《企業(yè)管理職能》PPT課件.ppt

1、第三章企業(yè)管理職能的教育目的在本章學習，要求學生理解和掌握管理職能的內容的修訂的概念和原則，理解修訂的程序和修訂方案的組織結構設定修訂的原則，理解組織結構的基本形式，理解和掌握領導權變化理論的控制的概念，控制的原則，以及過程。 教育重點內容1、修訂2、組織設置修訂3、領導4、控制流程以及如何有效控制，本章架構的第一節(jié)管理功能概要第二節(jié)修訂功能第三節(jié)組織功能第四節(jié)領導第五節(jié)控制功能第一節(jié)管理功能概要一、管理功能概念二、企業(yè)管理四組織、控制、領導互相關聯(lián)、不可分割的有機體、不同管理者行使管理基本職能時的側重點圖、不同層次的管理者需要技能的區(qū)別、第一職能訂單職能企業(yè)管理的第一職能一、訂單工作的含義和

2、訂單工作有狹義和廣義的區(qū)別。 廣義的修訂作業(yè)是指修訂計劃立案、執(zhí)行修訂計劃和檢查修訂計劃的執(zhí)行狀況這3個密切相關的作業(yè)過程。 狹義的修訂作業(yè)就是制定修訂圖。 2、訂正工作內容：訂正工作的任務是根據(jù)社會需求和組織自我能力，確定組織一定期間內的奮斗目標，通過訂正、執(zhí)行和檢查，協(xié)調組織各方面的經營和管理活動，合理安排，有效利用組織人力、物資和財力等資源，實現(xiàn)最佳經濟效益和修訂作業(yè)的任務和內容可以通過5W1H做什么這6個方面容易理解地總結(what to do it？ 明確必要的活動內容和要求。 為什么要這么做？ 明確修訂工作的原因和目的，論證可行性。 什么時候做呢？ 指定修訂計劃中每項工作的開始和完

3、成時間，以便有效地平衡管理、能力和資源。 在哪里做(where to do it )？規(guī)定修訂的實施場所或場所，理解修訂實施的環(huán)境條件和限制，合理安排修訂實施的空間。 誰來做(who to do it )？規(guī)定哪些部門和人員負責實施修訂計劃。 怎么做到的？ 制定修訂的措施和相應的政策和修訂，資源的合理分配和集中使用，生產能力的平衡，各種派生修訂的綜合平衡等。 3、訂正計劃工作的性質(1)目的性。 (2)首位性。 (3)普遍性。 (4)效率性。 (5)創(chuàng)造性。二、訂正圖像的種類1、訂正圖像的時間長度類別(1)長期訂正圖像(2)中期訂正圖像(3)短期訂正圖像2、企業(yè)訂正計劃制定者的等級類別(1)戰(zhàn)

4、略訂正圖像(2)作業(yè)訂正圖像3、對企業(yè)訂正圖像執(zhí)行者的約束力類別(1)指令性訂正圖像(2)指導性訂正圖像、三、訂正圖像作業(yè)的程序1、目標2的方案6、衍生方案7、預算編制、計劃修訂機會的選擇目標哪些內外*哪些方案最*競爭？*？ 環(huán)境中的實施修訂計劃是否希望達到目的*消費者需求*？ 你要畫畫嗎目標方案？ 我們的優(yōu)勢*我們的弱點預算形成執(zhí)行計劃選定方案根據(jù)目標比較方案*產量、價格*設備、資金*開發(fā)成本最低的材料、人員活動的過程*利潤最高*計劃所需的產品，*機會最高支出者培養(yǎng)*資本和設備的消費、 (1)主要目標和次要目標(2)控制性目標和突破性目標(3)長期目標和短期目標(4)明確目標管理是以人為中心

5、和工作為中心的綜合系統(tǒng)管理方式與組織中的上級和下級以及員工一起制定組織目標，將其具體化向組織的各部門、各階層、各成員展開，與組織內的各單位、部門、階層和成員的責任和成果密切相關，明確規(guī)定了各單位、部門、階層和成員的責任范圍，并通過這些措施進行管理。 (2) 目標管理的流程和步驟第一步：建立目標體系第二步：明確責任第三步：組織實施第四步：評價和反饋目標管理的典型步驟：第一：制定組織的整體目標和戰(zhàn)略第二：將主要目標分配給部下和部門第三：下屬部門管理者與上級一起分配給本部門第四：下級共同協(xié)商達成目標的行動方案第六：組織實施行動方案第七：定期考察目標進展情況，反饋有關部門和個人第八：基于業(yè)績的獎勵促進

6、目標的達成。 目標管理案例：在不久的將來，為了最大限度地節(jié)約成本，增加利潤，金帝酒業(yè)公司在公司全體實施目標管理，根據(jù)目標的實施和完成情況，實際上，他們以前在為銷售部門制作獎金系統(tǒng)時使用了這種方法。 公司通過比較實際銷售額和目標銷售額，支付銷售員相應的獎金。 此類銷售人員的實際薪金包括基本薪金和固定比例的個人銷售獎金。 銷售大幅度提高，但由于生產部門辛苦，他們很難及時完成交貨訂貨計劃。 因此，銷售部總是抱怨生產部不能按時交貨。 因此，公司的管理層決定為所有部門和員工建立目標設置流程。 生產部門的目標包括準時交貨和庫存成本兩部分。 實施這種新方法需要一個績效評估體系。 他們指導一家咨詢公司設立和修

7、改管理人員的新績效評價體系，并對現(xiàn)有的薪資結構提出了變更的建議。他們向咨詢顧問支付了高額費用修改了基本的工資結構(包括崗位分析和工作說明)。 我們還請顧問參加獎金系統(tǒng)的制定。 該系統(tǒng)與年度目標的達成度密切相關。 他們指導經理如何組織目標設置的討論和績效審查流程。 社長期待著能很快取得業(yè)績。 可惜的是，業(yè)績不僅沒有上升，而且下降了。 部門間矛盾加劇，特別是銷售部和生產部。 生產部抱怨銷售部的銷售預測準確性差，銷售部抱怨生產部不能按時交貨。 各部門指出了其他部門存在的問題。 顧客滿意度下降，利潤也急劇下降。 這個案例的問題可能在哪里？ 為什么設定目標(與工資相關)反而導致矛盾激化和利益下降？ 第二

8、個職能組織被修訂為企業(yè)的完美平衡只存在于組織圖中。 活著的企業(yè)總是處于不平衡的狀態(tài)，這里在成長，那里在收縮。這個事情做過頭了，那個事情被忽略了。 彼得。 狄拉克組織必須像管弦樂隊一樣。 在一個樂隊里，指揮和演奏者都有樂譜。 在企業(yè)里，這個樂譜是一邊演奏一邊寫的。 為了了解這個樂譜是什么，在以信息為年齡的組織中，每個人都以事先同意、明確理解為目標進行管理。 這要求有自我控制和高度自律性。 最下位的樂器也要求極其認真地演奏，演出整體的成功似乎依靠每個演奏這種樂器的人的細微支持。 彼得。 狄拉克，一，組織和組織設置修訂(一)組織的定義從管理學的角度分析，組織有兩個意義：另一方面，組織是人類社會中最常

9、見的最普遍的現(xiàn)象，如工廠、機關、學校等都是組織，它代表實體本身，也稱為實體組織。 另一方面，組織是管理的作用，是人與人之間，或者人與物之間資源配置的活動過程。 1、實體組織是為了實現(xiàn)某一共同目標，經過分工與合作以及不同層次的權力與責任制度而構成的人的集合。 2、組織職能組織職能的主要內容包括以下6個方面：組織結構的設置修訂適度分權和正確授權組織內各職務人員的選擇和配置組織文化的培養(yǎng)和建設組織的運營和組織的變革組織與外部環(huán)境的關系。 (2)組織設置修訂的基本問題(1)確立組織目標(2)分開業(yè)務工作(3)確立提交組織結構的基本框架(4)確定責任和權限(5)設置修訂組織的運營方式(6)確定人員配置(

10、7)形成組織結構(7)直線部門通常直接為實現(xiàn)組織目標做出貢獻從職權關系來看，直線關系是指揮和命令的關系，參謀關系是服務和合作的關系，賦予參謀者的是思考、企劃和提案的權限。 2、職權和權力是一個人影響決策的權力，職權是指指揮和行動規(guī)定地位的能力。 組織內的職權包括直線職權：完全職權，有直線職權的人有作出決定的權利，有指揮的權利，有發(fā)出命令的權利。 參謀職權：是有限的不完全職權，是參謀性的顧問性職權，有參謀職權的人可以給直線管理者提出建議或提供服務，但本身不包括指揮權和決定權。 職能職權：參謀人員或參謀部門所具有的有限的對下行使指令權，這些職權原屬直線主管。 直線職權和參謀職權的案例：王華明最近非

11、常沮喪。一年半前，他獲得一所名牌大學的工商管理碩士學位后，在畢業(yè)生人才交流會上，憑借他滿腔的經驗和出眾的口才，使群芳受挫，成為一家光榮的大公司的高級管理人員。 由于其卓越的管理才能，一年后，他又被公司重任，就任該公司下屬困難企業(yè)的廠長。 當時，公司總經理和董事會希望王華明重整企業(yè)，赤字盈馀，保證王華明有完成這些工作所需的權力。 考慮到王華明年輕且擔任重任，公司為他配備了高級顧問嚴格的高工(工廠主管生產的副廠長)，并為其制定了修訂計劃。 但在擔任廠長半年后，王華明開始懷疑自己是否能控制局勢。 他對辦公室高主任說：“我在執(zhí)行工廠管理改革方案時，希望各部門制定明確的工作職責、目標和工作流程。 但是，

12、嚴格的高工作管理當然很重要，但是現(xiàn)在第一位還是要抓住生產，開拓市場。 更糟糕的是，他原部下的主管也有同樣的想法，結果阻礙了這些集體討論的管理措施的執(zhí)行。 倒不如說那些生產方面的事情進行得很順利。 有感覺到工廠發(fā)行的命令中的一些。 就像石頭被扔進水里一樣，我只看到了波紋，然后過了一會兒，所有的事情又恢復到發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么都沒有改變。 ”“這是一個很好的例子?！?【問題】1 .王華明和嚴格的高工權力分別來自哪里2 .嚴格的工人在實際工作中行使的是什么權力？ 你認為艱苦的工作作為顧問應該行使什么職權？3 .這個部下企業(yè)在管理上有什么問題？ 如果您是公司的總經理助理，請就案例中該公司存在的問題

13、向總經理提出您的建議，以改善現(xiàn)狀、管理幅度形象、管理范圍、管理范圍、管理范圍、管理范圍、管理范圍、管理范圍、管理范圍、管理范圍、管理范圍、管理范圍、管理范圍。 有效的管理范圍是指一個上級可以直接有效指導的下級人員的人數(shù)，如影響管理范圍的因素：工作能力工作的內容和工作性質：主管所在的管理層下屬工作的近似性修訂計劃的完善度不受管理事務的數(shù)量工作條件：配備助手的配置信息手段；工作場所的近似性工作環(huán)境。 管理階層的多少與管理幅度的大小密切相關，兩者呈反比關系。 平面結構和高聳結構，(3)管理的組織層次(1)表示企業(yè)內部縱向管理系統(tǒng)劃分的等級數(shù)。 (2)組織水平和管理幅度的關系人數(shù)不變時，兩者呈反比關系

14、。 例如，某企業(yè)的一線人員總數(shù)為4096 (人)時(“高長式”“寬幅)(扁平式”“寬幅”)、1管理幅度：4(人)組織級別：7(級別)管理人員總數(shù)(16級人數(shù)合訂) : 1365 (人)，管理幅度：8(人)組織級別： 8 優(yōu)點：易于監(jiān)督、易于控制、優(yōu)點：節(jié)省管理費用、組織靈活、上下級快速交流。 決策速度有助于培養(yǎng)下屬員工的缺點：組織水平過多，管理人員多，缺點：管理范圍廣，主管人員負面管理成本高，信息傳遞慢。 很重，容易發(fā)生決策失誤。 (3)兩個管理組織的長處和短處的比較(“高長式”“窄幅”)組織(“扁平式”“寬幅”)組織、(5)、集權和分權(1)集權意味著在組織系統(tǒng)中決策權在高水平上是一定的(2)導致集權傾向的主要原因：組織歷史領導人對個性方針政策一致性的要求；(3)授權：將上級手中的一部分權力轉讓給下級的過程。 有三個方面：確立賦予職權的責任。 (6)、部門化(1)部門是指組織中主觀者有權管轄執(zhí)行規(guī)定任務的特殊領域。 部門化是將工作和人員合并到可管理單位中的過程。 (2)分部門的方法：職能部門化產品的部門化、地區(qū)化、客戶部門化、技術部門化、廠長、工廠主任、工長、工長、勞動者、勞動者、基本特征：各職位垂直排列，不存在明確的管理功能分工。