企業(yè)接班人計(jì)劃

1、企業(yè)接班人計(jì)劃,定義（defination）,企業(yè)接班人計(jì)劃（succession planning），又稱管理繼承人計(jì)劃，是指公司確定和持續(xù)追蹤關(guān)鍵崗位的高潛能人才，并對(duì)這些高潛能人才進(jìn)行開發(fā)的過程。 高潛能人才是指那些公司相信他們具有勝任高層管理位置潛力的人。 企業(yè)接班人計(jì)劃就是通過內(nèi)部提升的方式來系統(tǒng)有效地獲取組織人力資源，它對(duì)公司的持續(xù)發(fā)展有至關(guān)重要的意義。,企業(yè)接班人的三個(gè)階段,1）挑選高潛能人才。即將那些學(xué)業(yè)上取得優(yōu)異成績或者是工作上有突出業(yè)績表現(xiàn)的人挑選出來。在這一階段，最初可能會(huì)有一大批員工被視為高潛能人才，但隨著時(shí)間的流逝，一些人會(huì)因?yàn)榱鲃?dòng)、績效或個(gè)人努力方面的原因而逐漸減少

2、。 2）開發(fā)高潛能人才。通過制定競(jìng)賽模型，考核高潛能人才的各項(xiàng)素質(zhì)，如口頭或書面表達(dá)能力，人際關(guān)系及領(lǐng)導(dǎo)能力等。 3）讓高潛能人才試演領(lǐng)導(dǎo)角色。在這個(gè)階段中，領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)在開發(fā)這些高潛能人才中發(fā)揮積極的作用，他們要經(jīng)常與這些繼任人接觸，并使這些高潛能人才對(duì)公司文化有更深的了解。,企業(yè)接班人計(jì)劃的步驟,1）審查、分析相關(guān)文件。對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計(jì)劃、目前的組織結(jié)構(gòu)、最近相關(guān)的組織調(diào)整方案進(jìn)行分析和審查。 2）啟動(dòng)組織會(huì)議、制訂方案。在組織會(huì)議上確定實(shí)施方案的范圍，交付成果，時(shí)間限制，企業(yè)可以使用的資源，項(xiàng)目的成員等內(nèi)容。 3）對(duì)高層管理人員進(jìn)行培訓(xùn)。對(duì)管理層人員進(jìn)行培訓(xùn)的目的是，爭(zhēng)取他們對(duì)企業(yè)接班人

3、計(jì)劃的支持和理解。召開管理層人員培訓(xùn)會(huì)，并在會(huì)議介紹企業(yè)接班人計(jì)劃的方法和測(cè)評(píng)流程，時(shí)間一般控制在兩個(gè)小時(shí)左右。 4）進(jìn)行價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的行為描述。進(jìn)行價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的行為描述，是確定所有測(cè)評(píng)的基礎(chǔ)，其目的是確定價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素行為描述庫。這個(gè)步驟需要34人參加，企業(yè)總經(jīng)理和人力資源部門的負(fù)責(zé)人必須參加，需要半天的時(shí)間。,5）設(shè)計(jì)并確定崗位價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型。對(duì)價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型而進(jìn)行設(shè)計(jì)需考慮崗位描述、業(yè)務(wù)計(jì)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)等相關(guān)因素。不同的崗位有不同的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型，企業(yè)必須確定高層領(lǐng)導(dǎo)崗位的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型，才能對(duì)這些高層領(lǐng)導(dǎo)崗位創(chuàng)建相應(yīng)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型。模型創(chuàng)建的過程應(yīng)基于價(jià)值分類方法論。模型創(chuàng)建成功后，就要證實(shí)并最

4、終確定崗位價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型，可以采用焦點(diǎn)小組形式，小組的成員由每個(gè)部門的管理者組成。 （6）開發(fā)測(cè)評(píng)工具，進(jìn)行高層領(lǐng)導(dǎo)測(cè)評(píng)。首先要依據(jù)崗位設(shè)計(jì)測(cè)評(píng)問卷。然后由高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行測(cè)評(píng)。 測(cè)評(píng)流程一般分為兩個(gè)并行的工作程序：將現(xiàn)在的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)照企業(yè)關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型進(jìn)行測(cè)評(píng)；選擇企業(yè)的關(guān)鍵員工，將他們對(duì)照相應(yīng)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型進(jìn)行測(cè)評(píng)。,（7）生成高層領(lǐng)導(dǎo)測(cè)評(píng)報(bào)告并撰寫綜合報(bào)告。每個(gè)高層管理人員和關(guān)鍵員工都將會(huì)收到一份測(cè)評(píng)報(bào)告，內(nèi)容包括：個(gè)人價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的評(píng)估描述；單項(xiàng)得分；個(gè)人價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素評(píng)估描述與崗位的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型之間的契合程度；個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)。 然后高層領(lǐng)導(dǎo)將依據(jù)以上的結(jié)果，撰寫總結(jié)報(bào)告，包

5、括以下內(nèi)容：企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力差距、企業(yè)高層管理的人才連續(xù)性等。 （8）設(shè)計(jì)高層管理員工開發(fā)方案。在識(shí)別企業(yè)關(guān)鍵崗位后繼人才后，企業(yè)還要根據(jù)他們個(gè)人的測(cè)評(píng)結(jié)果，將要繼任的關(guān)鍵崗位的價(jià)值驅(qū)動(dòng)模型、個(gè)人與關(guān)鍵崗位的匹配程度設(shè)計(jì)出針對(duì)這些后繼人才的開發(fā)方案，并在實(shí)際開發(fā)過程中進(jìn)行不斷反饋和調(diào)整。,案例分析1,IBM長板凳計(jì)劃,長板凳計(jì)劃的步驟,第一步：一個(gè)標(biāo)準(zhǔn) 早在1995年，IBM就在專業(yè)咨詢公司的協(xié)助下，在公司內(nèi)進(jìn)行了一次全面的調(diào)查研究，認(rèn)定了11項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該具備的優(yōu)秀素質(zhì)。這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力模型隨即成為“接班人計(jì)劃”的重要指標(biāo)。 IBM總結(jié)的這11項(xiàng)優(yōu)秀素質(zhì)包括4個(gè)方面： 必勝的決心（包括

6、行業(yè)洞察力、創(chuàng)新的思考和達(dá)成目標(biāo)的堅(jiān)持）、 快速執(zhí)行的能力（包括團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、直言不諱、團(tuán)隊(duì)精神和決斷力）、 持續(xù)的動(dòng)能（包括培養(yǎng)組織能力、領(lǐng)導(dǎo)力和工作奉獻(xiàn)度） 以及核心特質(zhì)（對(duì)業(yè)務(wù)的熱誠）。,第二步：兩個(gè)序列,IBM的接班人計(jì)劃分為界限清晰的兩個(gè)體系，相應(yīng)的培訓(xùn)系統(tǒng)也逐漸一分為二。公司新進(jìn)人員都要參加集中的入職培訓(xùn)，認(rèn)識(shí)公司、了解規(guī)章制度并啟動(dòng)個(gè)人職業(yè)規(guī)劃 入職培訓(xùn)一年以后，不論是業(yè)務(wù)代表還是行政職員都要參加專業(yè)學(xué)院的再教育，學(xué)習(xí)專業(yè)素質(zhì)和技能，公司開始有意識(shí)地將員工歸類，分為專業(yè)型人才和有管理潛質(zhì)的人才。 第一個(gè)序列即是技術(shù)型人才，第二個(gè)序列即是管理型人才，兩者都受尊重。,第三步：三種方式,案

7、例培訓(xùn) IBM相信，領(lǐng)導(dǎo)力是可以通過后天培養(yǎng)的，根據(jù)這種觀念，接班人計(jì)劃的“明日之星”將被強(qiáng)化進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力方面的培訓(xùn)，方式從電子學(xué)習(xí)到課堂教學(xué)、角色模擬演練、案例討論，到工作討論、面對(duì)面溝通等等，而公司高級(jí)主管必須親力親為。 身為IBM華南區(qū)總經(jīng)理的俞偉，每年必須親自組織負(fù)責(zé)至少一期高級(jí)經(jīng)理人預(yù)備班。這種高級(jí)經(jīng)理人預(yù)備班每個(gè)班1524人，為期34個(gè)月，其中每個(gè)月有34天是全脫產(chǎn)學(xué)習(xí)。 在系統(tǒng)的案例教學(xué)中，各個(gè)高級(jí)經(jīng)理的一二十年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)將成為“接班人計(jì)劃”的催化劑，許多學(xué)員為此興奮，在培訓(xùn)中常常有員工做案例做到凌晨三四點(diǎn)鐘，為第二天早上8點(diǎn)的討論課積極準(zhǔn)備。 當(dāng)課程結(jié)束時(shí)，學(xué)員們會(huì)收到一個(gè)真實(shí)的

8、項(xiàng)目，而項(xiàng)目完成后的30、60、90天的效果，將成為考核的記錄評(píng)估學(xué)員成績。,實(shí)踐磨練 IBM“接班人計(jì)劃”強(qiáng)調(diào)在實(shí)踐中成長，其中最日?；氖恰傲紟熞嬗选庇?jì)劃。 就是公司里的老員工幫帶新員工，傳承多年的工作經(jīng)驗(yàn)。 另外還有“特別助理”計(jì)劃。例如，俞偉先生曾在1999年2月，被派駐東京擔(dān)任IBM亞太區(qū)總裁助理到當(dāng)年的8月份，這種經(jīng)歷在IBM“接班人計(jì)劃”中被稱之為“特別助理”，在這6個(gè)月時(shí)間里，俞偉以特別助理的身份協(xié)助公司亞太區(qū)總裁的工作，參與總裁的社交應(yīng)酬等所有的日常行政工作。而在這個(gè)過程中，亞太區(qū)總裁則成為了俞的良師益友，通過言傳身教，提高俞的高級(jí)決策方法、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等。 實(shí)踐鍛煉還包括“外派

9、到客戶”學(xué)習(xí)、崗位輪換等等大家熟悉的方法。,評(píng)委審定 “接班人計(jì)劃”的最后一關(guān)是接受由公司高級(jí)經(jīng)理人組成的評(píng)委審定。評(píng)審委員會(huì)由技術(shù)、市場(chǎng)、銷售等方面的高層經(jīng)理共同組成，“明日之星”只有在答辯完成、成績通過后才有資格做正式的高級(jí)專業(yè)人員或高級(jí)經(jīng)理人。 根據(jù)多次擔(dān)任評(píng)委的俞偉總經(jīng)理介紹，答辯考核的業(yè)績包括兩個(gè)方面，一種是個(gè)人業(yè)績，另一種是幫助屬下成長的業(yè)績，比如說你帶過誰，他有什么進(jìn)步。 為了保證“接班人計(jì)劃”的可持續(xù)推進(jìn)，參加答辯者的上層經(jīng)理也需接受3分鐘的答辯。 評(píng)審委員會(huì)預(yù)先不設(shè)立通過比例，只要半數(shù)以上同意即可通過。整個(gè)答辯過程中，評(píng)委們隨機(jī)提問，能否通過完全看個(gè)人的歷練，而這本身就是一種

10、歷練。,接班人計(jì)劃在中國的阻礙,企業(yè)生命周期的成熟度 人才奇缺 BM的薪酬水平定位于市場(chǎng)的高位線，因此可以確保有條件優(yōu)先挑選一流的人才，對(duì)于留住人才、替換人才也創(chuàng)造了較佳的條件， .考核的支持，績效考核與人才選拔的工具與技巧的成熟度,長板凳計(jì)劃中國化,1.選擇關(guān)鍵崗位實(shí)施，改革開放的策略是讓少部分的人先富起來，中國式長板凳計(jì)劃則是選擇企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵崗位實(shí)施。 2.政策傾斜，薪酬、培訓(xùn)、師父的指導(dǎo)都集中在這些焦點(diǎn)上，雖然平均值低，但集中起來以后還是會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力，特別此時(shí)的師父多數(shù)是核心團(tuán)隊(duì)，更具有吸引力。 3.配合績效考核，并且同時(shí)注重結(jié)果（量化成績）與過程（行為與特質(zhì)），確保選擇的人是具有潛質(zhì)與

11、執(zhí)行力。,長板凳計(jì)劃的中國化,4.如果要實(shí)施輪調(diào)制度，需要建立職系的概念，（類似大學(xué)把相關(guān)科系放在同一個(gè)學(xué)院，跨學(xué)院的知識(shí)體系差異較大），輪調(diào)時(shí)從較近的職系開始，逐漸轉(zhuǎn)變，成功率較高。 5.人才培養(yǎng)的數(shù)量、輪調(diào)時(shí)間、晉升速度，需要同時(shí)考慮到企業(yè)發(fā)展速度所需職位數(shù)，人才流失率、成材周期，避免人多于崗，造成冗員或者崗多于人的缺員現(xiàn)象。 6.運(yùn)用人力資本的概念，對(duì)于戰(zhàn)略性職系的好人才，需要讓他們有機(jī)會(huì)分紅或入股，使這些人才感受到創(chuàng)業(yè)共同體，留住這些人才方有機(jī)會(huì)持續(xù)發(fā)展以及再生人才。,接班人計(jì)劃的制定注意事項(xiàng),1、確定組織需求人才的能力 確定組織需求人才的能力是制定實(shí)施企業(yè)接班人計(jì)劃的第一步。企業(yè)戰(zhàn)略

12、是組織的關(guān)鍵能力來源，而企業(yè)未來的領(lǐng)導(dǎo)人則是戰(zhàn)略實(shí)施的組織者與領(lǐng)導(dǎo)者，因此所具備的能力必須符合企業(yè)的戰(zhàn)略要求。 2、注意運(yùn)用評(píng)估工具對(duì)潛在候選人進(jìn)行評(píng)估 對(duì)潛在的候選人進(jìn)行評(píng)估時(shí)要注意運(yùn)用評(píng)估工具，常用的評(píng)估工具包括績效考核的數(shù)據(jù)，還可運(yùn)用在招聘甄選中慣用的個(gè)性和心理測(cè)試、角色扮演、評(píng)價(jià)中心等方式。候選人能否入圍，要以某段時(shí)間內(nèi)的績效水平，改進(jìn)程度及工作中表現(xiàn)出來的能力與潛質(zhì)等為依據(jù)。,3.提供量身定做的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃 企業(yè)接班人選經(jīng)過前一階段的評(píng)估，將獲得有關(guān)其績效及能力評(píng)估的詳細(xì)反饋。企業(yè)要根據(jù)未來職位的素質(zhì)模型確定對(duì)接班人的培訓(xùn)需求，從而使其具備適合組織發(fā)展需要及勝任未來職位要求所需要的各種專業(yè)知識(shí)和能力。為企業(yè)接班人量身定做職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，為其分配具