周 每月 每季度 每年 預(yù)算實際執(zhí)行情況 平衡積分卡 公司 部門,每日 每周 每月 每季度 每年,部門預(yù)算,績效管理報告體系,戰(zhàn)略規(guī)劃,部門業(yè)務(wù)規(guī)劃,個人績效考核,績效管理溝通,反饋 修正,執(zhí)行,企業(yè)不同階段，績效管理工具不同,KPI,BSC,EVA,單一產(chǎn)品，職能制,多元產(chǎn)品，事業(yè)部,多元產(chǎn)品，財務(wù)控股,關(guān)鍵業(yè)績指標KPI,KPI體系首先是為實現(xiàn)目標而設(shè)定的戰(zhàn)略管理工具，同時也是衡量公司及各責任中心目標達成、組織和人員行為績效的關(guān)鍵指標體系。關(guān)鍵業(yè)績指標是依據(jù)企業(yè)組織、成員行為與戰(zhàn)略目標之間的價值創(chuàng)造關(guān)系、因素因果

5、關(guān)系建立起來的指標體系。 1、KEY 是關(guān)鍵的、不可缺少的、也是少量的：即反應(yīng)達成目標的關(guān)鍵點，也反應(yīng)達成目標的關(guān)鍵路徑和價值的增值的過程。 2、Performance 與目標在方向、路徑上一致的行為結(jié)果（績效），相對于企業(yè)經(jīng)營最終結(jié)果仍然是一種過程。 3、INDICATOR 是指標，同時具有指引、暗示、隱喻的動態(tài)（主動）趨向：反應(yīng)主動性的為達成目標所設(shè)立的路徑標識,KPI考核的關(guān)鍵流程,1.價值樹指標分解,2.崗位工作常規(guī)指標,3. 短期重點指標,4. 集體指標,5. 防范性（扣分）指標,通過價值樹分解所得的指標有助于個人理解自己的KPI對公司收入影響,與本崗位工作有關(guān)的指標可以用來考核該崗

6、位人員的工作完成質(zhì)量，同時激勵該人員的工作積極性,為配合集團的短期任務(wù)完成設(shè)定的指標,各部門有責任促使公司經(jīng)營，因此考核總經(jīng)理的一些財務(wù)指標由前后端及主要職能部門共同分擔,為杜絕安全事故、重大障礙重大問題（違規(guī)操作）影響企業(yè)運作，采用直接從總分中扣分方法加強管理力度,指定KPI 可以從3個方面考慮,財務(wù),運營,組織,定義,目的,舉例,體現(xiàn)公司創(chuàng)造的價值的直接財務(wù)指標,實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與控制變量,管理指標實現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員,全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力,衡量利用最有效的營運杠桿，確保戰(zhàn)略及財務(wù)目標完成的能力,衡量推動企業(yè)價值觀建立與人員組織競爭力的能力,投資資本回

7、報率 現(xiàn)金流 利潤總額 稅息前利潤,部門管理費用 市場份額 產(chǎn)量計劃完成率 科技進步貢獻率,員工總數(shù) 培訓率 員工滿意度,一般來說，三類指標在不同人員間的分配,財務(wù),運營,組織,總經(jīng)理,營銷,生產(chǎn),職能,70%,20%,10%,60%,30%,10%,60%,30%,10%,30%,50%,20%,各類權(quán)重的比例可根據(jù)職能部門的具體工作而變化，比如計劃財務(wù)部的財務(wù)類指標權(quán)重會加大,職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標的設(shè)計以主要工作的完成情況為基礎(chǔ),關(guān)鍵業(yè)績指標的設(shè)計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素： 時間：職能部門完成主要工作是否及時？ 質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)

8、量如何？ 成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？ 由于工作性質(zhì)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標有較多定性指標，但也結(jié)合一些定量指標的考量，尤其是部門預(yù)算/費用的控制 對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務(wù)部門及其他職能部門，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最佳效應(yīng),確定各個指標在各部門、崗位的權(quán)重,成功經(jīng)驗,原因,指標數(shù)控制在5-10個之間,每個KPI權(quán)重一般不高于30%,每個KPI權(quán)重一般不低于5%,權(quán)重一般取5的整數(shù)倍,得分一般利用線性變化算比例,過高的考核指標導(dǎo)致員工分散注意力，且多數(shù)指標重復(fù),過高的權(quán)重易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭”對其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)

9、的指標不加關(guān)注；且過高的權(quán)重會使員工考核風險過于集中，萬一不能完成指標，則整年的獎金薪酬均會受很大影響,太低會對考核得分缺少影響力，也易導(dǎo)致該員工“抓大頭扔小頭”現(xiàn)象,可簡化計算的難度,可簡化計算的難度,平衡計分卡的引入,平衡計分卡的概念及發(fā)展歷史,平衡計分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財務(wù)指標和非財務(wù)指標結(jié)合起來評估企業(yè)的績效，著重從以下方面進行評估： 財務(wù)角度：我們怎樣滿足股東的要求？ 客戶角度：客戶如何看我們？ 內(nèi)部營運角度：我們要在哪些方面進行控制和提高？ 學習與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？ 1992年，由Dr. Rober Kaplan與Dr. David

10、 Norton在對美國12家績效管理成績卓著的公司進行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗提出的 據(jù)Gartner研究集團研究表明，到2000年為止，財富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運用了平衡計分卡的方法,平衡計分卡的組成部分,一套完善的平衡計分卡應(yīng)該是從公司戰(zhàn)略目標出發(fā)，從四個方面分別設(shè)定有助于達到戰(zhàn)略目標的績效管理指標：,建立平衡計分卡的步驟,績效考核結(jié)果運用,績效工資,管理性用途,績 效 考 核 結(jié) 果,發(fā)展性用途,職位晉升,降級降職,解除合同,識別優(yōu)勢,確定發(fā)展方向,培訓需求,繼任規(guī)劃,業(yè)績考核的結(jié)果將作為人員變動的根本依據(jù),設(shè)定業(yè)績的最低標準 大多數(shù)員工將盡全力達到目標 易于計算,

11、優(yōu)勢,劣勢,適用于,如果在年初就顯示這些目標肯定無法達到，員工的士氣和進取心會挫傷 存在不公平的可能性,在企業(yè)文化中，懲罰條款是員工業(yè)績最主要的促進因素 員工普遍認為該目標水平是可信的和可以實現(xiàn)的,示意性,無限額遞增的激勵機制 易于計算,鼓勵實現(xiàn)超額目標提供差別巨大的激勵機制(陰影部分) 對支付額有上限,不存在明確的超額目標以及實現(xiàn)超額目標的激勵措施 沒有明確的支付上限,在企業(yè)文化中，獎懲 都強調(diào)公平性 極少側(cè)重于實現(xiàn)超額目標,難于計算 如果曲線計算不夠精確，薪酬支付會超出標準 (例如，超額目標并不具有挑戰(zhàn)性),企業(yè)文化強調(diào)持續(xù)業(yè)績改善和超額目標 對大多數(shù)員工來說，超額目標真正意味著具有挑戰(zhàn)性

12、,公司可設(shè)計專有的獎金模式以鼓勵“超額”業(yè)績,績效管理委員會根據(jù)半年總目標完成情況確定一類部門強制分布比例,一類部門的績效級別分布直接與目標實現(xiàn)情況掛鉤,超額完成總目標,達成總目標,未達成總目標,稱職,優(yōu)秀,需改進,稱職,優(yōu)秀,需改進,稱職,優(yōu)秀,需改進,一類部門強制分布的設(shè)置原則,人力資源部門的工作,部門經(jīng)理的工作,部門與人力資源部的角色分工績效管理,休息一下的問題:你喜歡哪個？,甲： 很強的工作能力，但是工作態(tài)度有一些問題，工作業(yè)績目前不很高。 乙： 工作能力一般，工作態(tài)度很好，工作業(yè)績目前不很高。,目錄,第一部分 人力資源管理的主要模塊 1、工作分析 2、薪酬 3、績效管理 4、招聘 5

13、、培訓 6、職業(yè)發(fā)展,合適人選難尋 招聘表現(xiàn)與工作實績反差較大 對應(yīng)聘人員的履歷考察困難 費用高 錄用人員與用人單位職位的兼容性差 外來人員的穩(wěn)定性低 頻繁跳槽現(xiàn)象嚴重 招聘成本過高,企業(yè)招聘工作面臨挑戰(zhàn),要明確所進行的招聘是以“人”為中心還是以“工作”為中心 要明確在招聘中，是“工作經(jīng)驗”優(yōu)先還是“整體素質(zhì)”優(yōu)先 要明確是忠于“企業(yè)”的人才優(yōu)先還是忠于“職業(yè)”的人才優(yōu)先 明確招聘的目的是填補職位“空缺”還是考慮企業(yè)“未來發(fā)展” 明確內(nèi)部“晉升”優(yōu)先還是外部“吸引”優(yōu)先 明確 “本地化”優(yōu)先還是“多元化”優(yōu)先,誰是你要招聘的人企業(yè)招聘策略,媒體廣告 就業(yè)服務(wù)機構(gòu) 獵頭公司 校園招募 雇員推薦與

14、隨機求職者 計算機數(shù)據(jù)庫 網(wǎng)絡(luò)招聘 退休人員返聘 其它,內(nèi)部晉升 橫向調(diào)動 輪崗 競爭上崗,人員招聘的常見渠道,招聘途徑的優(yōu)劣勢分析,不同級別人員的招聘與任用渠道各有不同,中高級干部,普通員工,廣告,內(nèi)部推薦,獵頭公司,廣告,人才市場,校園招聘,內(nèi)部推薦,刊登統(tǒng)一、有企業(yè)形象，針對性很強的廣告 建立高級干部人才電腦數(shù)據(jù)庫 與幾家知名度高，信譽好的獵頭公司建立長期關(guān)系,刊登統(tǒng)一、有企業(yè)形象，針對性很強的廣告 與大城市人才市場建立合作關(guān)系 與杰出的，針對性強的大學建立長期合作關(guān)系 建立總部與分子公司資源共享的人才電腦數(shù)據(jù)庫,技能 知識,社會角色 自我形象 個性特點 內(nèi)驅(qū)動力,招聘選拔的標準人力資源

15、的冰山理論,知識與經(jīng)驗 崗位所需的學歷、專業(yè)知識、資格證書、曾經(jīng)工作經(jīng)歷、擔任的角色、有何成績 技能與能力 崗位的能力需求 個性特征 性格、愛好 價值觀與動機 做類似工作的時間長度、時間遠近、變換工 作的頻率及原因、原公司的文化及管理水平,招聘選拔的標準,面試 履歷分析及背景調(diào)查 心理測驗 智力測驗、能力測驗、人格測試、其它測驗 如職業(yè)錨等 情景模擬 1、文件筐測驗 2、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 3、角色扮演 360度能力評估,招聘選拔的方法及工具,交換對人及事的觀點、處事的態(tài)度 獲取更多有用的信息 讓應(yīng)試者得到所需的資料，工作內(nèi)容、環(huán)境及培訓要求 吸引符合條件的應(yīng)試者 幫助雙方做最恰當?shù)倪x擇與決擇,面

16、試無效的原因 面試技巧不高 對面試目的不明確 對合格者應(yīng)具備的條件界定不清 面試缺少整體結(jié)構(gòu) 缺少準備 缺乏隨后提問技巧 偏見影響面試,面試的目的,面試方式分類比較,資料來源:新華信訪談和研究,面試主要考察的方面,忠誠 誠信 應(yīng)變能力 知識結(jié)構(gòu) 性格特征 合作協(xié)調(diào)能力 判斷力 負責任的精神,用第一人稱 說話很有信心 明顯的和其他一些已知的事實一致,事實,謊言,很難一針見血 傾向于夸大自我 明顯的在舉止上或言語上遲疑 語言流暢，但像背書,如何識別虛假信息,招聘工作向戰(zhàn)略化方向發(fā)展 超前儲備人才 建立內(nèi)部人才庫 與勝任能力相結(jié)合 招聘方法越來越科學化、工具化 招聘工作外包化：臨時工、分包、外包服務(wù)

17、 人才多樣化、雙向選擇、績效導(dǎo)向 計算機、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用日益普遍,招聘工作發(fā)展的趨勢,目錄,第一部分 人力資源管理的主要模塊 1、工作分析 2、薪酬 3、績效管理 4、招聘 5、培訓 6、職業(yè)發(fā)展,當企業(yè) 時就應(yīng)進行必要的培訓,培訓將使企業(yè),顧客的不滿和投訴增多內(nèi)部管理有些混亂 高消耗，高成本 低利潤，低效率 優(yōu)秀員工的跳槽流失 員工士氣低落，抱怨牢騷滋生 過多的曠工，設(shè)備的損壞，低質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù),提高員工的工作能力，提高工作績效水平 為員工今后可能的提升做準備,為企業(yè)儲備人才 增強企業(yè)或個人的應(yīng)變和適應(yīng)環(huán)境變化能力 提高和增強員工對企業(yè)的認同和歸屬感,建立優(yōu)秀企業(yè)文化 保證顧客的最大滿意，贏

18、得企業(yè)競爭優(yōu)勢,培訓對企業(yè)的作用,員工經(jīng)過培訓后可以增強其就業(yè)競爭力 通過培訓可以增加員工獲得較高收入的機會 培訓可以使得員工獲得除收入外的其他滿足,培訓對員工的意義,培 訓 任何用來發(fā)展員工的知識、技巧、行為或態(tài)度，以有助于達到組織目標的系統(tǒng)化過程。根據(jù)實際工作的需要，為提高勞動者素質(zhì)和能力而對其實施的培養(yǎng)和訓練。 培訓對公司的意義 提高員工的整體素質(zhì)，是企業(yè)人力資產(chǎn)增值的重要途徑，也是員工個人業(yè)績和企業(yè)業(yè)績提高的重要過程 改善員工的工作質(zhì)量、降低工作損耗以及減少企業(yè)事故發(fā)生率 開發(fā)員工潛力，激發(fā)員工創(chuàng)新的欲望 響應(yīng)環(huán)境的變化 培訓對員工的意義 員工經(jīng)過培訓后可以增強其就業(yè)競爭力 通過培訓可

19、以增加員工獲得較高收入的機會 培訓可以使得員工獲得除收入外的其他滿足,員工培訓和職業(yè)發(fā)展,分析培訓需求,知識培訓（Knowledge） 使員工具備完成本職工作所必需的基本知識，例如：財務(wù)知識、計算機知識 技能培訓(Skill) 使員工掌握運用某些知識的技能，例如：談判技巧、溝通技巧等，從而提高工作效率 能力素質(zhì)培訓(Ability) 提高員工自已能力素質(zhì)，例如：領(lǐng)導(dǎo)能力、分析問題解決問題能力等，進而提高員工的業(yè)績表現(xiàn) 其他(Others) 通過培訓，建立起公司與員工之間的相互信任，增強員工對企業(yè)的忠誠度，例如：公司制度、企業(yè)文化、專業(yè)精神,確定培訓內(nèi)容,由于員工在集團內(nèi)的崗位、職責不同，其知識

20、、技能的要求也不盡相同。公司可制定不同的培訓方案針對不同的目標群體，從而提高培訓的投資回報率,確定培訓內(nèi)容,根據(jù)培訓的目標和內(nèi)容選擇合適的培訓方式 在職培訓（學徒制、參觀訪問、實習、工作輪換） 脫產(chǎn)培訓（課堂教學、視聽技術(shù)法、討論法、情景模擬、學術(shù)會議、角色扮演法、案例分析法、互動小組法、游戲法） 研討會（頭腦風暴法） 電子化教學（光盤， 企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)課程、外部網(wǎng)絡(luò)學校等） 其他方法（開展讀書活動、參加函授、業(yè)余進修、征集論文、提建議活動）,選擇培訓方式,培訓適當?shù)娜?選擇適當?shù)恼n程 安排適當?shù)臅r間 體現(xiàn)培訓效果,企業(yè)培訓關(guān)鍵成功因素,能力素質(zhì)的定義：是知識、技能和能力素質(zhì)的合成體。能力素質(zhì)可

21、以通過行為表現(xiàn)去體現(xiàn)、觀察并衡量,知識 指一個崗位所需要的基本知識。這可以是一些專業(yè)、技術(shù)或商業(yè)知識。知識也包括那些通過學習和經(jīng)驗積累所得的實施、信息和了解 技能 指需要獲取良好的崗位業(yè)績所需要的技能。技能通常是通過不斷重復(fù)的培訓或其他相關(guān)的經(jīng)驗積累來獲得的 能力素質(zhì) 指個人的特質(zhì)，如天分、才智或理念。能力素質(zhì)是可以通過教授或?qū)W習來獲取的，同時也可以改善的,行為表現(xiàn),知識,技能,能力素質(zhì),能力素質(zhì)的基本概念,Skills 技能,Self-Image 自我形象,Knowledge 知識,Attitude 態(tài)度 Value 價值觀,Traits/Motives 個性/動機,易于培養(yǎng) 與評價,難以評

22、價與 后天習得,工作分析：關(guān)注技能、知識、基本資格,素質(zhì)模型：關(guān)注行為方式、個性、動機、價值觀、態(tài)度,-“與其教會一只火雞爬樹，不如去找一只松鼠”,素質(zhì)模型與工作分析不同，重點關(guān)注難以評價，培養(yǎng)難度大的潛在因素,崗位素質(zhì)庫的范圍劃分將成為人力資源各項工作的依據(jù)之一,準入,勝任,績優(yōu),在多方面考察的基礎(chǔ)上可作為晉升依據(jù) 為激勵薪酬發(fā)放提供依據(jù) 為培訓與員工發(fā)展工作提供方向指導(dǎo) 為績效管理提供方向指導(dǎo) ,在多方面考察的基礎(chǔ)上可作為轉(zhuǎn)正依據(jù) 為薪酬發(fā)放范圍確定提供支持 為入職培訓工作提供指導(dǎo) 為員工職業(yè)發(fā)展提供依據(jù) ,可作為招聘工作的重要工具 為績效管理提供基礎(chǔ)支持 為人力資源規(guī)劃工作提供基礎(chǔ)支持

23、為內(nèi)部轉(zhuǎn)崗提供依據(jù) ,目錄,第一部分 人力資源管理的主要模塊 1、工作分析 2、薪酬 3、績效管理 4、招聘 5、培訓 6、職業(yè)發(fā)展,職業(yè)發(fā)展管理的定義及產(chǎn)生的背景,第七章,工作績效評價,1. 雇員特征,雇員和股東是經(jīng)營企業(yè)中兩類重要的利益相關(guān)者。組織在追求繁榮的過程中所采用的特定政策和其他方法，對雇員尤其有利害關(guān)系。 一方面雇員的利害關(guān)系是經(jīng)濟上的：經(jīng)濟蛋糕中多大的餓一塊會以工資和獎金的形式發(fā)給他們，而不是以紅利的形式給股東，或是被企業(yè)自己保留起來作為資本投資？ 另一方面，一個雇員的利害關(guān)系同樣是精神上的：管理層的政策和實踐給予了雇員多少尊嚴？一個雇員從他的任務(wù)中能得到多少內(nèi)在的滿足？,關(guān)系

24、到許多活動的兩大雇員特征是：績效和態(tài)度。 績效反映了組織能否成功，因此是最明顯的應(yīng)該評估的雇員特征。雇員的績效是其他人力資源活動的基礎(chǔ)，如誰應(yīng)該被解雇、被提升、下崗以及被獎勵。與績效密切相關(guān)的是雇員的缺勤情況。即使非常優(yōu)秀的雇員，如果他不經(jīng)常上班，也是沒有多少價值的。 雇員的績效主要反映了公司的效率目標，但公司的公平目標對評估過程也很關(guān)鍵。對公平的主要評估標準是雇員的工作滿意度和對公司的投入情況。雇員士氣低落也許標志著未來會出現(xiàn)的行為問題，因此，追蹤雇員態(tài)度也與效率有關(guān)。,績效差異：高水平與平均水平,.,高績效與平均績效的差異%,工作類別,藍領(lǐng)工人,辦事員,工匠,事務(wù)性管理人員,專業(yè)技術(shù)人員,

25、非保險類銷售人員,保險銷售人員,15%,17%,25%,28%,46%,97%,42%,績效評估的目的,多數(shù)員工愿意了解自己的工作成績，以及怎樣才能工作得更好。 績效評價可以為甄別高效和低效員工提供標準。 建立一個員工業(yè)績得的檔案材料，以便將來便于幫助組織進行人事決策。,2. 績效評價：定義和用途,績效評價（performance appraisal）：是一個確定并與員工溝通其工作進行得怎樣，并最好制定一個改進計劃的過程。如果進行的恰當，績效評價不但能使員工知道他們的工作進行的怎樣，而且還能影響他們未來的努力程度及工作方向。如果員工得到適當鼓勵，他們就會進一步努力。通過制定績效改進計劃，應(yīng)該使

26、員工對任務(wù)的理解更加清楚。,績效評價的應(yīng)用： 1.人力資源計劃； 2.招聘和選擇； 3.人力資源開發(fā)； 4.職業(yè)計劃和發(fā)展； 5.報酬和方案； 6.內(nèi)部員工關(guān)系； 7. 員工潛能的評價。,績效的決定因素： 工作績效是員工受其能力和角色理解力影響而付出的努力的凈結(jié)果。努力是受到激勵的結(jié)果，能力是個人工作時所表現(xiàn)出的個人特征（通常能力在短期內(nèi)不會有大的波動）。角色理解是指個人認為在工作中應(yīng)努力的方向。 如果員工盡了極大努力，且有優(yōu)異的才能，但缺乏對工作角色的清晰理解，在管理者看來其績效可能并不好（員工被誤導(dǎo)）；同樣，員工盡了很大努力，并理解工作要求，但缺乏能力，其績效的評價可能也是低的。員工具備良

27、好的能力，并理解工作角色，但卻是懶惰不努力的，其績效同樣可能是低的 。,績效障礙的環(huán)境因素： 不受員工控制的其他因素也同樣能阻礙績效。盡管有時這些障礙僅被視為借口，但它們往往是客觀存在的，應(yīng)予承認。 比較常見的一些潛在障礙包括，缺乏對員工工作時間的要求，或者對員工工作時間的要求有沖突，缺少工作設(shè)備儀器，影響工作的限制性政策，缺乏團隊合作，以及管理風格、溫度、照明、噪音、機器設(shè)備性能、輪班甚至運氣等。 不能將環(huán)境因素視為決定個人績效的直接因素，但應(yīng)將它視為影響員工努力程度、能力和方向的因素。 管理者的一個最大責任是為員工提供令人滿意的工作條件和有利的工作環(huán)境，以消除障礙或使其降至最低程度。,績效

28、評價方法的選擇： 無論組織采用何種績效評價方法，這種方法必須與工作有關(guān)。因此，在選擇一種績效評價方法時，要進行工作分析，并制定工作崗位說明書。 應(yīng)該注意的是：一種績效評價制度不可能有效地服務(wù)于每一種所期望的目的。評價系統(tǒng)的首要目標是提高業(yè)績（當然除此之外還可能有其他目標）。一個潛在的問題，并且可能是對評價系統(tǒng)不滿意的主要原因是由于對一個評價系統(tǒng)期望過多而造成的。在開發(fā)一個適應(yīng)變化后的企業(yè)文化的新評價系統(tǒng)過程中，伊斯曼化學公司發(fā)現(xiàn)它需要三個獨立的評價：一個針對開發(fā)和指導(dǎo)，一個針對報酬，一個針對選擇。,績效評估中的6個關(guān)鍵問題：,為什么要評估績效？ 哪些績效需要評估？ 如何評估績效評估？ 應(yīng)該由誰

29、評估績效？ 何時做績效評估？ 如何溝通績效評估？,3. 績效評價方法,1.目標確立或目標管理法； 2.多方評價者評價法； 3.工作標準法； 4.文字敘述評價法； 5.關(guān)鍵事件評價法； 6.圖表等級評定法； 7.核對表格法； 8.行為錨定等級評價法； 9.強制選擇法； 10.排列法,1.目標確定或目標管理法,績效評價的目標確立方法，或者通常稱為目標管理法（management by objectives,MBO），更普遍地運用于對專業(yè)人員和管理人員的評價上。 目標管理通常由以下步驟組成： 1.明確建立并準確陳述員工要完成的工作目標; 2.制定指出如何實現(xiàn)這些目標的行動計劃; 3.讓員工實施行動計

30、劃; 4.衡量目標的實現(xiàn)程度; 5.必要時采取修正措施; 6.為未來確立新的目標,2.多方評價者評價法（或350度反饋）,采用多方評價者評價法，要求管理人員、同行、客戶、供應(yīng)商或同事填寫有關(guān)被評價員工的問卷調(diào)查表，被評價的員工也要填寫一份問卷調(diào)查表。這些問卷通常很長，常見的問題是：“你行動敏捷、思維清晰、表達清楚嗎？你容易受傷害嗎？你能為工作廢寢忘食嗎？”人力資源部門向員工提供結(jié)果，員工由此可知道自己的觀點與實施測評的小組的觀點有什么不同。,3.工作標準法,績效評價的工作標準法（work standards approach）最常應(yīng)用于生產(chǎn)工人，從根本上講，是為這些員工確立工作目標的一種方式，

31、它包括確立標準或期望的產(chǎn)出水平，然后將每個員工的績效與標準進行比較?？偟膩碚f，工作標準應(yīng)該反映一名普通員工的平均產(chǎn)出，并試圖明確每天應(yīng)有的產(chǎn)出?？梢允褂脦追N方法來確立工作標準 方法 適用范圍 工作小組的平均產(chǎn)量 當所有的員工從事相同或大致相同的工作時 特別挑選的員工績效 當所有的員工從事基本相同的工作，而采用 小組平均法麻煩時 時間研究 職位涉及重復(fù)性任務(wù)時 工作樣本 員工從事各種非周期性的工作，并且沒有固 定的模式或周期時 專家意見 除以上所描述的方法外，沒有更直接的方法 可采用時,4.文字敘述評價法,文字敘述評價法（essay appreisal），要求評價者以文字敘述的形式描述員工的績效

32、。對涉及的話題通常給出指示。文字敘述評價法中的一個有代表性的問題可能是：“用你自己的話描述這個員工的績效，包括工作數(shù)量和質(zhì)量、工作知識以及與其他員工相處的能力。該員工的優(yōu)缺點是什么？”文字敘述評價法的主要問題是由于評價者不同，文字描述的長度和內(nèi)容有極大的差異。,5.關(guān)鍵事件評價法,關(guān)鍵事件評價法(critical-incident appraisal)，要求評價者對發(fā)生的事件作出書面記錄。記錄的這些事件應(yīng)該是有關(guān)說明被評價員工令人滿意和令人不滿意績效的工作行為。隨著時間的推移，記錄的事件成為評價績效和向員工提供反饋的基礎(chǔ)。 這種方法的主要缺點是要求評價者定期記錄關(guān)鍵事件，這種記錄工作負擔重而且

33、耗時多。況且，對關(guān)鍵事件的定義很難明確，不同的人有不同的理解。此外，如果員工認為管理者總在記他們的賬，就可能在管理者與員工之間引起摩擦。,6.圖表等級評價法,圖表等級評價法（graphic rating scale），評價者根據(jù)工作質(zhì)量、可信賴程度、工作知識、出勤率、工作準確性以及合作精神等要素對員工作出評價。這種方法包括數(shù)字排列和文字描述兩種方式。如下表 圖表等級評價法存在某些嚴重的缺點。一個潛在的缺點是，由于背景、經(jīng)歷和個性的差異，評價者不可能以同一方式對文字描述的內(nèi)容作出相同的解釋。另一個潛在問題與評價范疇的選擇有關(guān)，評價者可能選擇與工作績效無關(guān)的范疇，或者遺漏對工作績效有重大影響的范疇

34、。,圖表等級評價表的樣本條目 工作量員工每個工作日的工作量 （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） 沒有達到 剛好達 工作量 很勤奮 有非常優(yōu)異最低要求 到要求 令人滿意 超額完成 的生產(chǎn)記錄 可信賴程度只需最少監(jiān)督就能令人滿意完成指定工作的能力 （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） 需要密切監(jiān) 有時需 通常在適當?shù)?需要很少 所需要的督不可信賴 要監(jiān)督 督促下能完成 的監(jiān)督可 監(jiān)督是最 規(guī)定的工作 以信賴 低限度的 工作知識員工為取得滿意的工作績效應(yīng)該具備的有關(guān)工作任務(wù)的信息 （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） 對工作任 缺乏工作 對工作任務(wù)有一 理解工 已經(jīng)完全掌務(wù)認識不 某些階段

35、定認識能回答有 作的所 握所有工作足 的知識 關(guān)工作多數(shù)問題 有階段 階段,圖表等級評價表的樣本條目（續(xù)） 出勤率每天上班且遵守工作時間的守信性 （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） 經(jīng)常缺勤且無 出勤散漫有 經(jīng)常出 非常及時 總是正常充分的理由或 時工作準時 勤且準 地出勤， 及時出勤者經(jīng)常遲到 或兩者兼有 時 且很正常 且愿加班 準確性履行工作責任的正確性。 （ ） （ ） （ ） （ ） （ ） 屢屢犯 粗心，經(jīng) 通常準確， 很少需要監(jiān)督 所需監(jiān)督 錯誤 常犯錯誤 只犯平均 大多數(shù)時候是 是低限度 數(shù)量錯誤 正確、準確的 幾乎準確,7.核對表格法,評價者對有關(guān)員工行為的一系列問題作出肯定或否定的回答，這種方法可以對每個問題賦予不同的權(quán)重。 核對表格法問題樣本 是 否 1.該員工在公共場合發(fā)脾氣嗎？ _ _ 2.該員工有無偏好？ _ _ 3.如果其他員工出色地完成了工作， 該員工會當眾稱贊他們嗎？ _ _ 4.該員工會自愿做具體工作嗎？ _ _ 核對表格法的評分標準一般由人力資源部門掌握，評價者通常并不知道每個問題的權(quán)重，但由于評價者能覺察出每個問題的正面或負面含義，所以在評價中就不能避免偏