《完美咨詢》讀書筆記.ppt

1、完美咨詢讀書筆記,第1章 咨詢顧問的各種其他稱謂,一些定義與差異 咨詢顧問是指身處這樣位置的人：他們對某個人、某個群體或某個組織擁有一定影響力，但是沒有直接做出改變或實施項目的權力。管理者則是指對某事的執(zhí)行負有直接責任的人。 接受咨詢顧問提出的各種建議的人們被稱為“客戶”，客戶是指咨詢顧問渴望對其施加影響的個人或群體。 在組織中，接受輔助性人員所提供咨詢服務的客戶被稱為部門經理。部門經理無論愿意接受與否，都要在輔助性人員的建議下工作。 咨詢顧問必須要與管理者發(fā)揮不同的作用，這既是出于咨詢顧問的本分，也是為了滿足客戶進行學習的目標。,第1章 咨詢顧問的各種其他稱謂,當咨詢顧問在做管理者應當從事的

2、工作或者處于管理者的位置時，咨詢顧問就在代理管理者的角色。 任何形式的咨詢工作的目標或最終產品都是為了實現某種程度的改變。咨詢人員的目的就在于促進組織或個人完成自身的改變。 完成咨詢工作需要掌握的技巧：專業(yè)技能、人際交往技能與咨詢技巧。 咨詢技巧包含的5大步驟： 步驟1：進入與簽約 咨詢顧客與客戶就項目進行接洽，通常需要召開項目啟動會。,第1章 咨詢顧問的各種其他稱謂,步驟2：調研與對話 咨詢顧問要充分了解具體問題及客戶所擁有的資源與能力，還要將其掌握的情況告知客戶。 步驟3：分析與決策 對調研與對話的結果進行整理并以一定形式向客戶呈現。盡量向客戶呈現精簡的數據與具有代表性的問題，為項目設定最

3、終目標選擇最優(yōu)的實施步驟或進行改變。 步驟4：參與和實施 對步驟3中的計劃的實施，咨詢顧問必須深入組織內部，參與到項目的實施當中。,第1章 咨詢顧問的各種其他稱謂,步驟5：項目擴展、項目重啟或項目終止 對項目參與的分析。分析結果將決定是否將其擴展到組織中的其他部門。項目重啟是指客戶在項目實施了一段時間之后遇到了問題，需要重新簽約。項目終止是指項目實施獲得成功或者導致失敗而停止合作。,第2章 僅有技術是不夠的,咨詢顧問要在兩個層面上開展工作。一個層面是基本層次，分析、推理或明確有爭議的問題。另一個層面是咨詢顧問與客戶的關系。 咨詢顧問不但要注意到基本層面的問題，還要關注與客戶交流過程中所體驗到的

4、相互作用的感情，兩者之間應該保持平衡。 實際工作中常見的咨詢顧問與客戶互動關系的情感層面包括4種因素：責任、感覺、信任和個人需求。 責任 咨詢顧問要與客戶簽訂適宜的合同，規(guī)定各自承擔50%的責任。,第2章 僅有技術是不夠的,感覺 咨詢顧問要牢記客戶能夠掌握自己的情感，也要謹記自己對客戶的感覺。 信任 當提供咨詢服務時，顧問可以詢問客戶是否心存疑慮。疑慮表達出來得越多，建立起來的信任可能就越多。 個人需求 顧問有權利通過咨詢服務滿足自己的需求。 總結 密切注意你自己的風格和感受，并將此作為你咨詢關系的一個重要方面。,第2章 僅有技術是不夠的,咨詢顧問的假設 基于所討論的咨詢方法的一系列假設： 解

5、決問題需要有效資料 有效決策的制定需要自由和公開的選擇 有效實施需要內部承諾 咨詢顧問的目標 每一項咨詢工作都有一套首選的目標 目標1：建立合作關系 目標2：解決問題重在治本 目標3：確保對技術或業(yè)務問題及關系問題的關注,第2章 僅有技術是不夠的,培養(yǎng)客戶承諾：每個咨詢活動的第二個目標 對咨詢顧問所提出建議的內在承諾程度是部門經理最終決定其是否采取行動的基礎。因此，咨詢顧問必須通過咨詢活動有意識地培養(yǎng)客戶的內在承諾。 咨詢顧問的角色選擇 專家角色 特點：管理者被推選扮演旁觀角色。 咨詢顧問根據自己的經驗判斷并做出下一步決策，沒有必要向管理者了解技術方面的細節(jié)。 咨詢顧問收集分析問題所必需的信息

6、，并且決定收集和分析使用信息的方法。,第2章 僅有技術是不夠的,技術控制問題由咨詢顧問來承擔。 解決問題的努力是以專業(yè)化程序為基礎的，不需要任何合作關系。 雙向交流很有限。 咨詢顧問所要實現的目標在于解決突發(fā)問題。 問題： 1.客戶認為咨詢顧問有能力做出精確評估。 2.客戶做出采納建議方案的承諾。 助手角色 特點：咨詢顧問扮演被動的角色。,第2章 僅有技術是不夠的,管理者就如何推進工作做出決策。 管理者選擇研討和分析的方法。 管理者有控制權。 合作并非是真正必要的選擇。 雙向交流是有限的。 管理者具體說明咨詢顧問需要實施的變革程序。 管理者的任務是近距離判斷和評估。 咨詢顧問所要實現的目標在于

7、應用專業(yè)知識使系統(tǒng)更加有效。,第2章 僅有技術是不夠的,問題： 如果管理者評估有誤，行動方案無法奏效，咨詢顧問就成了替罪羊。管理者可能會誤把咨詢顧問爭取時間來驗證管理者評估的要求看成是對他們經驗或權威的質疑。 合作者角色 特點：咨詢顧問與管理者在工作中互相依賴。 決策制定是雙邊的。 雙方共同進行資料收集和分析。 控制問題是討論和協(xié)商的核心。 合作是基礎。,第2章 僅有技術是不夠的,溝通是雙向的。 通過討論和協(xié)商明確實施責任。 目標是解決問題，重在治本。 問題： 傾向于和專家顧問合作的管理者認為，合作開展工作無關緊要，甚至還在拖后腿；傾向于與助手顧問合作的管理者認為，合作就是一種反抗行為。合作開

8、展工作也會占用不少時間。 合作與“握手”的恐懼 害怕與客戶握手的其中一些原因在于，與客戶聯(lián)系過于緊密會淡化并混淆你的專業(yè)技能。,第2章 僅有技術是不夠的,為了承擔50%的責任，咨詢顧問會被迫對自己的專業(yè)技能有意無意的保留。 無論何種專長領域，咨詢顧問對咨詢過程的管理方式都會很大程度地影響客戶對其專業(yè)技能的應用。咨詢顧問與客戶合作得越多，方案被實施的可能性就越大，即使在咨詢顧問離開之后。 籌劃客戶參與循序漸進 我們把實施變革之前的階段稱為事前準備，這包含12個具體步驟。 第1步：界定初始問題 第2步：決定是否繼續(xù)推進項目,第2章 僅有技術是不夠的,第3步：選擇研究的維度 第4步：決定誰參與項目

9、第5步：選擇方法 第6步：開展調研 第79步：篩選資料并有效利用 第10步：結果反饋 第11步：提出建議 第12步：制定實施方案,第3章 完美咨詢,要誠實可信 在客戶面前表現得誠實可信意味著你需要將自己在咨詢過程中的經歷轉化為語言，以便在工作中與客戶分享。這是與客戶構建良好合作關系的最有力方式。誠實的行為會建立彼此間的信任，加強咨詢顧問對客戶的影響力，有助于完成對客戶的承諾，還能讓問題變得簡單。 完成各個階段的要求 項目簽約 1.溝通相互需求 2.應對復雜的動機,第3章 完美咨詢,3.對問題暴露與項目失控所產生焦慮 4.了解你的協(xié)議是三方協(xié)議還是四方協(xié)議 調研與詢問 1.詢問的層級 2.組織的

10、政治氣候 3.對分享信息的抵觸 4.一旦開始著手收集信息，我們就邁出了改變組織的第一步 反饋與決定執(zhí)行 1.過濾數據,第3章 完美咨詢,2.呈現個人與組織數據 3.控制反饋會議，以助項目執(zhí)行 4.關注現時現地 5.不要將問題個人化 參與與實施 1.參與要重于管理 2.更多地參與項目，而不是單純地陳述項目 3.鼓勵公開交換意見 4.向客戶提供選擇空間 5.以改變對話的方式改變文化,第3章 完美咨詢,6.關注討論問題的場所 按部就班地完成各階段的工作任務，并誠實可信地向客戶陳述自己在項目過程中的經歷，只要滿足了這兩個要求，你的咨詢就會是完美的。 成果 咨詢顧問不同于管理者僅僅控制屬于自己的時間與輔

11、助資源，并為此負責。在最后的分析中，咨詢顧問并不需要為自己的專業(yè)性建議被如何應用而負責。 想要為客戶承擔起屬于他們的執(zhí)行責任，是咨詢有效性的最大障礙?？蛻舻倪^度依賴與過于輕視咨詢顧問，對咨詢工作都是有害的。,第3章 完美咨詢,作為咨詢顧問，了解你的職責所在以及作為部門經理的客戶的職責所在是至關重要的。 職責 咨詢顧問沒有辦法決定受培訓的客戶是否會繼續(xù)按照老方法自行其是，咨詢顧問能做的只是在與客戶一同工作的過程中盡量加大客戶按照既有建議行事的可能性。咨詢顧問需要對如何與客戶一起工作負責，而不是對客戶在管控自身組織運作時怎么做負責。 咨詢顧問對成果的闡述基于兩點需求：打消對自身的疑慮和有助于將來營銷自己的服務。,第3章 完美咨詢,管理好咨詢顧問自身的行為與認知才是咨詢顧問的真正職責