管理學(xué) 第5章 組織.ppt

1、第五章 組 織,第一節(jié) 組織與組織設(shè)計(jì) 第二節(jié) 組織部門化 第三節(jié) 組織層級(jí)化 第四節(jié) 幾種典型組織結(jié)構(gòu)類型 第五節(jié) 人力資源管理,第一節(jié) 組織與組織設(shè)計(jì)一、組織的含義人們對(duì)組織的認(rèn)識(shí)已久，組織的一般含義是什么呢？不同的學(xué)者從不同的角度出發(fā)提出了不同的觀點(diǎn)。巴納德認(rèn)為，正式組織是有意識(shí)地協(xié)調(diào)兩人以上的活動(dòng)與力量的體系?？ㄋ固貙?duì)組織的定義是：一個(gè)屬于更廣泛環(huán)境的若干分系統(tǒng)的組合，并包括懷有目的并為目標(biāo)奮斗的人們。其中包括一個(gè)技術(shù)分系統(tǒng)人們使用的知識(shí)、技術(shù)、裝備和設(shè)施；一個(gè)結(jié)構(gòu)分系統(tǒng)人們?cè)谝黄疬M(jìn)行整體活動(dòng)；一個(gè)社會(huì)心理分系統(tǒng)處于社會(huì)關(guān)系中的人們；一個(gè)管理分系統(tǒng)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各分系統(tǒng)，并計(jì)劃與控制全面的活

2、動(dòng)。組織的定義有很多，人們對(duì)組織的認(rèn)識(shí)仍處于不斷深入的過(guò)程中，隨著人類實(shí)踐的向前發(fā)展，人們的認(rèn)識(shí)還會(huì)進(jìn)一步演變和深化，但這并不妨礙人們對(duì)組織的理解。,1組織的定義從一般意義上講，組織有兩種含義：一種是動(dòng)詞意義的，就是指為了達(dá)到某些特定目標(biāo)，在分工合作的基礎(chǔ)上構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)的過(guò)程，如組織群眾，這種組織是管理的一種職能；另種是名詞意義的，指按照一定的宗旨和目標(biāo)建立起來(lái)的集體，如工廠、機(jī)關(guān)、學(xué)校、醫(yī)院，各級(jí)政府部門、各個(gè)層次的經(jīng)濟(jì)實(shí)體、各個(gè)黨派和政治團(tuán)體等等，這些都是組織。從名詞上說(shuō)的組織可以按廣義和狹義劃分為兩類。,從廣義上說(shuō)，組織是指由諸多要素按照一定方式相互聯(lián)系起來(lái)的系統(tǒng)。系統(tǒng)論、控制論、信息論

3、、耗散結(jié)構(gòu)論和協(xié)同論等都是從不同的側(cè)面研究有組織的系統(tǒng)的。從這個(gè)角度來(lái)看，組織和系統(tǒng)是同等程度的概念。在這個(gè)定義中包含有生物學(xué)中有機(jī)體的組織，其原意來(lái)源于西方的器官(organ)，因?yàn)槠鞴偈亲猿上到y(tǒng)的，如皮下組織、肌肉組織等都出自細(xì)胞組成的活組織；動(dòng)物的群體組織，如一窩蜜蜂就是一個(gè)以蜂王為核心、秩序井然、紀(jì)律嚴(yán)明的群體；還有人的組織等。,從狹義上說(shuō)，組織是按一定目的和程序而組成的一種權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)，如黨團(tuán)組織、工會(huì)組織、企業(yè)、軍事組織等等。狹義的組織專門指人群而言，運(yùn)用于社會(huì)管理之中。在現(xiàn)代社會(huì)生活中，人們已普遍認(rèn)識(shí)到組織是人們按照一定的目的、任務(wù)和形式編制起來(lái)的社會(huì)集團(tuán)，組織不僅是社會(huì)的細(xì)胞、

4、社會(huì)的基本單元，而且可以說(shuō)是社會(huì)的基礎(chǔ)。我們所講的組織一般指狹義的組織。,人與社會(huì)的聯(lián)系需要有一種溝通，承擔(dān)這種溝通任務(wù)的中介物就是組織。組織是人類社會(huì)生活中最常見(jiàn)、最普遍的社會(huì)現(xiàn)象，它的產(chǎn)生源于人類的生產(chǎn)斗爭(zhēng)和社會(huì)斗爭(zhēng)。以原始人打獵為例，由于他們沒(méi)有什么“先進(jìn)”器具，又沒(méi)有猛獸那樣的尖牙利爪，所以一個(gè)人打獵很難成功。經(jīng)過(guò)多年實(shí)踐，他們發(fā)現(xiàn)集體打獵效果很好，并且發(fā)現(xiàn)聽(tīng)從一個(gè)人的指揮比亂哄哄地亂打更好，于是就公推一位能干的人當(dāng)首領(lǐng)，其他的人聽(tīng)他指揮，這就是最原始的組織。由此我們可以歸結(jié)出這樣一個(gè)結(jié)論：由于個(gè)人有所期望，但又無(wú)力實(shí)現(xiàn)這一期望，往往需要和他人相互依存，相互合作，聯(lián)合起來(lái)，共同行動(dòng)，創(chuàng)

5、造群體合力。在長(zhǎng)期的實(shí)踐中，使人們有了發(fā)展這種合作，增進(jìn)相互依存關(guān)系，并使這種關(guān)系科學(xué)化、合理化，借以不斷提高群體效能的要求和傾向，組織就是人們對(duì)于這種要求、傾向的認(rèn)識(shí)和行動(dòng)的結(jié)果。,當(dāng)代世界，人類社會(huì)的組織空前發(fā)展，其影響已深入到社會(huì)政治生活、經(jīng)濟(jì)生活、文化生活和家庭生活等各主要的社會(huì)生活領(lǐng)域之中。組織對(duì)人類生活的滲透已經(jīng)無(wú)所不在，一個(gè)人從生到死，無(wú)不處于這種或那種社會(huì)組織之中，如醫(yī)院、保健站、幼兒園、各類學(xué)校、機(jī)關(guān)、團(tuán)體、工廠、商店、企業(yè)等等。,2組織的含義要想正確地掌握組織的真正含義，應(yīng)從以下幾方面理解：(1) 組織必須有一定的共同目標(biāo)。組織之所以存在，只能是因?yàn)樗鼒?zhí)行一定的功能，否則就

6、失去其存在的理由。而組織能夠存在并發(fā)展下去，就是因?yàn)樗幸欢ǖ哪繕?biāo)。目標(biāo)是組織存在的前提，沒(méi)有目標(biāo)的組織必定是低效甚至是多余的，應(yīng)當(dāng)盡可能地讓組織內(nèi)所有成員都了解共同的目標(biāo)。,(2) 組織必須有一個(gè)高效的組織結(jié)構(gòu)。組織目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)，就要看組織內(nèi)各要素之間的協(xié)調(diào)、配合程度，其中很重要的一個(gè)方面就是要看組織結(jié)構(gòu)是否合理有效。我們可以將組織結(jié)構(gòu)定義為“組織的基本框架，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排”。組織結(jié)構(gòu)必須具有相當(dāng)程度的穩(wěn)定性和適應(yīng)性，也就是說(shuō)它能夠在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)滿足組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)的需要，同時(shí)也能夠應(yīng)付各種客觀環(huán)境的變化。組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定程度不僅取決于其設(shè)計(jì)的合理程度，

7、而且取決于其經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化程度。,(3) 組織具有整體性。整體性是指組織作為整體所具有的不同于它的要素或組成部分的性質(zhì)，組織的整體所能達(dá)到的功能也不同于它的要素或組成部分的功能，整體與其要素在運(yùn)動(dòng)規(guī)律上也是不同的。從組織中的要素來(lái)看，它們?cè)谡w中所表現(xiàn)出的性質(zhì)與功能，與它們自身在獨(dú)立存在時(shí)所表現(xiàn)出的性質(zhì)和功能也是不相同的。,(4) 組織是一個(gè)過(guò)程。組織過(guò)程通常被看做是組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新、維系和變革，并保證組織結(jié)構(gòu)發(fā)揮最大效用，以確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此組織不僅要設(shè)置部門機(jī)構(gòu)，而且還要密切關(guān)注其運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程和運(yùn)轉(zhuǎn)效率。當(dāng)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)正常，有助于高效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)，應(yīng)維系組織的相對(duì)穩(wěn)定性；反之，則應(yīng)及時(shí)進(jìn)行

8、變革和創(chuàng)新，使其適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化和企業(yè)目標(biāo)的要求。,二、組織的類型當(dāng)我們考察組織時(shí)，也就可以發(fā)現(xiàn)，眾多的社會(huì)組織可分為不同的類型。標(biāo)準(zhǔn)不同，分類也就不一樣，可以用來(lái)劃分組織類型的標(biāo)準(zhǔn)是很多的。我們既需要了解多種標(biāo)準(zhǔn)劃分的類型，又應(yīng)重點(diǎn)認(rèn)識(shí)由主要標(biāo)準(zhǔn)劃分的主要類型。面對(duì)社會(huì)生活中復(fù)雜多樣的社會(huì)組織，人們可以從不同角度對(duì)它進(jìn)行分類。,(一) 正式組織和非正式組織按組織內(nèi)部是否有正式分工關(guān)系可把組織分為正式組織和非正式組織。1正式組織正式組織是為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，而明確規(guī)定組織成員之間職責(zé)和相互關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)，其組織制度和規(guī)范對(duì)成員具有正式的約束力，這是判別一個(gè)組織是否為正式組織的主要標(biāo)準(zhǔn)我們

9、不考慮它是否注冊(cè)登記，是否合法。,2非正式組織非正式組織是組織成員在感情相投的基礎(chǔ)上，由于觀點(diǎn)、愛(ài)好、興趣、習(xí)慣、志向和血緣關(guān)系等一致而自發(fā)形成的結(jié)伙關(guān)系。非正式組織也有自己的目的，也可能存在分工，但是其目的和分工并不是經(jīng)過(guò)正式的計(jì)劃確定的，也沒(méi)有嚴(yán)格的規(guī)章制度來(lái)保證其目的和分工的實(shí)施和實(shí)現(xiàn)。非正式組織中的目的和分工是自發(fā)的、富有彈性的、非生存性的或自?shī)市缘摹?非正式組織具有兩個(gè)特點(diǎn)：其一，非正式組織在滿足組織成員個(gè)人的心理和感情需要方面較正式組織更具有優(yōu)越性；其二，非正式組織形式靈活，穩(wěn)定性弱，覆蓋面廣(可以滲透到組織內(nèi)不同部門甚至組織外部)，幾乎所有正式組織的成員都介入某種類型的非正式組織

10、。既然非正式組織具有特有的凝聚力和影響力，因此管理者應(yīng)正視非正式組織的存在，在組織中有意識(shí)地引導(dǎo)和促進(jìn)具有積極意義的非正式組織的形成和發(fā)展，努力使其成為正式組織的輔助力量。在可能的條件下，將其中一些轉(zhuǎn)化為正式組織，將其納入到組織結(jié)構(gòu)體系中，接受正規(guī)化的管理。關(guān)于正式組織和非正式組織的區(qū)別見(jiàn)表5-1。,(二) 有形組織、無(wú)形組織與虛擬組織按照組織存在的形態(tài)可把組織分為有形組織、無(wú)形組織與虛擬組織。1有形組織有形組織是由一定的人、財(cái)、物等要素組成的，為了實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作，及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人群集合系統(tǒng)，具有看得見(jiàn)摸得著的辦公設(shè)施、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)設(shè)備等物質(zhì)條件。組織的最初形

11、態(tài)就是表示一種有形的實(shí)體組織，從實(shí)體角度看，組織作為一個(gè)有形的實(shí)體組織，必須具有明確的目標(biāo)、科學(xué)的分工與協(xié)作和不同層次的權(quán)力責(zé)任制度。,2無(wú)形組織無(wú)形組織是一個(gè)有別于有形實(shí)體組織(如工商組織、事業(yè)單位、政府部門等機(jī)構(gòu)或組織)的一個(gè)概念，是指在特定環(huán)境中為了有效地實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)和任務(wù)，通過(guò)特定的組織成員、任務(wù)及各項(xiàng)活動(dòng)之間的關(guān)系，對(duì)各種資源進(jìn)行合理配置的過(guò)程。正是借助于組織活動(dòng)、過(guò)程和文化等所具有的協(xié)同或協(xié)調(diào)作用，各類組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部才有可能形成一個(gè)“合力協(xié)作系統(tǒng)”，使個(gè)體的力量得以匯聚、融合和放大，從而體現(xiàn)組織的作用。,3虛擬組織虛擬組織指兩個(gè)以上的獨(dú)立的實(shí)體，利用計(jì)算機(jī)信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及通信技術(shù)

12、，圍繞一定的核心能力，把人員、資產(chǎn)、創(chuàng)意動(dòng)態(tài)地聯(lián)系在一起，為迅速向市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)，在一定時(shí)間內(nèi)結(jié)成的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。通俗地講，虛擬組織不具有法人資格，也沒(méi)有固定的組織層次和內(nèi)部命令系統(tǒng)，而是一種開放式的組織結(jié)構(gòu)，因此可以在擁有充分信息的條件下，從眾多的組織中通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)招標(biāo)或自由選擇等方式精選出合作伙伴，迅速形成各專業(yè)領(lǐng)域中的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)對(duì)外部資源的整合利用，從而以強(qiáng)大的結(jié)構(gòu)成本優(yōu)勢(shì)和機(jī)動(dòng)性，完成單個(gè)企業(yè)難以承擔(dān)的市場(chǎng)功能，如產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。,虛擬組織與以往的實(shí)體組織相比有以下特點(diǎn)：一是組織結(jié)構(gòu)虛擬化。虛擬組織一般不再具有法人資格，組織形式網(wǎng)絡(luò)化，因此，管理的幅度大大擴(kuò)展。二是構(gòu)成人員虛擬化

13、。虛擬組織的人員的歸屬不再具有唯一性和確定性，組織人員具有高度的可流動(dòng)性。三是辦公場(chǎng)所虛擬化。虛擬組織一般不再有固定的辦公場(chǎng)所，員工可以依據(jù)自己的條件自行安排辦公場(chǎng)所。四是核心能力虛擬化。虛擬組織的核心能力不再像傳統(tǒng)企業(yè)那樣取決于企業(yè)內(nèi)部的各種既定條件，而主要取決于通過(guò)網(wǎng)絡(luò)組織形式對(duì)組織外部各種條件的組織和利用而形成的網(wǎng)絡(luò)核心能力。因此，相對(duì)于實(shí)體組織，虛擬組織的核心能力具有難模仿、高效率、低成本等特性。,(三) 機(jī)械型組織和有機(jī)型組織按照組織的適應(yīng)能力可把組織分為機(jī)械型組織與有機(jī)型組織。1機(jī)械型組織機(jī)械型組織也稱官僚行政組織，它是綜合使用傳統(tǒng)組織原理而產(chǎn)生的一種組織形式，具有如下特點(diǎn)：(1)

14、 在職能專業(yè)化的基礎(chǔ)上進(jìn)行勞動(dòng)分工；(2) 嚴(yán)格規(guī)定的等級(jí)層次結(jié)構(gòu)；(3) 明確責(zé)權(quán)的規(guī)章制度；(4) 人際關(guān)系的非個(gè)性化；(5) 系統(tǒng)化的工作程序；(6) 以業(yè)務(wù)能力為選拔和提升的唯一依據(jù)。,2有機(jī)型組織有機(jī)型組織也稱適應(yīng)性組織，它是綜合運(yùn)用現(xiàn)代組織原理設(shè)計(jì)的一種組織形式，具有如下特點(diǎn)：(1) 組織將變成適應(yīng)性極強(qiáng)的、迅速變化的臨時(shí)性系統(tǒng)；(2) 圍繞著有待解決的各種問(wèn)題設(shè)置機(jī)構(gòu)；(3) 解決工作問(wèn)題要依靠由各方面專業(yè)人員組織的群體；(4) 組織內(nèi)部的工作協(xié)調(diào)有賴于處在各個(gè)工作群體之間交叉重疊部分的人員，他們身兼數(shù)職，同時(shí)屬于兩個(gè)以上的群體；(5) 工作群體的構(gòu)成是有機(jī)的，而不是機(jī)械的，誰(shuí)能

15、解決工作問(wèn)題誰(shuí)就發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，無(wú)論他預(yù)定的正式角色是什么。,(四) 文化性組織、經(jīng)濟(jì)性組織和政治性組織按組織的社會(huì)職能可把組織分為文化性組織、經(jīng)濟(jì)性組織和政治性組織。1文化性組織文化性組織是一種人們之間相互溝通思想、聯(lián)絡(luò)感情、傳遞知識(shí)和文化的社會(huì)組織，各類學(xué)校、研究機(jī)關(guān)、藝術(shù)團(tuán)體、圖書館、藝術(shù)館、博物館、展覽館、紀(jì)念館、報(bào)刊出版單位、影視電臺(tái)機(jī)關(guān)等都屬于文化性組織。文化性組織一般不追求經(jīng)濟(jì)效益，屬于非盈利組織。,2經(jīng)濟(jì)性組織經(jīng)濟(jì)性組織是一種專門追求社會(huì)物質(zhì)財(cái)富的社會(huì)組織，它存在于生產(chǎn)、交換、分配、消費(fèi)等不同領(lǐng)域，工廠、工商企業(yè)、銀行、財(cái)團(tuán)、保險(xiǎn)公司等社會(huì)組織都屬于經(jīng)濟(jì)性組織。3政治性組織政治性

16、組織是一種為了某個(gè)階級(jí)的政治利益而服務(wù)的社會(huì)組織，國(guó)家的立法機(jī)關(guān)、司法機(jī)關(guān)、行政機(jī)關(guān)、政黨、監(jiān)獄、軍隊(duì)等都屬于政治性組織。,三、組織設(shè)計(jì)的原則設(shè)計(jì)和建立合理的組織結(jié)構(gòu)要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)部變量及影響組織結(jié)構(gòu)外部因素的變化，適時(shí)地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，其目的無(wú)非都是為了更有效地促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。究竟怎樣才能做到避免組織工作中常見(jiàn)錯(cuò)誤，使組織能動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)、建立并維持良好的結(jié)構(gòu)，更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)呢？長(zhǎng)期以來(lái)，管理學(xué)家及管理工作者們對(duì)此進(jìn)行過(guò)許多有益的探索和研究，綜合起來(lái)看，進(jìn)行有效的組織設(shè)計(jì)應(yīng)遵循以下基本原則。,(一) 目標(biāo)統(tǒng)一原則目標(biāo)統(tǒng)一性原則是指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和組織形式的選擇必須有利于組織目標(biāo)的實(shí)

17、現(xiàn)。任何一個(gè)組織的存在，都是由它的特定的目標(biāo)決定的，組織中的每一部分應(yīng)該都與既定的組織目標(biāo)有關(guān)系，否則，它就沒(méi)有存在的意義。例如，醫(yī)院的目標(biāo)是治病救人，為人民服務(wù)，那么組織機(jī)構(gòu)及其形式內(nèi)、外、婦、兒科等門診科室、化驗(yàn)科、病房、藥房、財(cái)務(wù)科等，就是圍繞實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的目標(biāo)而設(shè)置的。同樣道理，除了組織機(jī)構(gòu)的總目標(biāo)外，每一機(jī)構(gòu)又有自己的分目標(biāo)來(lái)支持總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這些分目標(biāo)就成為機(jī)構(gòu)進(jìn)一步細(xì)分的依據(jù)。為此，目標(biāo)應(yīng)層層分解，機(jī)構(gòu)應(yīng)層層建立，直至每一個(gè)人都了解自己在總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)中應(yīng)完成的任務(wù)。這樣建立起來(lái)的組織機(jī)構(gòu)才是一個(gè)有機(jī)整體，才能為保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定組織基礎(chǔ)。,統(tǒng)一的目標(biāo)是整合組織成員為一個(gè)有機(jī)整體的

18、唯一理由。強(qiáng)調(diào)目標(biāo)統(tǒng)一并以此為出發(fā)點(diǎn)追求系統(tǒng)效應(yīng)的最大化，可以防止組織由于結(jié)構(gòu)統(tǒng)一而導(dǎo)致剛性和僵化的狀態(tài)，使組織工作成為一項(xiàng)動(dòng)態(tài)的工作。這一原理還要求在組織設(shè)計(jì)中要以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位，做到人與事高度配合，達(dá)到人與事的高度結(jié)合，避免出現(xiàn)因人設(shè)事、因人變職的現(xiàn)象。,(二) 統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則就是要求每位下屬應(yīng)該有一個(gè)并且只能有一個(gè)上級(jí)，要求在上下級(jí)之間形成一條清晰的指揮鏈。如果下級(jí)有多個(gè)上級(jí)，就會(huì)因?yàn)樯霞?jí)可能下達(dá)彼此不同甚至相互沖突的命令而無(wú)所適從。,為確保統(tǒng)一指揮，應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)：(1) 指揮鏈不能中斷。管理組織的指揮鏈如同人的血液循環(huán)系統(tǒng)，靠它來(lái)統(tǒng)一全體人員的思想和行動(dòng)，為

19、實(shí)現(xiàn)共同的管理目標(biāo)而努力。中斷了指揮鏈，就會(huì)造成指令無(wú)法貫徹，信息無(wú)法反饋，整個(gè)組織陷于癱瘓的無(wú)政府狀態(tài)。(2) 切忌多頭領(lǐng)導(dǎo)。組織設(shè)計(jì)時(shí)必須考慮總體協(xié)調(diào)，保證命令的統(tǒng)一性與有效性。,(3) 不要越級(jí)指揮。為了保證指揮鏈的完整，在通常情況下，上級(jí)對(duì)下級(jí)的指揮應(yīng)逐級(jí)進(jìn)行。組織設(shè)計(jì)時(shí)，要明確各層機(jī)構(gòu)不同人員的職責(zé)權(quán)限，各級(jí)做各級(jí)應(yīng)該做的事。當(dāng)然，也應(yīng)當(dāng)明確，上級(jí)對(duì)下級(jí)，不越級(jí)指揮，但可以越級(jí)檢查工作；下級(jí)對(duì)上級(jí)，不越級(jí)請(qǐng)示，但可以越級(jí)反映情況。,(三) 有效管理幅度原則管理幅度原則是指組織中主管人員監(jiān)督管轄其直接下屬的人數(shù)越是適當(dāng)，就越是能夠保證組織的有效運(yùn)行。法國(guó)的管理學(xué)者格拉丘納斯曾提出了一套

20、數(shù)學(xué)公式說(shuō)明了上級(jí)的管理幅度超過(guò)67人時(shí)，他和下級(jí)之間的關(guān)系就會(huì)越來(lái)越復(fù)雜，以至于他最后無(wú)法駕馭。該公式為,其中，n表示直接向一位上級(jí)報(bào)告的下級(jí)人數(shù)，N表示需要協(xié)調(diào)的人際關(guān)系數(shù)。表5-2列出了N隨n的變化的變化數(shù)。,從公式及表5-2的內(nèi)容可以看出，當(dāng)n呈算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，上級(jí)需要協(xié)調(diào)的人際關(guān)系數(shù)會(huì)呈幾何級(jí)數(shù)增加。這就意味著管理幅度不能夠無(wú)限度增加，畢竟每個(gè)人的知識(shí)結(jié)構(gòu)、能力水平都是有限的。,(四) 責(zé)權(quán)一致原則堅(jiān)持責(zé)權(quán)一致原則就是要求一定的職權(quán)必須要與一定的職責(zé)相一致。在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)時(shí)，既要明確規(guī)定每一管理層次和各個(gè)部門的職責(zé)范圍，又要賦予完成其職責(zé)所必需的管理權(quán)限。職責(zé)與職權(quán)必須協(xié)調(diào)一致

21、，要履行一定的職責(zé)，就應(yīng)該有相應(yīng)的職權(quán)，這就是責(zé)權(quán)一致；要承擔(dān)一定的職責(zé)，就應(yīng)該有相應(yīng)的職權(quán)。只有職責(zé)，沒(méi)有職權(quán)或權(quán)限太小，則其職責(zé)承擔(dān)者的積極性、主動(dòng)性必然會(huì)受到束縛，實(shí)際上也不能承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任；相反，只有職權(quán)而無(wú)任何責(zé)任，或責(zé)任程度小于職權(quán)，將會(huì)導(dǎo)致濫用權(quán)力和“瞎指揮”，產(chǎn)生官僚主義等。因此，在實(shí)際的組織設(shè)計(jì)中應(yīng)盡量避免這兩種傾向。,(五) 柔性經(jīng)濟(jì)原則所謂組織的柔性，是指組織的各個(gè)部門、各個(gè)成員都是可以根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進(jìn)行靈活調(diào)整和變動(dòng)的。組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)保持一定的柔性，以減少組織變革所造成的沖擊和震蕩。組織的經(jīng)濟(jì)性是指組織的管理層次與幅度、人員結(jié)構(gòu)以及部門工作流程必須要設(shè)計(jì)合理

22、，以達(dá)到管理的高效率。組織的柔性和經(jīng)濟(jì)性是相輔相成的，一個(gè)柔性的組織必須符合經(jīng)濟(jì)的原則，而一個(gè)經(jīng)濟(jì)的組織又必須使組織保持柔性。只有這樣，才能保證組織機(jī)構(gòu)既精簡(jiǎn)又高效，避免形式主義和官僚主義作風(fēng)的滋長(zhǎng)和蔓延。,四、組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織各部門的職能和職權(quán)，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說(shuō)明書。(一) 組織結(jié)構(gòu)的基本特征組織結(jié)構(gòu)描述了組織的框架體系，我們可以從三個(gè)方面來(lái)描述組織結(jié)構(gòu)的基本特征。,1復(fù)雜性復(fù)雜性指組織的分化程度。一個(gè)組織勞動(dòng)分工越細(xì)密，縱向的等級(jí)層次就越多；組織單位的地理分布越廣泛，則協(xié)調(diào)人員活動(dòng)及其關(guān)系就越困難。

23、我們使用復(fù)雜性這一術(shù)語(yǔ)來(lái)描述這一特征。,2正規(guī)化正規(guī)化指組織依靠規(guī)則、程序來(lái)引導(dǎo)和控制員工行為的程度。有些組織僅以很少的規(guī)章制度來(lái)控制員工行為，而另一組織雖然規(guī)模較小卻有著各種各樣的規(guī)定，這些規(guī)定指示員工可以做什么或不可以做什么。一個(gè)組織使用的規(guī)章制度或條例越多，其組織結(jié)構(gòu)就越具正規(guī)化。,3集權(quán)化集權(quán)化描述了決策制定權(quán)在組織內(nèi)的分布情況。在一些組織中，決策是高度集中的，問(wèn)題自下而上傳遞給高級(jí)管理人員，由他們選擇合適的行動(dòng)方案。而在另外一些組織中，其決策制定權(quán)則授予下層人員，這被稱為分權(quán)化。職務(wù)說(shuō)明書要能夠簡(jiǎn)單而明確地指出各級(jí)管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力，組織中各職務(wù)與其他職務(wù)的區(qū)別與聯(lián)系，職

24、務(wù)當(dāng)事人所應(yīng)具備的專業(yè)背景、知識(shí)結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)驗(yàn)、管理能力等基本條件。,(二) 組織設(shè)計(jì)者需要完成的工作為了達(dá)到組織設(shè)計(jì)的理想效果，組織設(shè)計(jì)者需要完成以下三項(xiàng)工作。1職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)組織首先需要將總的任務(wù)進(jìn)行層層分解，分析并確定為完成組織任務(wù)究竟需要哪些基本的職能和職務(wù)，然后設(shè)計(jì)和確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需的各類職能部門以及各項(xiàng)管理職務(wù)的類別和數(shù)量，分析每位職務(wù)人員應(yīng)具備的資格條件、應(yīng)享有的權(quán)力范圍和應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)。,2部門設(shè)計(jì)根據(jù)每位職務(wù)人員所從事的工作性質(zhì)不同以及職務(wù)間的區(qū)別與聯(lián)系，可以依據(jù)組織職能相似、活動(dòng)相似或關(guān)系緊密的原則，將各個(gè)職務(wù)人員聚集在“部門”這一基本管理單位內(nèi)。組織活

25、動(dòng)的特點(diǎn)、環(huán)境和條件不同，劃分部門所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)也是不一樣的。對(duì)同一組織來(lái)說(shuō)，在不同時(shí)期、不同戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，劃分部門的標(biāo)準(zhǔn)可以根據(jù)需要進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。,3層級(jí)設(shè)計(jì)在職能和職務(wù)設(shè)計(jì)以及部門劃分的基礎(chǔ)上，必須根據(jù)組織內(nèi)外能夠獲取的現(xiàn)有人力資源狀況，對(duì)初步設(shè)計(jì)的職能和職務(wù)進(jìn)行調(diào)整和平衡，同時(shí)要根據(jù)每項(xiàng)工作的性質(zhì)和內(nèi)容，確定管理層級(jí)并規(guī)定相應(yīng)的職責(zé)、權(quán)限。通過(guò)規(guī)范化的制度安排，使各個(gè)職能部門和各項(xiàng)職能形成一個(gè)嚴(yán)密的、有序的活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)。,五、組織設(shè)計(jì)的影響因素1戰(zhàn)略戰(zhàn)略是關(guān)于組織長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、發(fā)展方向及相應(yīng)的行動(dòng)方案，是組織獲得長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。有學(xué)者通過(guò)對(duì)上百家大公司的實(shí)證研究后認(rèn)為：公司戰(zhàn)略的變化先行于

26、資源配置的設(shè)想與籌劃并導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化。首先，組織戰(zhàn)略的選擇決定了其業(yè)務(wù)活動(dòng)的特點(diǎn)，直接影響到管理職務(wù)的設(shè)置和部門的劃分。,其次，戰(zhàn)略重點(diǎn)的調(diào)整會(huì)引起工作重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移，影響到各部門在組織中重要程度的變化，從而要求組織內(nèi)的部門與管理職務(wù)間的關(guān)系也相應(yīng)調(diào)整。比如，選擇了專一化戰(zhàn)略的組織會(huì)有一個(gè)較為簡(jiǎn)單、精干的組織結(jié)構(gòu)；而一個(gè)將戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)向海外市場(chǎng)的公司，不只是新增一個(gè)國(guó)際業(yè)務(wù)部，還會(huì)要求其他部門做相應(yīng)改變并提供支持。,2環(huán)境任何組織都存在于一定的社會(huì)環(huán)境之中，而且必須通過(guò)與環(huán)境的交換才能生存與發(fā)展。但外部環(huán)境是組織無(wú)法控制的，組織只能調(diào)整自身結(jié)構(gòu)來(lái)適應(yīng)不同的環(huán)境。一般來(lái)說(shuō)，所處環(huán)境的不同會(huì)影響到

27、組織結(jié)構(gòu)的整體特征。那些等級(jí)關(guān)系嚴(yán)格、規(guī)章制度詳細(xì)刻板、職責(zé)分工明確、工作程序固定的“機(jī)械式”組織結(jié)構(gòu)，在變化緩慢、相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境中有著很高的運(yùn)作效率。而在競(jìng)爭(zhēng)激烈、存在多種不確定因素的動(dòng)蕩環(huán)境中，那些更強(qiáng)調(diào)合作與橫向溝通、等級(jí)結(jié)構(gòu)和權(quán)責(zé)界限相對(duì)模糊、具有更多靈活性的“有機(jī)式”組織結(jié)構(gòu)更有利于快速地對(duì)環(huán)境變化做出反應(yīng)。,此外，不同的環(huán)境會(huì)影響到組織內(nèi)部的機(jī)構(gòu)設(shè)置和部門間的關(guān)系。比如在我國(guó)舊的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，生產(chǎn)要素的調(diào)配和產(chǎn)品的銷售都是由國(guó)家計(jì)劃統(tǒng)一安排的，企業(yè)的任務(wù)就是按計(jì)劃組織生產(chǎn)。再如在壟斷程度較高的行業(yè)，或者是在產(chǎn)品供不應(yīng)求的賣方市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)主要關(guān)心的是如何生產(chǎn)盡可能多的產(chǎn)品，相應(yīng)

28、的組織結(jié)構(gòu)中，生產(chǎn)部門居于中心地位，銷售工作難度不大，人員也較少，銷售部門處于附屬地位。而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，尤其是在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、商品供過(guò)于求的買方市場(chǎng)環(huán)境中，營(yíng)銷成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)制造和新產(chǎn)品開發(fā)都要以營(yíng)銷為基礎(chǔ)，不但營(yíng)銷部門的工作包含了更復(fù)雜的內(nèi)容，人員和機(jī)構(gòu)都增加了，而且與其他部門的連續(xù)也更加緊密了，同時(shí)，研究與開發(fā)、質(zhì)量控制等部門也變得重要起來(lái)。,3技術(shù)技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響從兩個(gè)層面上展開。第一個(gè)層面是組織用于自身管理活動(dòng)的辦公設(shè)備和管理手段的技術(shù)水平的高低，將直接影響到組織中的職務(wù)設(shè)置、結(jié)構(gòu)特點(diǎn)和對(duì)管理人員的素質(zhì)要求。擁有先進(jìn)的自動(dòng)化辦公設(shè)備和完善的管理

29、信息系統(tǒng)的組織，在大大減少一般管理職務(wù)的同時(shí)，也會(huì)改變組織中的部門結(jié)構(gòu)。如某大型跨國(guó)公司建立的計(jì)算機(jī)財(cái)務(wù)系統(tǒng)使其會(huì)計(jì)職務(wù)由數(shù)百個(gè)減至不到10個(gè)。美國(guó)最大的非耐用消費(fèi)品批發(fā)商麥金西公司聯(lián)系著2500家供貨商，面向14000家雜貨店和醫(yī)院提供50000種商品，通過(guò)運(yùn)用先進(jìn)的信息掃描裝置和用計(jì)算機(jī)技術(shù)處理訂貨數(shù)據(jù)，公司只用50個(gè)配銷中心就可以保證雜貨銷售商在24小時(shí)內(nèi)收到他所需要的貨物。沃爾瑪公司更是運(yùn)用自己的通信衛(wèi)星在總部的信息中心處理它的全球事務(wù)。,第二個(gè)層面是組織在向社會(huì)提供產(chǎn)品和服務(wù)的過(guò)程中所采用的加強(qiáng)設(shè)備和生產(chǎn)技術(shù)的先進(jìn)程度對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響，這在作為經(jīng)營(yíng)性組織的企業(yè)中更為明顯和直接。如激光

30、照排技術(shù)及其設(shè)備徹底改變了圖書出版企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程與作業(yè)組合。金融電子化技術(shù)在解放了大量手工勞動(dòng)的同時(shí)拓展了許多新的服務(wù)領(lǐng)域，從而在組織結(jié)構(gòu)中增加了新的業(yè)務(wù)部門。那些為社會(huì)提供高技術(shù)含量產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)，需要與傳統(tǒng)企業(yè)完全不同的組織結(jié)構(gòu)、強(qiáng)大的研究與開發(fā)部門和信息中心成為企業(yè)的心臟?？傊?，科學(xué)技術(shù)的飛速進(jìn)步及其商業(yè)化應(yīng)用對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響是極其深刻的，必須予以高度重視，只有與組織的技術(shù)狀況相適應(yīng)的結(jié)構(gòu)才有助于提高組織的績(jī)效。,4組織規(guī)模與生命周期組織規(guī)模的大小是影響其結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本因素，除了影響等級(jí)層次的多少外，也影響對(duì)組織結(jié)構(gòu)類型的選擇。一個(gè)少于500人的小企業(yè)多半會(huì)優(yōu)先考慮按職能劃分部門，形成

31、一種權(quán)力比較集中的簡(jiǎn)單型結(jié)構(gòu)。而一個(gè)有數(shù)千名職工，經(jīng)營(yíng)著多種產(chǎn)品系列的大型企業(yè)，則需要考慮數(shù)個(gè)具有相對(duì)獨(dú)立性的分支機(jī)構(gòu)，并增加協(xié)調(diào)分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的專門職位。大型組織由于結(jié)構(gòu)變得復(fù)雜，通常傾向于比小型組織更細(xì)化的分工和更多、更嚴(yán)密的規(guī)則條例，以加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化，便于統(tǒng)一管理。但這種關(guān)系并非是嚴(yán)格線性的，組織擴(kuò)充到一定程度后，規(guī)模對(duì)于結(jié)構(gòu)的影響逐漸減弱。,此外，當(dāng)組織處于不同的發(fā)展階段，其主要活動(dòng)內(nèi)容和運(yùn)作特點(diǎn)不同，也要求不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)；組織所處地區(qū)的社會(huì)文化背景及自身組織文化的特點(diǎn)都是在組織結(jié)構(gòu)選擇時(shí)要考慮的因素。,第二節(jié) 組織部門化在選擇和設(shè)計(jì)好整個(gè)組織活動(dòng)過(guò)程的各種工作崗位的基礎(chǔ)上，需要將

32、這些工作崗位構(gòu)成相應(yīng)的工作單位和部門。部門設(shè)計(jì)就是根據(jù)組織職能相似、活動(dòng)相似和關(guān)系緊密的原則，按各個(gè)工作崗位的特征對(duì)它們進(jìn)行分類，然后將相應(yīng)職務(wù)的人員聚集在一個(gè)部門內(nèi)，從而構(gòu)成組織的各個(gè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)，以便進(jìn)行有效管理。這個(gè)過(guò)程也稱之為組織的部門化。部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)而有權(quán)管轄的一個(gè)特殊的領(lǐng)域。部門設(shè)計(jì)主要是解決組織的橫向結(jié)構(gòu)問(wèn)題，目的在于確定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬，以求分工合理、職責(zé)分明，有效地達(dá)到組織的目標(biāo)。,一、部門設(shè)計(jì)的具體原則1高效精干原則高效是指通過(guò)空間意義上的分工和協(xié)作既使得每一項(xiàng)工作為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必需，又使得組織在整體上能最大限度地提高效率。精干則是指

33、在時(shí)間意義上通過(guò)分工和協(xié)作既使得每一項(xiàng)工作都有時(shí)間上的保證，又使得每一項(xiàng)工作時(shí)間為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必需，即各個(gè)部門和崗位的負(fù)荷盡可能充分。,無(wú)論何種組織結(jié)構(gòu)形式，都必須將高效精干原則放在重要地位。高效精干原則首先要求必須按實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的需要來(lái)確定各個(gè)部門和工作崗位的設(shè)置。一個(gè)組織只有機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、隊(duì)伍精干，工作效率才會(huì)提高；如果組織層次繁多、機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事，則勢(shì)必導(dǎo)致浪費(fèi)人力，滋長(zhǎng)官僚主義、辦事拖拉、效率低下。,2穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合是指組織結(jié)構(gòu)及其形式既要有相對(duì)的穩(wěn)定性，不要總是輕易變動(dòng)，又必須隨著組織內(nèi)外條件的變化，或者根據(jù)新的發(fā)展目標(biāo)做出相應(yīng)的調(diào)整。任何組織都是一個(gè)

34、開放的社會(huì)子系統(tǒng)，在其活動(dòng)過(guò)程中，都與外部環(huán)境發(fā)生一定的相互聯(lián)系和相互影響，并連續(xù)不斷地接受外來(lái)的“投入”而轉(zhuǎn)換為“產(chǎn)出”。一般地說(shuō)，組織要進(jìn)行實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有效活動(dòng)，就必須維持一種相對(duì)平衡的狀態(tài)，組織越穩(wěn)定，效率也將越高。組織結(jié)構(gòu)的大小調(diào)整和各部門責(zé)權(quán)范圍的每次重新劃分，都會(huì)給組織的正常運(yùn)行帶來(lái)有害的影響。因此，組織結(jié)構(gòu)不宜頻繁調(diào)整，應(yīng)保持相對(duì)穩(wěn)定。但是，組織本身和組織賴以生存的大環(huán)境是在不斷變化的，當(dāng)組織結(jié)構(gòu)相對(duì)地呈現(xiàn)僵化狀態(tài)，或者內(nèi)部效率低下，或者無(wú)法積極把握外部機(jī)會(huì)和化解風(fēng)險(xiǎn)，甚至危及自身的生存時(shí)，組織的調(diào)整與變革就是不可避免的了。因?yàn)橹挥姓{(diào)整和變革，才會(huì)給組織重新帶來(lái)效率和活力。,3均衡

35、性原則組織內(nèi)同一級(jí)機(jī)構(gòu)和人員之間的工作量、工作條件、工作的艱苦性、職責(zé)、職權(quán)和利益等方面應(yīng)大致相當(dāng)，層級(jí)與層級(jí)之間在比例上也應(yīng)當(dāng)大致合理，不宜偏多或偏少?？鄻?lè)不均、忙閑不勻等都會(huì)影響工作效率和人員的積極性。組織成員的積極性以至組織的整體效率常常因組織內(nèi)部存在忙閑不勻和苦樂(lè)不均而受到嚴(yán)重影響。這里講的均衡不是要求上述每個(gè)方面都分別做到整齊劃一，而是要求各個(gè)方面綜合起來(lái)做到大致均衡。,4執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)分設(shè)原則執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)分設(shè)原則是要求組織中的執(zhí)行性機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)分開設(shè)置，不應(yīng)合并為一個(gè)機(jī)構(gòu)。例如企業(yè)中的質(zhì)量監(jiān)督、財(cái)務(wù)監(jiān)督和安全監(jiān)督等部門應(yīng)當(dāng)同生產(chǎn)執(zhí)行部門分開設(shè)置。只有分開設(shè)置，才能使

36、監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的監(jiān)督作用。必要的監(jiān)督和制約，有利于暴露矛盾。只有暴露矛盾，才能去解決矛盾。當(dāng)然，監(jiān)督機(jī)構(gòu)分開設(shè)置后，又必須強(qiáng)調(diào)在監(jiān)督的同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)被監(jiān)督部門的服務(wù)，做到既監(jiān)督又服務(wù)。因?yàn)閱渭儗?shí)行監(jiān)督和制約，不利于監(jiān)督性職能的履行，不利于搞好雙方的關(guān)系。例如，質(zhì)量檢驗(yàn)人員，既要嚴(yán)格把住質(zhì)量關(guān)，當(dāng)好質(zhì)量檢驗(yàn)員；又要熱心為生產(chǎn)服務(wù)，當(dāng)好質(zhì)量宣傳員和技術(shù)指導(dǎo)員，幫助生產(chǎn)部門改進(jìn)和提高產(chǎn)品質(zhì)量。,二、部門設(shè)計(jì)的基本形式1職能部門化職能部門是一種傳統(tǒng)而基本的組織形式，它是以同類性質(zhì)業(yè)務(wù)為劃分基礎(chǔ)的，在組織中廣為采用，職能部門化示意圖如圖5-1所示。這種劃分方法的優(yōu)點(diǎn)有：突出業(yè)務(wù)重點(diǎn)，確保管理的權(quán)威性；符

37、合專業(yè)化分工的要求，有效發(fā)揮員工的才能。相應(yīng)地，其缺點(diǎn)有：不利于開拓產(chǎn)品市場(chǎng)或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工；助長(zhǎng)部門主義風(fēng)氣，使部門間難以協(xié)調(diào)配合；不利于“多面手”式的人才成長(zhǎng)。,圖5-1 職能部門化示意圖,按部門職能專業(yè)化的原則，通?？砂巡块T劃分為三種類別：第一類是生產(chǎn)部門，商業(yè)和服務(wù)業(yè)領(lǐng)域通常分為營(yíng)業(yè)部、服務(wù)部、客房部、餐廳部等；制造業(yè)通常分為車間、技術(shù)部、營(yíng)銷部等。第二類是控制部門，如辦公室、人事部、財(cái)務(wù)部等。第三類是支持部門，指總務(wù)、后勤、保安、服務(wù)業(yè)的工程部、制造業(yè)的維修部等，在一些組織中，財(cái)務(wù)部、人事部、辦公室承擔(dān)部分此類職能。,2產(chǎn)品或服務(wù)部門化按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行細(xì)

38、分，產(chǎn)品或服務(wù)部門化示意圖如圖5-2所示。其優(yōu)點(diǎn)在于：促進(jìn)不同產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目間的合理競(jìng)爭(zhēng)；加強(qiáng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整；有利于“多面手”式人才的成長(zhǎng)。相應(yīng)地，其缺點(diǎn)有：需要更多的“多面手”；存在本位主義傾向；導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加。,圖5-2 產(chǎn)品或服務(wù)部門化示意圖,3地域部門化地域部門化就是按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動(dòng)，地域部門化示意圖如圖5-3所示。其優(yōu)點(diǎn)在于：鼓勵(lì)地方參與決策和經(jīng)營(yíng)；靈活決策；減少成本和風(fēng)險(xiǎn)。相應(yīng)地，其缺點(diǎn)有：地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制；機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊導(dǎo)致管理成本過(guò)高。,圖5-3 地域部門化示意圖,4顧客部門化顧客部門化就是根據(jù)

39、目標(biāo)顧客的不同利益需求來(lái)劃分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)，顧客部門化示意圖如圖5-4所示。其優(yōu)點(diǎn)有：能滿足目標(biāo)顧客各種特殊而廣泛的需求，獲得用戶真誠(chéng)的意見(jiàn)反饋；發(fā)揮自己的核心專長(zhǎng)，創(chuàng)新顧客需求，建立持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。相應(yīng)地，其缺點(diǎn)有：增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突；需要更多能妥善處理和協(xié)調(diào)顧客關(guān)系問(wèn)題的管理人員；造成產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理，影響對(duì)顧客需求的滿足。,圖5-4 顧客部門化示意圖,5流程部門化流程部門化就是按照工作或業(yè)務(wù)流程來(lái)組織業(yè)務(wù)活動(dòng)，生產(chǎn)過(guò)程部門化示意圖如圖5-5所示。其優(yōu)點(diǎn)有：充分發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢(shì)，易于協(xié)調(diào)管理，對(duì)市場(chǎng)需求反映敏捷，容易取得集合優(yōu)勢(shì)；簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，形成良好的學(xué)習(xí)氛圍。相應(yīng)地

40、，其缺點(diǎn)有：會(huì)產(chǎn)生部門間的利益沖突；責(zé)權(quán)相對(duì)集中，不利于培養(yǎng)“多面手”式的管理人才。,圖5-5 生產(chǎn)過(guò)程部門化示意圖,6混合部門化混合部門化是綜合以上各種劃分方法而成的一種劃分方法，混合部門化示意圖如圖5-6所示?；旌喜块T化一般用于大規(guī)模的企業(yè)組織中，至少運(yùn)用以上兩種劃分方法，有的則運(yùn)用以上全部的劃分方法。,圖5-6 混合部門化示意圖,三、部門設(shè)計(jì)的發(fā)展趨勢(shì)隨著社會(huì)化程度的不斷提高和組織規(guī)模的不斷擴(kuò)大，絕大多數(shù)大型組織在不同的組織層次上采用了不同的部門設(shè)計(jì)方式。目前，部門設(shè)計(jì)出現(xiàn)了兩個(gè)趨勢(shì)。一是為了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利位置，組織在進(jìn)行部門劃分時(shí)，對(duì)消費(fèi)者的需要變化考慮得越來(lái)越多。因此，直接為消

41、費(fèi)者提供產(chǎn)品或服務(wù)的組織越來(lái)越趨向于按用戶的特點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)部門。 二是由于組織面臨的任務(wù)越來(lái)越繁重，所應(yīng)對(duì)的環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜，管理人員越來(lái)越多地以工作團(tuán)隊(duì)的形式取代傳統(tǒng)的部門化工作機(jī)構(gòu)。工作機(jī)構(gòu)團(tuán)隊(duì)化成為一些組織部門設(shè)計(jì)的一種新趨向。,第三節(jié) 組織層級(jí)化組織的層級(jí)化是指在縱向組織設(shè)計(jì)中需要確定層級(jí)數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級(jí)之間的責(zé)權(quán)關(guān)系，最終形成一個(gè)能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動(dòng)態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。,一、組織層級(jí)與管理幅度(一) 管理幅度與組織層級(jí)的互動(dòng)性組織層級(jí)化設(shè)計(jì)的核心任務(wù)是確定完成任務(wù)需要設(shè)定的層級(jí)數(shù)目，有效的管理幅度是決定組織中層級(jí)數(shù)目的最基本因素。所謂

42、管理幅度，也叫組織幅度、管理寬度，是指組織中上級(jí)主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。這些下屬的任務(wù)是分擔(dān)上級(jí)主管的管理工作，并將組織任務(wù)進(jìn)行層層分解，然后付諸實(shí)施。顯然，管理幅度應(yīng)該是有限的，因?yàn)橐欢ǚ鹊南聦贁?shù)量固然能夠減少上級(jí)必須從事的業(yè)務(wù)工作量，但同時(shí)也增加了上級(jí)協(xié)調(diào)這些人之間關(guān)系的工作量。,由于組織任務(wù)存在著遞減性，從最高層的直接主管到最低的基層具體工作人員之間就形成了一定的層次，這種層次便稱為組織層級(jí)。組織層級(jí)受到組織規(guī)模和管理幅度的影響，它與組織規(guī)模成正比，組織規(guī)模越大，包括的人員越多，組織工作也越復(fù)雜，則層級(jí)也就越多；在組織規(guī)模已經(jīng)確定的情況下，組織層級(jí)與組織規(guī)模呈反比，即上

43、級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)越多，組織層級(jí)就越少，反之則越多。組織層級(jí)與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：一種是錐型的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)；另一種是扁平式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。圖5-7顯示了這兩種組織結(jié)構(gòu)在幅度和層級(jí)上的差別。,錐型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有：由于管理的層級(jí)比較多，管理幅度比較小，每一管理層級(jí)上的主管都能對(duì)下屬進(jìn)行及時(shí)的指導(dǎo)和控制；另外，層級(jí)之間的關(guān)系也比較緊密，這有利于工作任務(wù)的銜接，同時(shí)也為下屬提供了更多的升遷機(jī)會(huì)。其缺點(diǎn)是：過(guò)多的管理層級(jí)往往會(huì)影響信息的傳遞速度，信息失真度可能會(huì)比較大，這又會(huì)增加高層主管與基層之間的協(xié)調(diào)和溝通成本，增加管理工作的復(fù)雜性。,扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有：由于管理的層級(jí)

44、比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，信息失真度比較低；同時(shí)，上級(jí)主管對(duì)下屬的控制也不會(huì)太過(guò)呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。其缺點(diǎn)是：過(guò)大的管理幅度增加了主管對(duì)下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的難度，同時(shí)，下屬也缺少了更多的升遷機(jī)會(huì)。,圖5-7 錐型結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu)對(duì)比圖,值得注意的是，組織層級(jí)與管理層級(jí)是不一樣的，組織層級(jí)包括了基層員工，而管理層級(jí)只是對(duì)管理人員而言的，不包括基層員工。因此，組織層級(jí)的數(shù)目等于管理層級(jí)的數(shù)目加1。,(二) 影響管理幅度的因素管理幅度寬窄的確定是一個(gè)比較復(fù)雜的問(wèn)題，影響因素很多。它既與管理人員個(gè)人的性格氣質(zhì)、學(xué)識(shí)才能、體質(zhì)精力、管理作風(fēng)以及被管理者的素質(zhì)等密切相關(guān)，

45、也與職能難易程度、工作地點(diǎn)遠(yuǎn)近、工作相似程度，以及新技術(shù)應(yīng)用情況等客觀因素有關(guān)。一般地，確定合適的管理幅度通常要考慮以下幾個(gè)方面因素。,1人員素質(zhì)就管理者而言，管理者的綜合能力、理解能力、表達(dá)能力強(qiáng)，就可以迅速地解析問(wèn)題、抓住關(guān)鍵、明確表態(tài)，并使部下準(zhǔn)確理解和有效執(zhí)行，從而提高績(jī)效，管理幅度就可以放寬一些。就被管理者而言，他們素質(zhì)較高、受到過(guò)系統(tǒng)培訓(xùn)等，能夠很好地理解和執(zhí)行上級(jí)的指令，從而可以減少指示，使得上級(jí)少花費(fèi)時(shí)間及精力，這樣，管理幅度也可以放寬一些。,2管理內(nèi)容管理內(nèi)容包括管理層次、業(yè)務(wù)性質(zhì)、計(jì)劃狀況及非管理事務(wù)的多少。就管理層次而言，處在組織中的不同層次，決策及用人的比重也不同，一旦

46、決策比重加大，就會(huì)導(dǎo)致指導(dǎo)和協(xié)調(diào)下級(jí)的時(shí)間減少，管理幅度就趨于狹窄；就業(yè)務(wù)性質(zhì)而言，性質(zhì)相近或者相似，則對(duì)下屬人員的指導(dǎo)也基本相同，管理幅度就可以放寬一些；就計(jì)劃完善程度而言，管理幅度基本上與計(jì)劃完善程度呈正比例；就非管理事務(wù)數(shù)量而言，管理幅度基本上與之呈反比例。,3管理?xiàng)l件管理?xiàng)l件大致可分為助手的配備情況、信息處理設(shè)備的先進(jìn)程度等。顯然，助手配備得好，可以使得管理者不必親自去處理許多事務(wù)，節(jié)省了管理者的大量時(shí)間及精力。信息處理設(shè)備先進(jìn)且功能充分發(fā)揮，可節(jié)省管理者在處理日常事務(wù)及決策思考過(guò)程中的時(shí)間和精力，從而擴(kuò)大管理幅度。,4管理環(huán)境影響管理幅度的主要因素是管理環(huán)境的變化速度、頻度及程度。無(wú)

47、疑，管理環(huán)境變化速度快、頻度高、程度大，都將使管理者花費(fèi)較多的時(shí)間及精力來(lái)應(yīng)付和處理變化態(tài)勢(shì)，所以，管理幅度就不可能很寬。,近年來(lái)，隨著組織內(nèi)員工素質(zhì)的不斷提高，以及內(nèi)部管理體系的不斷完善，特別是信息技術(shù)的普遍運(yùn)用，組織的管理層次越來(lái)越少，組織越來(lái)越精簡(jiǎn)，越來(lái)越扁平化，如美國(guó)管理協(xié)會(huì)對(duì)100家公司所做的一項(xiàng)調(diào)查研究揭示，大型公司(超過(guò)5000人)總經(jīng)理管理幅度為1至14人不等，平均為9人；中型公司(5005000人)總經(jīng)理管理幅度為3至17人，平均為7人?，F(xiàn)代西方企業(yè)的實(shí)踐表明，未來(lái)最成功的企業(yè)將屬于扁平型組織，管理幅度將加大，除特大型和超復(fù)雜型企業(yè)外，一般企業(yè)適宜的管理層次為35級(jí)。如擁有1

48、4萬(wàn)員工的伊斯曼-柯達(dá)公司將其管理層由12層壓縮到4層，豐田公司從主席到一線主管之間只有5層。,二、集權(quán)與分權(quán)(一) 職權(quán)與職責(zé)職權(quán)是指由組織制度正式確定的，與一定管理職位相聯(lián)系的決策、指揮、分配資源和進(jìn)行獎(jiǎng)懲的權(quán)力。每一管理職位都具有某種特定的、內(nèi)在的權(quán)力，任職者可以從該職位的等級(jí)或頭銜中獲得這種權(quán)力。因此，職權(quán)與組織內(nèi)的一定職位相關(guān)，而與擔(dān)任者的個(gè)人特征無(wú)關(guān)。只要被辭退掉，不論是誰(shuí)，離職者就不再享有該職位的任何權(quán)力。職權(quán)仍保留在該職位中，并給予新的任職者。,職責(zé)是指由組織制度正式確定的，與職權(quán)相應(yīng)的完成特定工作應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任。組織中任何一個(gè)職位都必須權(quán)責(zé)相連，擁有職權(quán)但不承擔(dān)責(zé)任會(huì)產(chǎn)生“瞎

49、指揮”的現(xiàn)象。同時(shí)，不擁有一定的職權(quán)就無(wú)法完成任務(wù)。當(dāng)管理者向下屬布置任務(wù)，委讓一部分職權(quán)時(shí)，應(yīng)同時(shí)授予相應(yīng)的執(zhí)行職責(zé)，但應(yīng)保留最終職責(zé)。也就是說(shuō)，管理者應(yīng)對(duì)其下屬的工作行為承擔(dān)最終責(zé)任，這對(duì)上下級(jí)來(lái)說(shuō)都是一個(gè)很好的約束。,(二) 職權(quán)的種類1直線職權(quán)直線職權(quán)即指揮權(quán)，是指管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。正是這種上級(jí)下級(jí)關(guān)系貫穿著組織的最高層到最低層，從而形成所謂的指揮鏈(Chain of Command)。在指揮鏈中的每個(gè)鏈接處，擁有直線職權(quán)的管理者均有權(quán)指導(dǎo)下屬人員的工作，并且無(wú)須征得他人意見(jiàn)而獨(dú)立做出某些決策。當(dāng)然，指揮鏈中每個(gè)管理者也都要聽(tīng)從其上級(jí)主管的指揮。,2參謀職權(quán)當(dāng)組織規(guī)模得到擴(kuò)大

50、并變得復(fù)雜后，直線管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)他們沒(méi)有足夠的時(shí)間、全面的技能或辦法使工作得到有效完成。為此，他們往往通過(guò)配置參謀職權(quán)與職能來(lái)尋求支持和協(xié)助，為他們提供建議，并減輕他們的信息負(fù)擔(dān)。參謀的種類有個(gè)人與專業(yè)之分。個(gè)人參謀即參謀人員，他們是直線人員的咨詢?nèi)?，協(xié)助直線人員執(zhí)行某項(xiàng)職責(zé)。專業(yè)參謀常是一個(gè)單獨(dú)的組織或部門，即通常所說(shuō)的“智囊團(tuán)”或“顧問(wèn)班子”，它聚合了一些專家，運(yùn)用集體指揮，協(xié)助直線主管進(jìn)行工作。典型的參謀職權(quán)的特點(diǎn)是，參謀人員或參謀部門只對(duì)直線主管負(fù)責(zé)，沒(méi)有指揮權(quán)，是一種輔助性職權(quán)。,3職能職權(quán)職能職權(quán)介于直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間，是組織職權(quán)的一個(gè)特例。職能人員不直接參與組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)，而是

51、給直線職能部門提供各種支持和幫助。,設(shè)置參謀職權(quán)，雖有助于直線管理者的正確決策，但畢竟決策仍需要直線主管做出，直線職能是直線職權(quán)的一部分，直線主管仍需要對(duì)具體事項(xiàng)進(jìn)行具體的指導(dǎo)和監(jiān)督。為了進(jìn)一步改善和提高管理效率，主管人員可能將職權(quán)關(guān)系作某些變動(dòng)，把一部分本屬自己的直線職權(quán)授予參謀人員或某個(gè)部門的主管人員，這樣便產(chǎn)生了職能職權(quán)。例如，一個(gè)公司的總經(jīng)理可能授權(quán)財(cái)務(wù)部門直接向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門的負(fù)責(zé)人傳達(dá)關(guān)于財(cái)務(wù)方面的信息和建議，也可能授予人事、采購(gòu)、公共關(guān)系等顧問(wèn)以一定的職權(quán)，讓其直接向直線組織發(fā)布指示等。因此，職能職權(quán)是參謀人員或某部門的主管人員所擁有的原屬于直線主管的一部分權(quán)力。,概括地講，直線職

52、權(quán)意味著做出決策、發(fā)布命令并付諸實(shí)施，是協(xié)調(diào)組織資源，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基本權(quán)力。參謀職權(quán)則僅意味著協(xié)助和建議的權(quán)力，是保證直線主管人員正確決策的重要條件。職能職權(quán)由于是直線職權(quán)的一部分，因此也具有直線職權(quán)的特點(diǎn)，但其職權(quán)范圍小于直線職權(quán)；同時(shí)職能職權(quán)的行使者多為具有業(yè)務(wù)專長(zhǎng)的參謀人員，因此有助于提高業(yè)務(wù)活動(dòng)的效率。應(yīng)當(dāng)指出的是，權(quán)力不同于職權(quán)。權(quán)力是一種影響他人行為的潛力。一個(gè)有權(quán)力的管理者，通過(guò)改變別人的活動(dòng)使之偏離他們自己的直接目標(biāo)而轉(zhuǎn)向?qū)崿F(xiàn)他本人的目標(biāo)時(shí)，就是在運(yùn)用他的權(quán)力。職權(quán)是權(quán)力的部分集合，也就是說(shuō)，職權(quán)固然可以影響決策，但是影響決策的力量不一定是來(lái)自于職權(quán)。權(quán)力代表了一種資源，

53、管理者通過(guò)這種資源影響其雇員的行為。,(三) 集權(quán)與分權(quán)關(guān)系集權(quán)與分權(quán)是組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的兩種相反的權(quán)力分配方式。集權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較高層次上的集中，也就是說(shuō)下級(jí)部門和機(jī)構(gòu)只能依據(jù)上級(jí)的決定、命令和指示辦事，一切行動(dòng)必須服從上級(jí)指揮。分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。組織高層將其一部分決策指揮權(quán)分配給下級(jí)組織機(jī)構(gòu)和部門的負(fù)責(zé)人，可以使他們充分行使這些權(quán)力，支配組織的某些資源，并在其工作職責(zé)范圍內(nèi)自主地解決某些問(wèn)題。集權(quán)和分權(quán)只是一個(gè)相對(duì)的概念，在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，不同的組織可能是集權(quán)的成分多一點(diǎn)，也可能是分權(quán)的成分多一點(diǎn)，絕對(duì)的集權(quán)和絕對(duì)的分權(quán)實(shí)際上是不存在的。

54、這里所講的集權(quán)與分權(quán)僅僅是指在組織權(quán)力分配方面的兩種傾向。,在組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中，影響組織分權(quán)程度的主要因素如下：1組織規(guī)模的大小組織規(guī)模增大，管理的層級(jí)和部門數(shù)量就會(huì)增多，信息的傳遞速度和準(zhǔn)確性就會(huì)降低，因此，當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大后，組織需要及時(shí)分權(quán)，以緩解決策層的壓力，使其能夠集中精力于最重要的事務(wù)。,2政策的統(tǒng)一性如果組織內(nèi)部各個(gè)方面的政策是統(tǒng)一的，集權(quán)最容易達(dá)到管理目標(biāo)的一致性。然而，一個(gè)組織所面臨的環(huán)境是復(fù)雜多變的，為了靈活應(yīng)對(duì)各種局面，組織往往會(huì)在不同的階段、不同的場(chǎng)合采取不同的政策，這雖然會(huì)破壞組織政策的統(tǒng)一性，卻可能有利于激發(fā)下屬的工作熱情和創(chuàng)新精神。,3員工的數(shù)量和基本素質(zhì)如果預(yù)案的

55、數(shù)量和基本素質(zhì)能夠保證組織任務(wù)的完成，組織可以更多地分權(quán)；組織如果缺乏足夠受過(guò)良好訓(xùn)練的管理人員，其基本素質(zhì)不能符合分權(quán)式管理的要求，分權(quán)將會(huì)受到很大限制。,4組織的可控性組織中各個(gè)部門的工作性質(zhì)大多不同，有些關(guān)鍵的職能部門，如財(cái)務(wù)部門等往往需要相對(duì)地集權(quán)。而有些業(yè)務(wù)部門，如研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷等部門，或者是區(qū)域性部門就需要相應(yīng)地分權(quán)。組織需要考慮的是如何圍繞任務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)分散的各類活動(dòng)進(jìn)行有效的控制。,5組織所處的成長(zhǎng)階段在組織成長(zhǎng)的初始階段，為了有效管理和控制組織的運(yùn)行，組織往往采取集權(quán)的管理方式，隨著組織的成長(zhǎng)，管理的復(fù)雜性逐漸增強(qiáng)，組織分權(quán)的壓力也就比較大，管理者對(duì)權(quán)力的偏好就會(huì)減弱。,

56、三、授權(quán)(一) 授權(quán)的含義授權(quán)是指組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，增進(jìn)員工的工作積極性而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下屬。上級(jí)委授給下屬一定的權(quán)力，使下屬在一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán)。授權(quán)的含義包括三個(gè)方面：(1) 委派任務(wù)，即向被授權(quán)人交待任務(wù)。(2) 授予權(quán)力，即賦予被授權(quán)人完成授予的任務(wù)所需要的權(quán)力。(3) 明確責(zé)任，即要求被授權(quán)人對(duì)上級(jí)委任的工作和任務(wù)負(fù)全部責(zé)任。負(fù)責(zé)不僅包括完成指標(biāo)的任務(wù)，也包括向上級(jí)匯報(bào)任務(wù)執(zhí)行情況和成果等。,(二) 授權(quán)的原則1因事設(shè)人，視能授權(quán)授權(quán)大小應(yīng)依據(jù)被授權(quán)者的才能高低和知識(shí)水平的高低確定。2明確責(zé)任授權(quán)時(shí)，必須向被授權(quán)人明確所授事項(xiàng)的任務(wù)目標(biāo)及權(quán)責(zé)范圍，這樣，

57、不但有利于下屬完成任務(wù)，而且還可以避免下級(jí)推卸責(zé)任。,3不越級(jí)授權(quán)越級(jí)授權(quán)是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)把本來(lái)屬于中層領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力直接授予基層領(lǐng)導(dǎo)，這必然導(dǎo)致中層領(lǐng)導(dǎo)的被動(dòng)，影響他們的工作積極性。授權(quán)只能對(duì)直接下屬授權(quán)，不能越級(jí)授權(quán)。這又被稱為級(jí)差授權(quán)原則。4要適度授權(quán)授權(quán)過(guò)少，往往下屬的權(quán)力過(guò)小，下屬的積極性會(huì)受到挫折，達(dá)不到授權(quán)的效果；授權(quán)過(guò)度，等于放棄權(quán)力，造成工作雜亂無(wú)章，甚至失去控制。,5職、責(zé)、權(quán)、利相當(dāng)原則在授權(quán)中要注意職務(wù)、權(quán)力、職責(zé)和利益四者之間的對(duì)等與平衡，要真正使被授權(quán)者有職、有權(quán)、有責(zé)、有利。6有效監(jiān)控授權(quán)是為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，所以在授權(quán)以后，領(lǐng)導(dǎo)者必須保證有必要的監(jiān)督控制手段，使所授權(quán)

58、力不失控，確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,第四節(jié) 幾種典型組織結(jié)構(gòu)類型前面我們講到，組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本框架，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。組織的結(jié)構(gòu)形式是從經(jīng)營(yíng)管理的角度，按照權(quán)力主線確定組織的管理層次和管理幅度、界定各部門的權(quán)限和職責(zé)范圍及其相互之間的分工與協(xié)作關(guān)系。好比人體的骨架一樣，組織結(jié)構(gòu)在管理系統(tǒng)中起“框架”作用，有了組織結(jié)構(gòu)才可能有系統(tǒng)中人流、物流、信息流等的暢通。組織結(jié)構(gòu)的合理完善與否，很大程度上決定了組織能否順利實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，能否促進(jìn)個(gè)人在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中做出貢獻(xiàn)。從宏觀的角度說(shuō)，一個(gè)組織采用什么樣的結(jié)構(gòu)形式，受到多種因素的影響，如行業(yè)特點(diǎn)、組織的規(guī)模、技術(shù)復(fù)雜

59、程度、市場(chǎng)特點(diǎn)及其業(yè)務(wù)的地區(qū)分布等。從微觀的角度說(shuō)，一個(gè)組織隨著其規(guī)模和業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)的形式也必須進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和變革。,健全的組織結(jié)構(gòu)是管理工作能夠有效開展的前提和基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)制約著組織內(nèi)部人員、資金、物資、信息的流程，影響著組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，設(shè)計(jì)一個(gè)科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)，并不斷進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化是組織設(shè)計(jì)的主要工作。通過(guò)構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)，使得組織的各個(gè)組成部分形成一個(gè)有機(jī)的整體，更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。下面我們介紹幾種典型的組織結(jié)構(gòu)類型。,一、直線制組織結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu)是最古老的組織結(jié)構(gòu)形式，直線制組織結(jié)構(gòu)示意圖如圖5-8所示。所謂的直線，是指在這種組織結(jié)構(gòu)下，職權(quán)直接從高層開始向下“流動(dòng)”(傳遞、分解)，經(jīng)過(guò)若干個(gè)管理層次達(dá)到組織最低層，其特點(diǎn)是：(1) 組織中每一位主管人員對(duì)其直接下屬擁有直接職權(quán)。(2) 組織中的每一個(gè)人只對(duì)他的直接上級(jí)負(fù)責(zé)或報(bào)告工作。(3) 主管人員在其管轄范圍內(nèi)，擁有絕對(duì)的職權(quán)或完全職權(quán)，即主管人員對(duì)所管轄的部門的所有業(yè)務(wù)活動(dòng)行使決策權(quán)、指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán)。,圖5-8 直線制組織結(jié)構(gòu)示意圖,在圖5-8中，各車間分別從事不同的生產(chǎn)作業(yè)職能，在車間內(nèi)生產(chǎn)作業(yè)職能進(jìn)一步分解到班組。車間主任、班組長(zhǎng)對(duì)