周三多管理學第三版第十章 組織變革與組織文化.ppt

1、,組織在完成了結(jié)構(gòu)設(shè)計、人員配備之后，管理任務(wù)并沒有結(jié)束。因為，內(nèi)外環(huán)境隨時都在變化，組織必須適時進行變革才能應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)。,自然界里最后能生存下來的物種，并不是那些最強壯的物種，也不是那些最聰明的物種，而是那些最能適應(yīng)環(huán)境變化的物種。 達爾文,引入故事：溫水煮青蛙,“溫水煮青蛙”來源于19世紀末美國康奈爾大學科學家做過的著名“青蛙實驗”?？茖W家將青蛙投入已經(jīng)煮沸的開水中時，青蛙因受不了突而其來的的高溫刺激立即奮力從開水中跳出來得以成功逃生。同樣是水煮青蛙實驗。當科研人員把青蛙先放入裝著冷水的容器中，然后再加熱。結(jié)果就不一樣了。青蛙反倒因為開始時水溫的舒適而水中中悠然自得。直至發(fā)現(xiàn)無法忍高溫

2、時，已經(jīng)心有余而力不足了。被活生生的在熱水中熱死。,引入故事：溫水煮青蛙,“溫水煮蛙”道出了從量變到質(zhì)變的原理，說明的是由于對漸變的適應(yīng)性和習慣性，失去戒備而招災(zāi)的道理。突而其來的大敵當前往往讓人做出意想不到的防御效果，然而面對安逸滿意的環(huán)境往往會產(chǎn)生不拘小節(jié)的松懈，也是最致命的松懈，到死都還不知何故。,引入故事：溫水煮青蛙,組織環(huán)境的改變大多是漸熱式的，如果管理者與員工對環(huán)境之變化沒有疼痛的感覺，組織最后就會像這只青蛙一樣，被煮熟、淘汰了仍不知道。 管理者應(yīng)有一根敏感的神經(jīng)，應(yīng)對外部環(huán)境的變化非常敏感，能較早地發(fā)現(xiàn)變革的導(dǎo)火線并采取相應(yīng)的行動。,每一個組織，不論是具有百年歷史的跨國企業(yè)，還是

3、各種政府機構(gòu)，都需要不斷地進行變革，才能保持旺盛的生命力，不斷地取得進步。 【英】伯納德伯恩斯,第十章 組織變革與組織文化,本章主要內(nèi)容,組織變革的一般規(guī)律 管理組織變革 組織文化及其發(fā)展,組織變革 是指組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素及其關(guān)系進行調(diào)整，以適應(yīng)組織未來發(fā)展的要求。,第一節(jié) 組織變革的一般規(guī)律,一、組織變革的動因,（一）組織變革的現(xiàn)實意義 哈默和錢皮公司再造提出 三“C”力量顧客（customers）、競爭（competition）、變革（change）是影響市場競爭最重要的三種力量，其中尤以變革最為重要 “變革不僅無所不在，而且還持續(xù)不斷，這已成了常態(tài)”。 任何一個組

4、織，無論過去如何成功，都必須隨著環(huán)境的變化而不斷地調(diào)整自我并與之相適應(yīng)。,（二）組織變革的動因,1.外部環(huán)境因素,2、內(nèi)部環(huán)境因素 組織目標、人員素質(zhì)、技術(shù)水平、個人價值觀、權(quán)力結(jié)構(gòu)系統(tǒng)、管理水平、管理方法、人際關(guān)系、產(chǎn)品方向、企業(yè)的生產(chǎn)與銷售現(xiàn)狀、員工的精神面貌等因素的變化，都會促使組織進行變革。,（二）組織變革的動因,2、內(nèi)部環(huán)境因素,（二）組織變革的動因,二、組織變革的類型和目標,（一）組織變革的類型 按照組織變革的不同側(cè)重，分為以下四種： 戰(zhàn)略性變革： 指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。 結(jié)構(gòu)性變革： 組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結(jié)構(gòu)進行變革，并重新在組織中進行權(quán)力和責任的

5、分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作。,（一）組織變革的類型 流程主導(dǎo)性變革： 指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進行重新構(gòu)造。 小故事：不拉馬的士兵 以人為中心的變革： 是指組織必須通過對員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致。,不拉馬的士兵,一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊視察訓(xùn)練情況。他在幾個部隊發(fā)現(xiàn)相同的情況：在一個單位訓(xùn)練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面，紋絲不動。軍官不解，詢問原因，得到的答案是：訓(xùn)練條例就是這樣要求的。 軍官回去后反復(fù)查閱軍事文獻，終于發(fā)現(xiàn)，長期以來，炮兵的訓(xùn)練條例仍因循非機械化

6、時代的規(guī)則。在過去，大炮是由馬車運載到前線的，站在炮管下的士兵的任務(wù)是負責拉住馬的韁繩，以便在大炮發(fā)射后調(diào)整由于后坐力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準所需的時間?，F(xiàn)在大炮的自動化和機械化程度很高，已經(jīng)不再需要這樣一個角色了，而馬車拉炮也早就不存在了，但訓(xùn)練條例沒有及時調(diào)整，因此才出現(xiàn)了“不拉馬的士兵”。軍官的發(fā)現(xiàn)使他獲得了國防部的嘉獎。,管理者應(yīng)有一根敏感的神經(jīng)，應(yīng)對外部環(huán)境的變化非常敏感，能較早地發(fā)現(xiàn)變革的導(dǎo)火線并采取相應(yīng)的行動。 同時，管理者要有系統(tǒng)的觀念，在實施變革時不能忽略工作流程的調(diào)整，從而發(fā)現(xiàn)哪些工作已經(jīng)不再需要，或者工作流程的哪些環(huán)節(jié)已發(fā)生了變化。,（二）組織變革的目標,使組織更具環(huán)

7、境適應(yīng)性 使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性 使員工更具環(huán)境適應(yīng)性,三、組織變革的內(nèi)容,第二節(jié)管理組織變革,一、組織變革的過程與程序 （一）組織變革的過程（變革三部曲）：解凍、變革、再凍結(jié),三、組織變革的程序 之庫爾特.盧因的三步驟變革過程,（二）組織變革的程序,1.通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆 需要進行組織變革的征兆：機構(gòu)臃腫、決策失誤、工作無效率、溝通不靈、業(yè)績不佳、缺乏創(chuàng)新。 2.分析變革因素，制定改革方案 3.選擇正確方案，實施變革計劃 4.評價變革效果，及時進行反饋,組織變革程序一般可以分為以下幾個步驟：,（二）組織變革的程序,組織變革的力場分析,驅(qū)離的力量,滯留的力量,現(xiàn)有位置,期望位置,二、組

8、織變革的阻力及其管理,2、消除組織變革阻力的策略,1）客觀分析變革的推力和阻力的強弱 管理層應(yīng)當分析推力和阻力的強弱，采取有效措施（如宣傳教育、成員參與、人事調(diào)整、加強培訓(xùn)、談判、強制等），增強支持因素，削弱反對因素，進而推動變革的深入進行。,力場分析,推力：要求戴 阻力：不愿戴 1、保護眼睛 太 重 2、與公司合作 不 美 觀 3、照規(guī)定辦 自己決定,原 狀,目標：戴防護眼鏡,2、消除組織變革阻力的策略,2）創(chuàng)新組織文化 冰山理論認為，假如把水面之上冰山比作組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度、任務(wù)技術(shù)、生產(chǎn)發(fā)展等要素的話，那么，水面之下的冰體便是組織的價值觀體系、組織成員的態(tài)度體系、組織行為體系等組成的組織

9、文化。,組織的價值觀體系 組織成員的態(tài)度體系 組織行為體系,組織結(jié)構(gòu) 規(guī)章制度 任務(wù)技術(shù) 生產(chǎn)發(fā)展,只有創(chuàng)新組織文化并滲透到每個成員的行為之中，才能使露出水面的改革行為變得更為堅定，也才能夠使變革具有穩(wěn)固的發(fā)展基礎(chǔ)。,3）創(chuàng)新策略方法和手段 采用比較周密可行的變革方案，從小范圍逐漸延伸擴大。 特別是要注意調(diào)動管理層變革的積極性，盡可能削減團體對組織變革的抵觸情緒，力爭使變革的目標與團體的目標相一致，提高員工的參與程度。,無論是個人還是組織都有可能對變革形成阻力，變革成功的關(guān)鍵在于盡可能消除阻礙變革的各種因素，縮小反對變革的力量，使變革的阻力盡可能降低，必要時還應(yīng)該運用行政的力量保證組織變革的順

10、利進行。,三、組織變革的壓力及其管理 （一）壓力的定義 在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負擔。 組織中只有當目標結(jié)果具有不確定性和重要性時，潛在的壓力才會變?yōu)檎鎸嵉膲毫Α?受近期員工自殺事件的影響，不少招聘單位首次打出了“抗壓能力”的用人要求。 怕員工心理脆弱企業(yè)首提“抗壓能力” “招聘客戶代表，要求學習能力強，抗壓能力高； 招客戶儲備經(jīng)理，工作壓力大，抗壓能力要強” 這類要求“抗壓能力”的字眼，首次在招聘會上出現(xiàn)。 百度公司招聘的客戶代表和客戶儲備經(jīng)理等崗位，在崗位描述上都明確說明了“目標考核壓力大，要處理客戶意見，工作壓力大”，崗位要求除了要求“

11、學習能力強”外，還明確提出了“抗壓能力強”。 “因為客戶這塊一切以客戶滿意為宗旨，面對客戶的各類問題，既要遵循公司規(guī)章，又要讓客戶滿意，工作壓力可想而知，所以要強調(diào)抗壓能力。”負責招聘的工作人員說，明確提出這個要求，也是對求職者負責，心理脆弱的求職者不太可能勝任這個工作。 “現(xiàn)在的學生都很脆弱，而現(xiàn)在工作的壓力都很大，如果沒有抵抗壓力的能力，員工很容易出問題。”,職場測試：你的抗壓能力有多少？,你喜歡哪一款腳踏車： A. 輕便型腳踏車 B. 電動腳踏車 C. 變速越野車,職場測試：你的抗壓能力有多少？,答案： 輕便型腳踏車 壓力承受能力50。輕便型腳踏車最大的特點就是無論什么路面，騎起來都比較

12、輕便輕巧。對于騎車的人來說自然省力不少。選擇這項的人，通常來說無法忍受自己承受過大的壓力。也正因為如此，你選擇了輕便型腳踏車，可以讓自己省力不少。不過這并不代表你絲毫不能承受壓力。有時候壓力反而能夠成為你的動力。讓你發(fā)奮達到你心目中的目標。這樣的人不占少數(shù)。 答案： 電動腳踏車 壓力承受能力20。把它歸類于腳踏車的行列是因為它還有兩個踏板。只要有足夠的電力，騎車的人可以毫不費力地行駛在馬路上。選擇這個選項的朋友，你對于壓力可以說是非常敏感。在現(xiàn)實生活中，你絕對不允許也不會讓自己承受過大的壓力。一旦超過自己的承受范圍立即放棄是你不二的選擇。不過，有時壓力可以幫助你完成不少事情哦。不妨試一試，讓壓

13、力變成自己的動力。,答案： 變速越野車 壓力承受能力80。相信很多人都喜歡它能夠隨時隨地變速的特點。騎車的人可以在不同的路面選擇不同的方式讓自己輕松度過。正如這款車的特點一樣，你對于壓力有著良好的調(diào)節(jié)能力。你會非常理智地判斷出何種程度的壓力對于自己是有利的。而當壓力過大時，你優(yōu)秀的調(diào)節(jié)能力就體現(xiàn)出來了。你會調(diào)整自己的心態(tài)或是做些事情使外來的壓力立即減輕不少。有時，壓力對你來說反倒是一種表現(xiàn)自我的途徑。,（二）壓力的起因及其特征,1.組織因素 組織中的結(jié)構(gòu)變動和員工的工作變動是產(chǎn)生壓力的主要因素。 2.個人因素 組織中的個人因素如家庭成員的去世、個人經(jīng)濟狀況的困難、離異、傷病、配偶下崗、借債、法

14、律糾紛等都是產(chǎn)生壓力的主要因素。,3.壓力的特征 （1）生理上的反應(yīng) （2）心理上的反應(yīng) （3）行為上的反應(yīng),（二）壓力的起因及其特征,（三）壓力的釋解,變壓力為動力； 合理引導(dǎo)壓力； 多想成功的事，天天都有好心情,適合中國人的10大減壓法： 1找家人或朋友傾訴2分散注意力3順其自然4與大自然親近5投入到一件事中6獨自內(nèi)省7做最喜歡做的事8把煩惱寫出來9運動鍛煉 10睡覺,沖突的定義： 指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致導(dǎo)致彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為 研究表明，競爭是導(dǎo)致團體內(nèi)部或團體之間發(fā)生沖突的最直接因素 無論是競爭勝利

15、還是競爭失敗，組織沖突都會存在兩種截然不同的結(jié)果：建設(shè)性沖突和破壞性沖突,四、組織沖突及其管理,常見的組織沖突來源于組織目標不相容、資源的相對稀缺、層級結(jié)構(gòu)關(guān)系的差異以及信息溝通上的失真等。 幾種最為典型的沖突： 正式組織與非正式組織之間的沖突 直線與參謀之間的沖突 委員會成員之間的沖突,四、組織沖突及其管理,有關(guān)沖突的名言,箭牌口香糖總裁小威廉. 瑞格利 在企業(yè)中，如果兩個人總是意見一致，那么其中一個人肯定是不需要的。 法國諺語 真理是從各種意見的沖突中產(chǎn)生的。,要想成功的處理沖突，首先要確認一個適宜的沖突水平，然后尋找一個策略。,沖突激化策略實例,“你的態(tài)度不端正?！?對個人或問題進行評價

16、 “我認為你不想完成工作。6個月前你就一直不愿給我們生產(chǎn)線增加編制，現(xiàn)在和以前仍然一樣。” 將沖突現(xiàn)狀擴展，同以前未解決的爭論聯(lián)系起來。 “我可不想讓周圍的人都與我作對，要么你現(xiàn)在把機器修好，要么你走路?！?通過控制沖突結(jié)果來威脅對方。,避免沖突的策略實例,“我知道你認為你的老板不公平，但我們有公開的政策，如果你有什么不滿的話，可以提出申訴，有遵循這一程序后，我才會處理這個問題?！保ǜ呒壗?jīng)理和不滿的雇員） 使用正式的規(guī)定、等級制度或其它方式控制過程來限制沖突方的行為 “這不是一個問題，你不必這么激動，我想肯定沒有任何問題。” 否認沖突的存在 “我知道在晚班增加兩個人很重要，你非常需要他們，但我

17、相信你能維持目前的生產(chǎn)水平，你們小組協(xié)作精神強，相信你們將繼續(xù)做好這一工作?！?接受一部分問題，但忽略更重要的問題，使沖突問題變得模糊。,文化是一種戰(zhàn)略武器,市場經(jīng)濟有兩只手 一只是供求關(guān)系和價值規(guī)律 另一只手就是文化,現(xiàn)代組織發(fā)展有三個境界：一是組織產(chǎn)品有市場能生存；二是組織有品牌有影響能獲利；三是組織有文化能不斷創(chuàng)造持續(xù)發(fā)展。 可以說：組織一年發(fā)財靠機遇，兩年獲利憑領(lǐng)導(dǎo)，三、五年的成功因制度規(guī)范；組織十年不敗、永續(xù)經(jīng)營得宜于文化。 日本戰(zhàn)后在短短30年的時間迅速崛起，許多美國管理學者進行了美日管理的比較研究 ，結(jié)果表明，美國企業(yè)注重技術(shù)等硬因素的分析，日本則強調(diào)人、目標、價值觀等軟因素。,

18、組織文化的理論誕生于美國 1979年，美國學者沃爾格出版了日本名列第一，開創(chuàng)了組織文化研究的先河 。 進入20世紀80年代，美國連續(xù)出了四本管理暢銷書 ，這四本著作被譽為組織文化的四重奏，從不同的層面描述了組織文化。 Z理論美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn) 日本企業(yè)管理藝術(shù) 企業(yè)文化現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱 尋求卓越美國最成功公司的管理經(jīng)驗。,第三節(jié) 組織文化及其發(fā)展,一、 組織文化的概念 組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規(guī)范和思維方式的總和。,組織文化的特征,組織文化具有以下幾個主要的特征：,日本、美國：企業(yè)文化

19、1）日本：企業(yè)文化 日本企業(yè)文化具有鮮明的民族特色，強調(diào)團隊意識、家族精神。日本企文化的表現(xiàn)形式是多種多樣的，如“社風”、“社訓(xùn)”、“社魂”、“組織風土”、“經(jīng)營原則”、“企業(yè)使命感”等。 日本的資本主義是在封建家族制的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，封建家庭和村社的群體意識深深植根于日本傳統(tǒng)文化之中。 日本的企業(yè)又是由武士階層首先發(fā)展起來的，武士階層強烈的民族意識對日本文化有深遠的影響。日本的企業(yè)依靠傳統(tǒng)的風土觀念，在長期經(jīng)營實踐過程中，建立起獨特的思考和行為方式。它是以重視群體為特征，倡導(dǎo)個體對群體的歸屬，強調(diào)群體的和諧統(tǒng)一的價值觀。以此為基礎(chǔ)，建立起民族主義的、家長式的和反個人主義的企業(yè)文化。,2）美

20、國：企業(yè)文化 美國的企業(yè)文化具有其明顯的特色。 各國移民所帶來的民族、種族文化在美國企業(yè)文化中得到了體現(xiàn)，資本主義所提倡的個人至上、個人奮斗的個人主義在企業(yè)文化中得到充分發(fā)展。 美國企業(yè)文化與美國的社會文化有著天然的聯(lián)系。美國是一個只有二百多年歷史的多民族國家，它的社會文化流派甚多，十分復(fù)雜，其文化源頭主要是基督教文化。這種社會文化背景決定了美國企業(yè)文化的最大特點是：提倡自由貿(mào)易、自由經(jīng)營，鼓勵個人憑才智和工作致富。 美國企業(yè)文化與美國管理理論的發(fā)展也密切相關(guān)。 長期以來，美國是世界上管理科學最發(fā)達的國家，從科學管理到行為科學以及第二次世界大戰(zhàn)后出現(xiàn)的“管理理論叢林”這幾個階段來看，美國都出現(xiàn)

21、過十分著名、對世界管理理論作出重大貢獻的管理專家，各種學派的理論對美國企業(yè)文化的形成和發(fā)展也產(chǎn)生了重大的影響。,二、 組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容 組織文化的結(jié)構(gòu) (一) 潛層次的精神層 這是指組織文化中的核心和主體，是廣大員工共同而潛在的意識形態(tài)等?？床灰?，不易改變，但卻是最重要的。 正如毛澤東所說：“觀念形態(tài)的東西，不是用大炮打得進進去的，要緩進，要用十年到十五年的時間來做這個工作?！?價值觀念 組織精神 道德規(guī)范 組織素養(yǎng),組織文化的結(jié)構(gòu) (二) 表層的制度系統(tǒng) 指體現(xiàn)某個具體組織的文化特色的各種規(guī)章制度，道德規(guī)范和員工行為準則的總和，也包括組織體內(nèi)的分工協(xié)作關(guān)系的組織結(jié)構(gòu)。 分配制度 考核制度

22、 晉升制度 溝通方式,組織文化的結(jié)構(gòu) (三) 顯現(xiàn)層的組織文化載體 又稱物質(zhì)層，是指凝聚著組織文化抽象內(nèi)容的物質(zhì)體的外在顯現(xiàn)，它既包括了組織整個物質(zhì)的和精神的活動過程、組織行為、組織產(chǎn)出等外在表現(xiàn)形式，也包括了組織實體性的文化設(shè)備、設(shè)施等。 工作場所 辦公設(shè)備 建筑設(shè)計 造型布局 社區(qū)環(huán)境 生活環(huán)境,組織文化的結(jié)構(gòu),精神層,制度層,物質(zhì)層,組織文化的內(nèi)容 價值觀念 組織精神 道德規(guī)范 組織素養(yǎng),1.組織的價值觀 它包括組織存在的意義和目的、組織中各項規(guī)章制度的必要性與作用、組織中各層級和各部門的各種不同崗位上的人們的行為與組織利益之間的關(guān)系等等。 張瑞敏分析海爾經(jīng)驗時說：“海爾過去的成功是觀念

23、和思維方式的成功。企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應(yīng)該是價值觀?！?福特和惠普的核心價值觀 2.組織精神 松下七條精神 是指一個組織全體員工共同一致、彼此共鳴的內(nèi)心態(tài)度、意志狀態(tài)和思想境界。組織精神是一個組織的精神支柱，是組織文化的核心，它反映了組織成員對組織的特征、形象、地位等的理解和認同，也包含了對組織未來發(fā)展和命運所抱有的理想和希望。,福特核心價值觀：讓每個人都用得起汽車。 “我將為一個偉大的目標建造每一輛汽車它要很便宜，使得那些沒有很高收入的人也能買得起，從而使他們能與家庭一起分享上帝賜予我們的快樂時光那時每個人都能購買，每個人都能擁有，馬車將會從公路上消失，有車將會變

24、成一件理所當然的事為此我們要讓大量的工人在更好的收入下工作。”亨利福特 Motorola核心價值觀：保持高尚的操守，對人永遠的尊重。,HP的核心價值觀： 我們對人充分信任與尊重，我們追求高標準的貢獻，我們將始終如一的情操與我們的事業(yè)融為一體，我們通過團隊，通過鼓勵靈活與創(chuàng)新實現(xiàn)共同的目標我們致力于科技的發(fā)展是為了增進人類的福利。 請問，你從這些核心價值觀中發(fā)現(xiàn)了什么？,答案是：世界500強樹立的核心價值觀幾乎與商業(yè)利益無關(guān)。 為什么商業(yè)性的公司提出幾乎與商業(yè)無關(guān)的理念，并把他們作為企業(yè)長期發(fā)展的根本原則和動力？ 道理很簡單，外在的東西，不管是錢、權(quán)力，還是制度法律，都不可能為人提供源源不斷的力

25、量源泉。作為有靈魂的動物，只有靈魂才能提供源源不斷的力量，這就是信念和價值觀。它也是企業(yè)持續(xù)增長的動力源泉。 世界優(yōu)秀企業(yè)之所以長盛不衰的秘密之一就是將人性化的理念與商業(yè)化的操作成功的融為一體。,松下七條精神,產(chǎn)業(yè)報國的精神 光明正大的精神 團結(jié)一致的精神 奮斗向上的精神 禮儀謙讓的精神 適應(yīng)形勢的精神 感恩報德的精神,3.倫理規(guī)范 以道德規(guī)范為內(nèi)容與基礎(chǔ)的員工倫理行為準則是傳統(tǒng)的組織管理規(guī)章制度的補充、完善和發(fā)展。正是這種補充、完善和發(fā)展，使組織觀融入了新的文化力量。 4.組織素養(yǎng) 組織的素養(yǎng)包括組織中各層級員工的基本思想素養(yǎng)、科技和文化教育水平工作能力、精力以及身體狀況等等。其中，基本思想

26、素養(yǎng)的水平越高，組織中的管理哲學、敬業(yè)精神、價值觀念、道德修養(yǎng)的基礎(chǔ)就越深厚，組織文化的內(nèi)容也就越充實豐富。,英特爾公司的企業(yè)文化,在公司中確立了企業(yè)文化的六項準則： 客戶服務(wù)、員工滿意、 遵守紀律、質(zhì)量至上、 嘗試風險、結(jié)果導(dǎo)向。,海爾文化,海爾理念海爾只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)。 海爾精神敬業(yè)報國，追求卓越。 海爾作風迅速反應(yīng)，馬上行動。 海爾管理模式日事日畢，日清日高。 海爾人才觀念人人是人才，賽馬不相馬。 海爾用工制度三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換 海爾市場觀念“市場惟一不變的法則就是永遠在變；”“只有淡季的思想，沒有淡季的市場；” “賣信譽不是賣產(chǎn)品；”“否定自我，創(chuàng)造市場?！?海爾名牌戰(zhàn)略要么不干，要干

27、就要爭第一；國門之內(nèi)無名牌。 海爾質(zhì)量觀念一高標準，精細化，零缺陷；優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的。 海爾售后服務(wù)理念用戶永遠是對的。 海爾資本運營理念東方亮了再亮西方。 海爾國際市場戰(zhàn)略先難后易。 海爾發(fā)展方向創(chuàng)中國的世界名牌。,注意：組織中應(yīng)該留意與去除所謂的“螃蟹文化” 釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的，因為只要有一只想往上爬，其它螃蟹便會紛紛攀附在它的身上，結(jié)果是把它拉下來，最后沒有一只出得去。 組織中常有一些份子，不喜歡看別人的成就與杰出表現(xiàn)，天天想盡辦法破壞與打壓，如果不予去除，久而久之，組織里只剩下一群互相牽制、毫無生產(chǎn)力的螃蟹。,三、 組織文化的功能與塑造 組織文化的功能 1整合功能 2適應(yīng)功能 3導(dǎo)向功能 4發(fā)展功能 5. 持續(xù)功能,組織文化決定著組織的一切外在表現(xiàn)，它： 不是指知識修養(yǎng)，而是人們對知識的態(tài)度； 不是利潤，而是