人力資源管理趨勢研究培訓課件(PPT 199頁).ppt

1、,人力資源管理趨勢研究培訓材料,翰威特咨詢（上海）有限公司 2010年2月,自我介紹,翰威特咨詢顧問 王曉燕 Email: Tel:6587 5810,本次培訓后,您將對未來人力資源管理趨勢有基本理解 您將了解人力資源管理的工作側(cè)重與過去存在哪些不同 您將了解人力資源管理的常見組織形式，尤其是共享服務(wù)模式和流程管理模式的管理理念及應(yīng)用案例 您將了解未來人力資源管理趨勢下對人力資源從業(yè)人員的能力提出哪些新要求 您將了解如何對人力資源效能和工作有效性進行監(jiān)測 ,人力資源管理趨勢培訓日程安排,目錄,人力資源價值定位及未來發(fā)展趨勢 人力資源的價值和角色 未來人力資源發(fā)展趨勢 未來人力資源管理組織模式

2、未來人力資源能力要求 人力資源監(jiān)測和審核 人力資源效能監(jiān)測體系 人力資源有效性審核,目錄,人力資源價值定位及未來發(fā)展趨勢 人力資源的價值和角色 未來人力資源發(fā)展趨勢 未來人力資源管理組織模式 未來人力資源能力要求 人力資源監(jiān)測和審核 人力資源效能監(jiān)測體系 人力資源有效性審核,翰威特對人力資源管理的觀察結(jié)果,通過對全球頂尖公司的人力資源工作進行觀察，我們發(fā)現(xiàn) HR需要從創(chuàng)造供應(yīng)轉(zhuǎn)移到創(chuàng)造需求 隨著越來越多的成果通過信息技術(shù)、呼叫中心、或者人力資源外包來進行交付，人力資源管理正越來越脫離實際 一個沒有落地方案的人力資源戰(zhàn)略只是一個愿望；一個缺乏人力資源戰(zhàn)略指導的方案則是浪費時間 技術(shù)雖然很重要，但

3、不能過分迷信它 HR人員需要更多的分析能力、談判技巧、多元化思想、個人影響力和勇氣。,人力資源管理的核心命題,人力資源管理的核心命題是： 什么是價值？ 我們?nèi)绾蝿?chuàng)造價值？ 誰對價值創(chuàng)造負責？ 如何評價創(chuàng)造的價值？,人力資源的價值,價值的判斷標準是：能夠為企業(yè)帶來增值，使得企業(yè)經(jīng)營者認可并愿意不斷接受 滿足期望僅僅是需要的服務(wù)，而非被經(jīng)營者渴望的價值產(chǎn)出,價值創(chuàng)造,滿足期望,人力資源活動,聚焦贏利的價值創(chuàng)造活動,關(guān)注點是應(yīng)變式的服務(wù),1970s,1980s,1990s,當今及未來,對公司經(jīng)營戰(zhàn)略的增值,傳統(tǒng)人事,人力資源事務(wù)操作與管理,業(yè)務(wù)支持,為業(yè)務(wù)部門提供人力資源管理的專業(yè)資源和建議,業(yè)務(wù)合

4、作,與業(yè)務(wù)部門緊密合作以支持公司戰(zhàn)略實現(xiàn),成本管理,價值創(chuàng)造,人力資源的發(fā)展方向,業(yè)務(wù)驅(qū)動,與公司領(lǐng)導一同引導企業(yè)變革和戰(zhàn)略實施,人力資源管理人員面臨的挑戰(zhàn),什么是價值？ 為經(jīng)營業(yè)務(wù)貢獻更多的價值 構(gòu)建合適的人才和組織能力 驅(qū)動市場競爭優(yōu)勢,基于戰(zhàn)略價值創(chuàng)造的人力資源方向,目錄,人力資源價值定位及未來發(fā)展趨勢 人力資源的價值和角色 未來人力資源發(fā)展趨勢 未來人力資源管理組織模式 未來人力資源能力要求 人力資源監(jiān)測和審核 人力資源效能監(jiān)測體系 人力資源有效性審核,數(shù)據(jù)分析,戰(zhàn)略計劃,業(yè)務(wù)能力要求,人力資源要求,人力資源戰(zhàn)略,人才供應(yīng),能力,高績效,員工關(guān)系,我們的人力資源戰(zhàn)略成效如何？,人員和人

5、力資源戰(zhàn)略建立框架,未來人力資源管理如何創(chuàng)造價值,資料來源：翰威特下一代人力資源調(diào)研,人力資本的效能,成本,人才供應(yīng)鏈,人力資源管理流程,人員產(chǎn)出,業(yè)務(wù)績效,領(lǐng)導力與 關(guān)鍵人才能力,高績效組織,員工關(guān)系,人事管理,價值,增長,收益,回報,創(chuàng)新,高潛力人才供應(yīng),高績效文化,運營高效及有效,關(guān)鍵技能提升,敬業(yè)的員工,流程組成部分,人才規(guī)劃、人才招募、人才評估和甄選、入職引導、全球調(diào)配人才,人才評估選拔、能力發(fā)展、繼任計劃、人才配置、高管及關(guān)鍵人才激勵,目標設(shè)定、績效評估和薪酬匯報、技能提升、管理人員能力、績效溝通,雇主品牌/溝通、福利設(shè)計、員工關(guān)系、政策設(shè)計、員工敬業(yè)度調(diào)研,事項處理、人事數(shù)據(jù)管理

6、、合規(guī)性/風險管理，報告、衡量指標,未來的人力資源管理：有利于提升人力資本價值產(chǎn)出的核心流程,成本,人才供應(yīng)鏈,人力資源管理流程,領(lǐng)導力與 關(guān)鍵人才能力,高績效組織,員工關(guān)系,人事管理,價值,流程組成部分,人才規(guī)劃、人才招募、人才評估和甄選、入職引導、全球調(diào)配人才,人才評估選拔、能力發(fā)展、繼任計劃、人才配置、高管及關(guān)鍵人才激勵,目標設(shè)定、績效評估和薪酬匯報、技能提升、管理人員能力、績效溝通,雇主品牌/溝通、福利設(shè)計、員工關(guān)系、政策設(shè)計、員工敬業(yè)度調(diào)研,事項處理、人事數(shù)據(jù)管理、合規(guī)性/風險管理，報告、衡量指標,人才供應(yīng)鏈,具有價值產(chǎn)出的人才供應(yīng)鏈管理流程包括,由單一機構(gòu)或人員負責整體流程,人才規(guī)

7、劃,候選人搜尋,人才甄選,錄用與 新員工培訓,首年業(yè)績管理,圍繞長短期的企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標的實現(xiàn) 以能力儲備為出發(fā)點，開展全面的在職者能力評估，明確未來需求與現(xiàn)有能力狀況的差距 員工總量規(guī)劃 針對性的核心職位序列員工總量/結(jié)構(gòu)規(guī)劃,核心人才的長期跟蹤與發(fā)掘 與多種人才供應(yīng)渠道保持深入合作關(guān)系 運用內(nèi)部人員推薦，組織里的每個人都是招聘人員 掌握目標人才市場的薪酬狀況,針對應(yīng)聘角色，選取差異化評估工具 實施培訓，提升各級管理者的招聘技巧 構(gòu)建完整的候選人背景調(diào)查體系,一旦候選人接受，立刻開展錄用程序 通過有效的入職培訓，幫助員工了解公司業(yè)務(wù)和工作流程 其他輔助手段幫助員工理解工作和個人角色,清晰規(guī)

8、定的業(yè)績目標期望 定期的考核評估與業(yè)績反饋 評估新員工的敬業(yè)度,清晰的人才需求/供給規(guī)劃對企業(yè)戰(zhàn)略實施的影響,經(jīng)過研究分析制定有針對性的人才搜尋戰(zhàn)略,基于任職資格的甄選程序確保雇傭決策的成功性,正規(guī)的錄用及培訓計劃，引領(lǐng)新員工走上成功的軌道,對業(yè)績產(chǎn)生切實的、積極的影響,領(lǐng)先實踐,人才供應(yīng)過程：從基礎(chǔ)到價值驅(qū)動,招聘管理系統(tǒng)/自動過程,定義資源渠道和招聘信息流程,人才供給和人才需求預(yù)測鏈接到業(yè)務(wù)目標,差異化資源和評價策略,人才供應(yīng)結(jié)果和過程度量,新員工入職過程設(shè)計以提高首年績效,招聘人員與業(yè)務(wù)部門之間職責分工,明確規(guī)定入職流程,價值,基礎(chǔ),傳統(tǒng)人才供應(yīng)鏈與基于價值的人才供應(yīng)鏈的主要差異關(guān)鍵點,

9、基于業(yè)務(wù)領(lǐng)域需求/職能部門要求的人員需求審批與管理機制，缺乏基于公司戰(zhàn)略的系統(tǒng)性思考與判斷。 缺乏對于人才結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性考慮，未充分關(guān)注各專業(yè)層級人才的分布，可能導致人才的培養(yǎng)和晉升關(guān)注不均。 對于人才管理結(jié)構(gòu)的管理更多依靠公司管理職級限制和高層管理人員的個人意志。 公司對人才的獲取計劃是分散的、基于個別崗位和部門需求實施的。 公司對人才的篩選基于傳統(tǒng)的甄選手段，在不同人才群體的測評方式未體現(xiàn)顯著的差異性,基于公司戰(zhàn)略的系統(tǒng)性人才規(guī)劃和需求管理機制，確定核心人才及相應(yīng)需求規(guī)劃與年度計劃，充分考慮公司整體需求。 基于公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展需求，構(gòu)建各人才序列群體的人員結(jié)構(gòu)要求，實現(xiàn)人員的梯次管理 基于

10、公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展需求，確定人員的管理結(jié)構(gòu)要求，實施動態(tài)監(jiān)控與結(jié)構(gòu)性調(diào)整。 基于公司人才規(guī)劃與結(jié)構(gòu)需求，分析現(xiàn)有人才群體狀況，制定人才獲取策略。 基于人才需求的不同標準的多樣化測評手段，且在不同招聘對象時采取個性化的方式,傳統(tǒng)人才供應(yīng)鏈管理,基于價值的人才供應(yīng)鏈管理,什么是人才規(guī)劃？有效地配置人力資源,幾個核心工作： 人才質(zhì)量規(guī)劃要什么樣的人？ 人才數(shù)量規(guī)劃要多少這樣的人？ 人才動態(tài)管理機制的建立如何找到、吸引并保留住這樣的人？,為什么要進行戰(zhàn)略性人才規(guī)劃（WFP）,人才戰(zhàn)略,人員盤點,培訓發(fā)展,招聘管理,職位/能力體系,分析人才隊伍的總量和利用率，評估人才隊伍對戰(zhàn)略的支撐性,根據(jù)人才戰(zhàn)略建立

11、人員管理的基礎(chǔ)平臺,理解公司發(fā)展戰(zhàn)略，并落實為人才戰(zhàn)略,明晰戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)需要獲取什么樣的人才，從哪里獲取,識別人才，培養(yǎng)人才，建立內(nèi)部人才庫以滿足企業(yè)發(fā)展需求,戰(zhàn)略性人才規(guī)劃,數(shù)據(jù)來源:翰威特調(diào)研,經(jīng)營成績,市場聲譽,員工滿意度,人才規(guī)劃是所有人力資源管理活動的基礎(chǔ)人力資源相關(guān)活動對公司的正面影響,思考與討論（5分鐘）,戰(zhàn)略性人才規(guī)劃等同于定崗定編嗎？,戰(zhàn)略性人才規(guī)劃與崗位定編的關(guān)系,崗位編制標準 人才配置方式 人才發(fā)展操作,投入標準控制,人均價值產(chǎn)出標準 人均人工成本標準 團隊健康性標準 （此類標準通常均為范圍值，以防止人員配置過多或過少）,人才數(shù)量標準 人才質(zhì)量標準 人才結(jié)構(gòu)標準,過程標

12、準控制,產(chǎn)出標準控制,進行全行整體及各專業(yè) 序列的人才規(guī)劃,按照人才規(guī)劃標準進行 落實到崗位的人才配置,對崗位人才配置結(jié)果進行監(jiān)控，確保合理配置,戰(zhàn)略性人才規(guī)劃,翰威特戰(zhàn)略性人才規(guī)劃的觀點,業(yè)務(wù)部門崗位設(shè)置、人員配置和人員管理,人工成本預(yù)算,人員總量規(guī)劃,人員效率,人力資本回報,人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃,觀點三：戰(zhàn)略性人才規(guī)劃是建立動態(tài)的人才供應(yīng)和管理機制，滿足企業(yè)不同階段對人才的需求,觀點一：戰(zhàn)略性人才規(guī)劃需要數(shù)字和計算，但絕不僅僅是計算，更多的是管理判斷；戰(zhàn)略性人才規(guī)劃首先是管理問題，其次是數(shù)學問題。,觀點二：戰(zhàn)略性人才規(guī)劃不等于定崗定編，更不是替代業(yè)務(wù)部門做崗位設(shè)置和人員配置,戰(zhàn)略對組織能力和人才的

13、需求,動態(tài)人才供應(yīng)和管理機制,戰(zhàn)略性人才規(guī)劃,評估和分析預(yù)期的戰(zhàn)略規(guī)劃 理解戰(zhàn)略規(guī)劃對人才規(guī)劃的影響 評估競爭者的戰(zhàn)略定位,建立現(xiàn)有人才的人才庫 分析外部市場數(shù)據(jù) 回顧現(xiàn)有關(guān)鍵指標 (如外聘人才數(shù)量, 招聘時間，招聘難度) 預(yù)測未來人才需要,確定人才缺口或重疊 進行影響力分析 (人才一致性再分析) 回顧差距分析，評估其對戰(zhàn)略規(guī)劃的影響,決定對人才獲取和人才調(diào)配的市場策略的影響 確定人才來源渠道和各種備選方案,最佳實踐: 把人才規(guī)劃與公司戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合起來 (3-5年期間) 開展以未來為導向的分析 分析最關(guān)鍵職位，制定行動方案來縮小差距 確定工作流程中最緊迫的需求 (最近3-6個月的) 從業(yè)務(wù)

14、線到組織層面向上滾動預(yù)測整體需求與解決方案 把人才規(guī)劃與繼任人計劃和人才發(fā)展計劃相結(jié)合 明確人才獲取戰(zhàn)略的必要性和方案 運用技術(shù)手段來提高效率和速度,進行定期的討論，以考量業(yè)務(wù)現(xiàn)實，調(diào)整人才預(yù)期，評估人才輸送線是否有效,成功案例: 杜克能源運用預(yù)測工具綜合分析內(nèi)外部數(shù)據(jù)， 以更好了解對未來最關(guān)鍵的崗位族群和職位。 他們據(jù)此調(diào)整了招聘策略。同時，他們還重新定義了人才獲取戰(zhàn)略，從非傳統(tǒng)人才市場上來吸引一些關(guān)鍵人才。,人才規(guī)劃幫助企業(yè)獲取未來需要的核心人才供應(yīng)，并進行人員配置，一般依照如下步驟進行,了解和確認3-5年經(jīng)營戰(zhàn)略與目標,戰(zhàn)略目標指引下的人才需求,制定縮短差距的行動計劃,未來提高企業(yè)競爭力

15、的 所需的人員數(shù)量以及人員隊伍結(jié)構(gòu)的規(guī)劃,提出并實施能縮短 現(xiàn)有數(shù)量/能力差距的建議,人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃,規(guī)劃人才招募計劃,規(guī)劃人才培養(yǎng)和留用計劃,階段一,階段二,階段三,人員數(shù)量規(guī)劃,1,建立系統(tǒng)的動態(tài)人才管理體系,2,3,人才現(xiàn)狀盤點,關(guān)鍵職位供給預(yù)測及 實際人員利用率與 預(yù)期的差距分析,1,2,3,戰(zhàn)略性人才規(guī)劃框架,評估現(xiàn)有人員總量（數(shù)量與結(jié)構(gòu)）,評估現(xiàn)有人員利用率（效率與業(yè)績）,1,2,確定人才差距,3,我們現(xiàn)在在哪里?,行業(yè)現(xiàn)狀分析 行業(yè)的機會 行業(yè)面臨的威脅和挑戰(zhàn),公司業(yè)績分析 和競爭對手相比我們的優(yōu)勢和劣勢在哪里,SWOT分析,公司長遠目標 使命 核心價值觀 愿景 戰(zhàn)略目標,公司戰(zhàn)略

16、 業(yè)務(wù)領(lǐng)域 目標客戶核心價值需求 企業(yè)價值鏈 核心經(jīng)營流程 現(xiàn)有和潛在競爭對手 競爭優(yōu)勢 關(guān)鍵成功因素,戰(zhàn)略行動 戰(zhàn)略地圖 公司核心競爭力 組織結(jié)構(gòu)圖 業(yè)績管理 獎酬機制,S W O T,什么是公司戰(zhàn)略,三種不同的戰(zhàn)略定位,產(chǎn)品/技術(shù)領(lǐng)先型,客戶親密型,運營高效型,組織的關(guān)鍵 能力,公司的戰(zhàn)略規(guī)劃,從企業(yè)策略明確 組織的核心業(yè)務(wù)指標和關(guān)鍵能力,從組織的關(guān)鍵能力明確人才規(guī)劃配置的關(guān)鍵職位,高相關(guān)度崗位清單,核心業(yè)務(wù)指標,業(yè)務(wù)指標與人員需求的相關(guān)性分析,通過核心業(yè)務(wù)指標與人員數(shù)量相關(guān)性分析確定人員數(shù)量關(guān)鍵決定因素,人員規(guī)劃 （數(shù)量與結(jié)構(gòu)）,把人才規(guī)劃與公司戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合起來,人員規(guī)劃方法選擇,建

17、立監(jiān)測指標 持續(xù)跟蹤修正,市場營銷人員 項目商務(wù)人員 工程項目管理人員 研發(fā)和技術(shù)人員 資本運作人員 組織和人力資源人員 研發(fā)管理人員,至2020年,成為以工程承包為主體，以國內(nèi)外貿(mào)易、高新技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)為兩翼，國內(nèi)最強、國際著名工程承包商,戰(zhàn)略方向,發(fā)展目標,關(guān)鍵成功因素,工程承包為主業(yè)的強勁增長,完善核心業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈條,國內(nèi)外貿(mào)易,業(yè)務(wù)發(fā)展目標,高新技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn),2006年經(jīng)營額達到335億元2020年經(jīng)營額達到1500億元,產(chǎn)權(quán)與組織結(jié)構(gòu)目標,資本結(jié)構(gòu)多元化,現(xiàn)代企業(yè)治理制度,資源優(yōu)勢集中，組織扁平化,管理規(guī)劃目標,技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品化,核心人才的凝聚與市場化配置,打造集團企業(yè)品牌

18、,完善的營銷網(wǎng)絡(luò) 卓越的市場開拓能力 國際市場了解 較強的工程承包與設(shè)備成套能力 新產(chǎn)品開發(fā)能力 新產(chǎn)品的市場化能力,高相關(guān)度崗位,杰出的資本運作與經(jīng)營 高效的組織診斷與發(fā)展,優(yōu)秀的管理 研發(fā)管理能力 人力資源管理能力 品牌推廣能力,以未來為導向，根據(jù)戰(zhàn)略分析關(guān)鍵職位,人員數(shù)量規(guī)劃的信息準備,人員數(shù)量規(guī)劃信息來源于兩個方面，一個是歷史、當前及未來預(yù)測的數(shù)據(jù)信息，另一個是管理判斷； 數(shù)據(jù)預(yù)測，所需數(shù)據(jù)信息包括： 與員工數(shù)量有關(guān)的業(yè)務(wù)和人員的歷史數(shù)據(jù)； 對將來業(yè)務(wù)發(fā)展情況的預(yù)測數(shù)據(jù)； 基于數(shù)據(jù)的預(yù)測是建立在公司業(yè)務(wù)模式、人員效率、人員能力不會發(fā)生根本性變化的假設(shè)基礎(chǔ)上的； 管理的判斷：管理判斷會對

19、數(shù)據(jù)預(yù)測的假設(shè)條件進行修正，從而使得人員數(shù)量規(guī)劃更符合企業(yè)的實際；,市場上的人員數(shù)量規(guī)劃方法,非正規(guī)化的，靈活的 注重定性化方法 注重內(nèi)部因素,正規(guī)化的，結(jié)構(gòu)化的 注重定量化方法 注重外部因素,德爾菲 專家法,人員 配比法,標桿 對照法,預(yù)算 控制法,回歸 預(yù)測法,職責 分析法,流程 分析法,工作 效率法,注：各種方法之間沒有絕對的區(qū)隔，在實際操作中經(jīng)常共享核心操作理念或相互補充,人才規(guī)劃最佳實踐：通過人員配比法，實現(xiàn)從業(yè)務(wù)線到組織層面向上滾動預(yù)測,人員配比法是根據(jù)不同類型員工總量之間的比例關(guān)系確定人員數(shù)量的方法，比例關(guān)系的確定可以參照公司歷史數(shù)據(jù)或外部行業(yè)數(shù)據(jù)，一般先通過業(yè)務(wù)指標經(jīng)營類人員數(shù)

20、量，然后根據(jù)非經(jīng)營類與經(jīng)營類人員比例關(guān)系、管理人員與非管理人員比例等，逐一確定各類人員數(shù)量，并進而確定總體人員數(shù)量。,注:1、這里的業(yè)務(wù)人員、職能人員包括業(yè)務(wù)部門和職能部門的管理人員 2、價值量指標指的是與人員總量具有相關(guān)系的核心業(yè)務(wù)指標 3、不同序列人員配比關(guān)系根據(jù)公司歷史數(shù)據(jù)、外部市場數(shù)據(jù)和公司管理要求進行確定,業(yè)務(wù)人員數(shù)量主要按價值量指標確定,職能人員數(shù)量按配比關(guān)系確定定,管理人員數(shù)量按配比關(guān)系確定,1、確定業(yè)務(wù)人員數(shù)量,2、確定職能人員數(shù)量,3、確定管理人員數(shù)量,業(yè)務(wù)人員數(shù),職能人員數(shù),員工總數(shù),業(yè)務(wù)管理人員數(shù), 管理人員比例（）,非管理類職能人員數(shù)量,職能管理人員數(shù), 管理人員比例

21、（）, 兩者之和,人員配比法,非管理類業(yè)務(wù)人員數(shù)量,貿(mào)易板塊預(yù)測,方案一,方案二,方案三,方式一,方式二,方式一,方式二,方式一,方式二,三種方案主要是基于對人均年經(jīng)營利潤增長率的不同預(yù)測，各項預(yù)測的依據(jù)在后面有詳細解釋；,二種方式主要是基于對業(yè)務(wù)人員分流幅度的不同預(yù)測。具體請參照后面的具體解釋。,案例：某集團貿(mào)易類人員數(shù)量設(shè)計方案,人員數(shù)量預(yù)測,貿(mào)易類業(yè)務(wù)人員數(shù)量預(yù)測,（1）2005年人均經(jīng)營利潤比2002年提高百分比41。這主要是基于以下兩個方面的原因：公司2002年業(yè)務(wù)人員人均經(jīng)營利潤44萬元，市場上服務(wù)行業(yè)業(yè)務(wù)人員人均經(jīng)營利潤 80萬元（資料來源是基于Saratoga Institut

22、e 數(shù)據(jù)調(diào)查，按照經(jīng)營利潤口徑計算出結(jié)果。這里沒有參照國內(nèi)同行業(yè)數(shù)據(jù)，主要原因在于國內(nèi)公司人員結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，各公司的業(yè)務(wù)人員數(shù)量難以確定，因此我們采用國外服務(wù)行業(yè)數(shù)據(jù)作為參照。)，目標是到2005年，達到二者的平均值62萬元。,提高41,（2）年平均增長率。是指相鄰年度按照同等比例的增長速度，如果 2005年人均經(jīng)營利潤比2002年提高41，20032005年，年平均增長率為12.2%。計算過程如下，設(shè)定年增長率為p,則： 44(1p)3 =44(141%) 所以： p = 12.2%,假設(shè)條件解釋,（1）職能人員與業(yè)務(wù)人員比例。我們主要參照兩方面數(shù)據(jù)，一是員工歷史數(shù)據(jù)，公司職能人員與業(yè)務(wù)人員

23、之比約為1:1.94，二是市場上的參照數(shù)據(jù)，市場上的參照數(shù)據(jù)約為1:4.85 (數(shù)據(jù)來自Saratoga Institute)，取二者的平均值，2005年職能人員與業(yè)務(wù)人員比例為1: 3.4。,（2）業(yè)務(wù)人員中管理人員與非管理人員比例。我們采用同樣的方法，如右圖，2005年目標比例為1:5.6。這里管理人員指：二級經(jīng)營機構(gòu)領(lǐng)導班子、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理、副經(jīng)理。,（3）職能人員中管理人員與非管理人員比例。我們采用同樣的方法，如右圖，2005年目標比例為1:5.5。這里管理人員指：二級經(jīng)營機構(gòu)內(nèi)非業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理、副經(jīng)理。,注：市場數(shù)據(jù)是人員隊伍結(jié)構(gòu)規(guī)劃的長遠目標，2005年目標是結(jié)合集團現(xiàn)狀后的折中目標

24、。,員工數(shù)量預(yù)測解釋,為假設(shè)條件,員工數(shù)量預(yù)測,方法七：預(yù)算控制法,預(yù)算控制法:通過人工成本預(yù)算控制在崗人數(shù)，而不是對某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門負責人對本部門的業(yè)務(wù)目標和崗位設(shè)置和員工人數(shù)負責，在獲得批準的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關(guān)的，因此，預(yù)算控制對企業(yè)各部門人數(shù)的擴展有著嚴格地約束。,預(yù)算控制法主要通過對人工成本總量的控制來約束人員數(shù)量，一般會在人工成本預(yù)算既定基礎(chǔ)上通過對人員平均工資設(shè)定指導意見（如人均工資不降低），確定人員數(shù)量的上下區(qū)間。,預(yù)算控制法,示例：“投入產(chǎn)出法” 確定人工成本預(yù)算,注：人力資源投入

25、產(chǎn)出比=收入/人工成本投入，根據(jù)內(nèi)外歷史數(shù)據(jù)或外部市場數(shù)據(jù)進行設(shè)定 職能部門人工成本預(yù)算=公司總?cè)斯こ杀绢A(yù)算-業(yè)務(wù)部門人工成本預(yù)算,業(yè)務(wù)部門人工成本預(yù)算與職能部門人工成本預(yù)算區(qū)別,對利潤中心的業(yè)務(wù)部門，人工成本預(yù)算一般是“彈性控制線” 當新增人員創(chuàng)造的收益大于新增人員的人工成本，增加人員對公司是正向行為 當業(yè)務(wù)部門的人員邊際收益等于人員邊際成本，業(yè)務(wù)部門達到了人員數(shù)量的臨界點 對成本中心的職能部門，人工成本預(yù)算一般是“剛性控制線” 職能部門的預(yù)算控制的剛性線為該職能采取外包方式的總成本,人員邊際收益,人員邊際成本,人員臨界點,基于公司戰(zhàn)略，建立人員規(guī)劃與關(guān)鍵人才需求后，進一步分析各類人才結(jié)構(gòu)要

26、求,管理人員的結(jié)構(gòu)規(guī)劃,專業(yè)人員的結(jié)構(gòu)規(guī)劃,高層管 理人員 中層管理 人員 基層管理 人員,高級 專業(yè)人員 中級 專業(yè)人員 初級 專業(yè)員工,管理人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃,專業(yè)人員結(jié)構(gòu)的典型類型,現(xiàn)任人員盤點,人員總量盤點,人員利用率盤點,數(shù)量盤點,結(jié)構(gòu)盤點,效率盤點,業(yè)績盤點,人員基礎(chǔ)信息（職位序列、職位層級、職位描述、業(yè)績數(shù)據(jù)等）,人員差距分析,人員數(shù)量與結(jié)構(gòu)評估,收集崗位任職者的信息，并進行分類統(tǒng)計，評估與目標人員數(shù)量的差距： 按部門 按地區(qū) 按序列 按等級,人員利用率盤點,人員業(yè)績盤點,人員效率盤點,人員利用率盤點,通過分析員工的工作時間分配，計算人員真正有效的工作投入，評估實際的人員效率,通過分析

27、員工的關(guān)鍵業(yè)績指標，評估人員的業(yè)績質(zhì)量,人員效率盤點,0,1,2,3,4,2,3,1,員工溝通,市場營銷與公共關(guān)系,行政事務(wù)處理,解決日常技術(shù)問題,客戶關(guān)系管理,項目管理,員工培養(yǎng)與發(fā)展,運營監(jiān)控,實際時間分配,目標時間分配,問卷調(diào)研,一對一訪談 對照小組訪談,跟訪,標桿對比,人員效率盤點方法,人員效率地圖-做正確的事,樣例,人員業(yè)績盤點,行業(yè)人均營業(yè)收入分位值,行業(yè)人均利潤分位值,萬,百萬,內(nèi)部數(shù)據(jù)對比,外部標桿對比,人員業(yè)績盤點方法,確定人才需求和結(jié)構(gòu)需求后，可進一步分析公司內(nèi)外部資源，確定有效的人才供應(yīng)計劃,評估目前和未來的人才需求 挑選高潛能人員 關(guān)鍵職位的接任計劃 分析人才流失趨勢

28、哪些人才可能辭職？為什么？ 什么時候最危險？ 薄弱環(huán)節(jié)在哪里？ 需要具備哪些發(fā)展方案？ 需要具備哪些政策？ 重新配置與輪崗調(diào)動？ 快速技能提升計劃？,有效的人才供應(yīng)計劃,目前和未來的哪些方面將對外部人才市場產(chǎn)生影響？ 經(jīng)濟環(huán)境和企業(yè)業(yè)競爭環(huán)境 社會情況 政策情況 技術(shù)更新步伐 其它,根據(jù)人才規(guī)劃與需求，明確各類人才的來源渠道，構(gòu)建合適的獲取方式,對于不同招聘對象，選取不同的測量方法，確保甄選出符合企業(yè)需求的優(yōu)秀人才,成本,人才供應(yīng)鏈,人力資源管理流程,領(lǐng)導力與 關(guān)鍵人才能力,高績效組織,員工關(guān)系,人事管理,價值,流程組成部分,人才規(guī)劃、人才招募、人才評估和甄選、入職引導、全球調(diào)配人才,人才評估

29、選拔、能力發(fā)展、繼任計劃、人才配置、高管及關(guān)鍵人才激勵,目標設(shè)定、績效評估和薪酬匯報、技能提升、管理人員能力、績效溝通,雇主品牌/溝通、福利設(shè)計、員工關(guān)系、政策設(shè)計、員工敬業(yè)度調(diào)研,事項處理、人事數(shù)據(jù)管理、合規(guī)性/風險管理，報告、衡量指標,領(lǐng)導力與關(guān)鍵人才能力,成功的基礎(chǔ),高層領(lǐng)導主動關(guān)注人員管理事務(wù) 人力資源管理被放在重要位置 始終保持公開，誠實和透明的員工溝通 以結(jié)果考核領(lǐng)導 責任是自上而下承擔的 在工作中學習 關(guān)鍵人才是由實踐經(jīng)驗、培訓、反饋和支持來打造而成的 內(nèi)部培養(yǎng)多于外部招聘 75% : 25%,翰威特的研究和經(jīng)驗表明在這樣的組織中人才培養(yǎng)最有效,自我認知是領(lǐng)導力發(fā)展的關(guān)鍵：對自我

30、發(fā)展保持開放而主動的態(tài)度，能夠有效加速發(fā)展的進程。 領(lǐng)導力行為是可以塑造的，但個人性格特質(zhì)卻難以變化。 通過發(fā)展情商，可以提高領(lǐng)導力效能。 領(lǐng)導力行為的轉(zhuǎn)變不是一朝一夕可以促成的，它需要循序漸進的過程。 揚長避短，比取長補短更有效益。 學習與成長的過程會遇到各種學習的障礙，只有克服這些障礙才能夠打造卓越的領(lǐng)導能力。,翰威特關(guān)于領(lǐng)導力發(fā)展的基本觀點,具有價值產(chǎn)出的領(lǐng)導力與關(guān)鍵人才能力管理程序包括,由單一機構(gòu)或人員負責整體流程。,人才識別,能力發(fā)展,繼任計劃,職業(yè)發(fā)展,識別組織內(nèi)領(lǐng)導力、中層核心和不可替代的員工角色 識別高潛力員工 識別領(lǐng)導力潛力 識別關(guān)鍵人才,領(lǐng)導力發(fā)展計劃 高潛力人才培養(yǎng)計劃

31、跨部門、跨地域的輪崗 員工潛力的認可及激勵機制設(shè)計 基于人員潛力的項目分配,評估當前的繼任者計劃 戰(zhàn)略人才及領(lǐng)導力規(guī)劃 繼任計劃過程的有效性評估 人才風險評估 關(guān)鍵技能差距評估計劃,職業(yè)發(fā)展項目分配 輪崗機會分配 全球外派工作機會及薪酬機制設(shè)置,清晰明確的人才細分及對于不同群體的管理方式,針對未來的領(lǐng)導力發(fā)展活動與項目,規(guī)避企業(yè)戰(zhàn)略實施時的人才風險,設(shè)置規(guī)范的計劃，為高潛力員工配置快速發(fā)展的職位,領(lǐng)先實踐,優(yōu)秀公司有正確的人才開發(fā)實踐,人才規(guī)劃成為業(yè)務(wù)規(guī)劃過程中的一部分,目標設(shè)定，績效管理和薪酬策略與戰(zhàn)略規(guī)劃一致,全球“長板凳”的深度,良好的雇主品牌和清晰的領(lǐng)導力開發(fā)承諾,全球，地域，業(yè)務(wù)部門

32、和跨職能調(diào)動,關(guān)鍵人才評估和透明的職業(yè)生涯發(fā)展與管理流程,價值,基礎(chǔ),業(yè)務(wù)領(lǐng)導與直線經(jīng)理應(yīng)承擔人才開發(fā)的關(guān)鍵責任。人力資源部門負責知識、工具的提供，和協(xié)助組織,繼任規(guī)劃和企業(yè)資源配置,能力框架和未來領(lǐng)導概況,傳統(tǒng)領(lǐng)導力與關(guān)鍵人才能力管理方式與基于價值產(chǎn)出的領(lǐng)導力與關(guān)鍵人才能力的主要差異關(guān)鍵點,對于高潛力人才的篩選主要基于人員的業(yè)績狀況 對于人才能力培養(yǎng)主要依靠各類培訓和掛職鍛煉等單一方式開展，且機會分配較為隨意 一般采取設(shè)置崗位“副職”作為后備人才培養(yǎng)的方式，所以只有管理崗位具有繼任者計劃。,基于人才的業(yè)績、能力、潛力等多方面因素對現(xiàn)有人才群體進行測評和篩選，選取出公司的高潛力人才 對于高潛力

33、人才設(shè)置多樣化的培養(yǎng)手段，如培訓、導師制、領(lǐng)導力培訓和項目分配等方式，給予人才充分的成長機會，鼓勵員工成長 針對公司核心管理崗位和專業(yè)崗位均有完善的繼任者計劃，有效避免人才的風險,傳統(tǒng)領(lǐng)導力與關(guān)鍵人才能力管理,基于價值的領(lǐng)導力與關(guān)鍵人才能力管理,獲取,融合,發(fā)展,回報,領(lǐng)導力 雇主品牌,“自建/外購“策略,繼任計劃,管理者 績效管理,管理者 敬業(yè)度,發(fā)展式委派,領(lǐng)導力 模型,管理者 輔導,高潛力者 薪酬管理,短期激勵,長期激勵,管理者 溝通,翰威特領(lǐng)導人才管理循環(huán),組織,戰(zhàn)略,領(lǐng)導重心TM,領(lǐng)導能力,文化,領(lǐng)導風格,領(lǐng)導具備的能力必須符合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需要,領(lǐng)導帶寬（主要活動）必須符合所處組織層次的

34、角色要求,領(lǐng)導者的風格必須符合組織文化的需要,業(yè)績 個人信譽 價值觀領(lǐng)導意愿,個人基礎(chǔ),翰威特領(lǐng)導力建設(shè)三大構(gòu)面,翰威特領(lǐng)導力建設(shè)三大構(gòu)面的應(yīng)用,領(lǐng)導能力,Turn-Around Artist,Tight Ship Captain,Global Grower,Steady Hands Builder,Transactional,Transformational,Value Extraction,Growth Generation,領(lǐng)導風格,領(lǐng)導重心TM,理解: 我們的領(lǐng)導人才必須清晰理解在不同的戰(zhàn)略條件下如何領(lǐng)導業(yè)務(wù)和團隊。,成為: 我們的領(lǐng)導人才必須能夠持續(xù)展現(xiàn)塑造組織文化的行為特征。,實踐

35、: 在我們管理梯隊中各層級的領(lǐng)導人才必須能夠明確選擇自身工作重心和授權(quán)點。,Emotionality 4.1,Facet 5 (性格特質(zhì)),LSI (領(lǐng)導風格),領(lǐng)導力模型構(gòu)建 領(lǐng)導人才晉升決策 領(lǐng)導人才配置與甄選 人才區(qū)分（高潛力人才識別） 領(lǐng)導力發(fā)展課程,組織文化變革 員工敬業(yè)與保留相關(guān)項目 領(lǐng)導力發(fā)展項目 心理測評、反饋與輔導,全球化擴張領(lǐng)導力項目 高管績效提升項目 領(lǐng)導力發(fā)展項目 領(lǐng)導績效輔導,領(lǐng)導重心輔導TM,領(lǐng)導風格輔導,領(lǐng)導能力學習,Turn-Around Artist （挽救危局者）,Tight Ship Captain （謹慎的運營官）,Global Grower （全球性成

36、長者）,Steady Hands Builder （穩(wěn)步推進者）,改良型,劇變型,價值攫取,促進成長,領(lǐng)導能力：領(lǐng)導人才在不同的戰(zhàn)略條件下領(lǐng)導業(yè)務(wù)和團隊所需的知識、技能和行為。,知識 戰(zhàn)略管理 人力資源管理 財務(wù)管理 營銷管理 運營管理 創(chuàng)新管理 法律知識 宏觀經(jīng)濟知識 . .,技能/行為 戰(zhàn)略思維能力 談判能力 培養(yǎng)他人的能力 溝通能力 決策能力 創(chuàng)造能力 學習能力 影響力 . .,Know How,知識：指理解、掌握并運用理論、規(guī)則或事實的能力。,技能/行為：指領(lǐng)導者實際工作中應(yīng)具備的特定技術(shù)能力，及所需展現(xiàn)的行為。,領(lǐng)導能力：知識、技能與行為,全球領(lǐng)導力發(fā)展實踐調(diào)研發(fā)現(xiàn)，實踐性更強的人才

37、能力發(fā)展項目造就著優(yōu)秀企業(yè)的人才競爭優(yōu)勢,來源：翰威特最具領(lǐng)導力公司調(diào)研數(shù)據(jù),綜合采取多種能力發(fā)展方式，促進高潛力人才快速成長,讓高潛力員工走出舒適圈，接受更高級別的商業(yè)挑戰(zhàn)，從而帶來最佳的學習機會,當高潛力員工嘗試在工作中使用新的領(lǐng)導技能時，他們需要持續(xù)的支持和指導,當高潛力員工與公司內(nèi)部或其他公司的領(lǐng)導者互動接觸時，他們能受益匪淺。這些互動接觸通常采用非結(jié)構(gòu)化的討論方式，我們稱之為“智慧傳授”。,高潛力員工通過尋找與自己擁有同樣的學習經(jīng)歷或面臨同樣挑戰(zhàn)的同事，為自己建立一個可持續(xù)發(fā)展的后援團。,研究表明，行動學習項目通過讓高潛力員工運用學到的技能來處理真實的商業(yè)問題，使得員工的能力得以持續(xù)

38、提升。,工作挑戰(zhàn),持續(xù)支持,高管接觸,人際網(wǎng)絡(luò),行動學習,針對高潛力員工的領(lǐng)導行為和能力提供客觀公正、正反兼顧的反饋，可以幫助員工有針對性地改進不足,結(jié)構(gòu)化反饋,實例領(lǐng)導能力 領(lǐng)導風格 領(lǐng)導帶寬,領(lǐng)導力發(fā)展絕不僅僅是培訓課程和商學院教育，可以綜合應(yīng)用多種方式進行發(fā)展,FACET5性格類型測試報告包括以下內(nèi)容： 工具簡介 性格類型總體剖像 問卷統(tǒng)計數(shù)字 性格類型細解 性格類型類屬分析（共17類） 工作勝任能力考評 領(lǐng)導藝術(shù)指南 工作環(huán)境偏好概述,目前有5個因素被廣泛認為是個性的基本砌塊，F(xiàn)acet5系統(tǒng)能精確測量這5個因素：意志力、精力、愛心、控制和情緒性，其中前4個是獨立的，情緒性因素會和其他

39、因素相互影響，并會影響到穩(wěn)定性、自信心和情緒狀態(tài)。Facet5也將五大因素細分成決心、適應(yīng)性等13個子因素，計分結(jié)果被分為17類“家族”。因此，報告能提供形象化、圖表化的分析，使用者可以準確了解受測試者。,樣例,領(lǐng)導風格：領(lǐng)導人才必須能夠持續(xù)展現(xiàn)與現(xiàn)有或待塑造的組織文化相符的行為特征Facet5職業(yè)心理測評,領(lǐng)導風格：領(lǐng)導人才必須能夠持續(xù)展現(xiàn)與現(xiàn)有或待塑造的組織文化相符的行為特征LSI領(lǐng)導風格測評,LSI（領(lǐng)導風格測評系統(tǒng)） 與參考常模進行對比，量度個人的思考風格，及其對行為的影響 被測者表現(xiàn)出某種行為，可能是由于對現(xiàn)狀滿意或意圖尋求發(fā)展，這類行為是建設(shè)性的；也可能是由于內(nèi)心缺乏安全感，這類行

40、為并非建設(shè)性的 建設(shè)性風格對領(lǐng)導者的效力有極大的促進作用 這一工具可以幫助領(lǐng)導者判斷自己的風格。輔之以詳實的資料，領(lǐng)導者可以設(shè)立自己的目標和行動計劃，以帶來建設(shè)性行為，淡化非建設(shè)性行為,缺乏信任 吹毛求疵 操控強迫 爭強斗勝 “效率”,渴求新知 善于影響 積極進取 才干出眾,有效的領(lǐng)導風格,有待提高的領(lǐng)導風格,樣例,領(lǐng)導重心：在領(lǐng)導力階梯中各層級領(lǐng)導必須能夠根據(jù)需要明確選擇工作重心（?。┖褪跈?quán)點（舍）。,領(lǐng)導力發(fā)展三大引擎的互動,領(lǐng)導能力 Know-how,領(lǐng)導風格 Style,領(lǐng)導重心 Bandwidth,做好一件事,做好一項事業(yè),為避免人才風險，越來越多的企業(yè)開始關(guān)注并采取繼任者計劃（或后

41、備人才計劃）以確保關(guān)鍵崗位的人才供應(yīng),留任- 關(guān)鍵系數(shù)矩陣,不同職位層級 的離職風險,每個業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵職位的核心經(jīng)理人數(shù)百分比,列為關(guān)鍵職位繼任者的經(jīng)理人數(shù)百分比,人才儲備分析,每個業(yè)務(wù)部門經(jīng)理年齡分布情況,關(guān)鍵職位的繼任者比率,繼任者的成熟度報告,領(lǐng)導者離職的風險評估,人才風險的早期預(yù)警監(jiān)測,資料來源: 翰威特 客戶案例,繼任計劃 : 繼任需求監(jiān)視表,確認關(guān)鍵崗位及其繼任者成熟度,在什么崗位上有繼任者“準備好”，“即將準備好”，“沒有準別好”？,CEO,CIO,VP,VP,VP,VP,VP,VP,VP,VP,VP,CFO,SVP,準備好,即將準備好,沒有準備好,挑選候選人,什么人是什么職位候

42、選人的角色，為什么？什么樣的發(fā)展是成功所必要的？,CEO,CIO,Bob,Mary,Keisha,Barbara,Rick,Keith,Susan,Mary,CFO,SVP,候選人評估與審核,確定培養(yǎng)計劃,進展動態(tài)監(jiān)控,組織并實施培養(yǎng)計劃,1,5,4,3,2,確定繼任計劃,繼任計劃流程概述,直接上級評估 績效評估 能力評估 提名本部門高績效員工至目標崗位,跨級審核 審核評估結(jié)果 審核提名建議,高層評審 確認目標崗位繼任計劃評選標準 確認目標崗位繼任計劃,HR參與并備案 提供繼任計劃參評信息 備案繼任計劃名單,上下級溝通 直接上級與候選人一對一溝通，針對潛力和發(fā)展需求建立繼任計劃培養(yǎng)計劃,跨級審

43、批 審批繼任計劃培養(yǎng)計劃,直接上級輔導 根據(jù)培養(yǎng)計劃落實工作分配、反饋輔導，及發(fā)展任務(wù)安排等,HR協(xié)助落實 組織候選人參與公司層面能力培養(yǎng)與發(fā)展項目，如導師輔導、培訓等,直接上級監(jiān)控 直接上級與候選人進行季度溝通，完成計劃實施成果季度總結(jié)，確定是否需要調(diào)整培養(yǎng)計劃 直接上級提出繼任計劃調(diào)整建議,HR監(jiān)控及備案 監(jiān)督計劃實施進展 備案實施成果及計劃調(diào)整結(jié)果 針對目標崗位繼任計劃調(diào)整建議報高層審批,HR匯總 匯總目標崗位繼任計劃名單 提出目標崗位繼任計劃評選標準,跨級審核 審核季度總結(jié)及調(diào)整建議,HR備案 備案繼任計劃培養(yǎng)計劃,候選人評估與審核,1,績效評估,能力評估,績效評估結(jié)果,民主測評結(jié)果/

44、能力測評結(jié)果,建議該下屬在現(xiàn)有的部門和職位上繼續(xù)發(fā)展 建議該下屬嘗試本部門其他職位 或其他部門 建議該下屬成為目標崗位 的繼任計劃,直接上級完成績效和能力評估，并基于評估結(jié)果給出該員工的職位發(fā)展建議,人力資源部與目標崗位分管上級溝通后，提出目標崗位繼任計劃評選標準。通常應(yīng)包含以下幾個方面：,類員工,2,確定繼任計劃,高層評審會的兩大關(guān)鍵目標： 確認目標崗位繼任計劃名單 落實公司資源及高管將承擔的責任,高層評審會注意要點,3,確定培養(yǎng)計劃,傳達評審結(jié)果 發(fā)放規(guī)劃表格 組織雙方面談,共同探討繼任計劃優(yōu)勢及待發(fā)展領(lǐng)域，明確具體提升目標及時間計劃 完成培養(yǎng)計劃,培養(yǎng)周期： 半年1年 溝通關(guān)鍵點： 與普

45、通的績效管理對話的區(qū)別在于，上級經(jīng)理引導候選人明確發(fā)展所需的行動計劃，并征詢在發(fā)展行動中所需的資源與支持 公司將投入資源幫助候選人為成功上崗做好準備，并且員工只有進入繼任計劃庫才具備晉升資格，但繼任計劃計劃本身并不承諾必然的職位晉升 直接上級承諾協(xié)助落實實施該方案所需資源，具體負責哪些活動，及個人時間投入 其他： 在開展培養(yǎng)系統(tǒng)的初期，人力資源部可考慮參與面談，引導溝通重點和過程,審批繼任計劃培養(yǎng)計劃,備案繼任計劃培養(yǎng)計劃,人力資源部,候選人及直接上級,跨級上級,4,組織并實施培養(yǎng)計劃,人力資源部需要完成兩大關(guān)鍵事項： 針對候選人共同的發(fā)展領(lǐng)域，總結(jié)關(guān)鍵培養(yǎng)需求 針對關(guān)鍵培養(yǎng)需求，提出公司層面

46、培養(yǎng)與發(fā)展項目的載體建議、推出時間及各責任方建議，報高層審批,通常在確定培養(yǎng)與發(fā)展項目時，會考慮以下具體的實施因素： 管理成熟度 公司文化及習慣 關(guān)鍵培養(yǎng)需求現(xiàn)狀及可發(fā)展?jié)摿?該項目的可能時長 成本預(yù)算,培養(yǎng)與發(fā)展項目的載體,5,進展動態(tài)監(jiān)控,繼任計劃計劃執(zhí)行情況,關(guān)鍵人員參與情況,繼任計劃計劃實施效果,繼任計劃填寫完成率填寫完成人數(shù)/預(yù)期人數(shù),繼任計劃實施完成率完成方案實施人數(shù)/預(yù)期人數(shù),繼任計劃上級參與程度參與培養(yǎng)計劃制定的上級數(shù)/預(yù)期人數(shù),高層參與度參與繼任計劃發(fā)展活動高管人數(shù)/總體高管人數(shù),繼任計劃提升率成功提升的候選人數(shù)/總提升人數(shù),目標崗位準備充足率具備繼任計劃的目標崗位數(shù)/總體目

47、標崗位數(shù),繼任計劃成功標準：人力資源部以季度為周期進行統(tǒng)計分析，并上報高管層,有利于提升人力資本價值產(chǎn)出的核心流程,成本,人才供應(yīng)鏈,人力資源管理流程,領(lǐng)導力與 關(guān)鍵人才能力,高績效組織,員工關(guān)系,人事管理,價值,流程組成部分,人才規(guī)劃、人才招募、人才評估和甄選、入職引導、全球調(diào)配人才,人才評估選拔、能力發(fā)展、繼任計劃、人才配置、高管及關(guān)鍵人才激勵,目標設(shè)定、績效評估和薪酬匯報、技能提升、管理人員能力、績效溝通,雇主品牌/溝通、福利設(shè)計、員工關(guān)系、政策設(shè)計、員工敬業(yè)度調(diào)研,事項處理、人事數(shù)據(jù)管理、合規(guī)性/風險管理，報告、衡量指標,具有價值產(chǎn)出的高績效組織管理流程包括,由單一機構(gòu)或人員負責整體流

48、程。,目標設(shè)定,能力發(fā)展,業(yè)績評價,職業(yè)發(fā)展,與負責人溝通，并明確短期和長期所承擔的業(yè)績產(chǎn)出目標 設(shè)立確保組織能力成長的發(fā)展目標,明確培訓內(nèi)容與方向，確保培訓實施 圍繞核心能力發(fā)展，開展培訓與能力提升工作 提高管理者技能，以支持高績效流程的實現(xiàn),針對績效目標，設(shè)定業(yè)績評價標準 評價員工學習與發(fā)展項目實施的有效性 員工職業(yè)發(fā)展指導 績效激勵體系設(shè)計與實施,靈活的職業(yè)發(fā)展體系，橫向調(diào)動、垂直晉升、跨職晉升 內(nèi)部導師計劃 任務(wù)培訓計劃 輪崗計劃 內(nèi)部項目計劃,設(shè)置清晰的業(yè)績目標，為公司業(yè)務(wù)目標實現(xiàn)創(chuàng)造價值,深入分析，制定有針對性的績效發(fā)展計劃，確保業(yè)績產(chǎn)出最大化,針對績效目標完成結(jié)果的系統(tǒng)考核與評價

49、,明確的計劃，為員工提供一條通往成功的軌道,領(lǐng)先實踐,傳統(tǒng)績效管理方式與基于價值產(chǎn)出的高績效組織管理的主要差異關(guān)鍵點,企業(yè)績效導向不清晰；考核指標的選取多而全，無法有效傳遞企業(yè)的價值導向 側(cè)重于評價“人”的業(yè)績狀況，而不是評價員工實際對企業(yè)的價值 工作性質(zhì)和價值產(chǎn)出不同的人考核指標基本一樣 更側(cè)重于“事后評價”，在“事前溝通與輔導”不夠，績效考核評價尺度，在不同的評價者中寬松不一 績效考核結(jié)果一般較少與回報機制掛鉤，且基于績效的晉升和降級等領(lǐng)域的應(yīng)用機制較少,清晰界定企業(yè)戰(zhàn)略和績效導向（包括有形價值與無形價值），基于企業(yè)戰(zhàn)略，層層分解績效指標 在設(shè)置不同崗位和人員的績效指標和權(quán)重時，體現(xiàn)工作職

50、責的差異性 加強在績效實施過程中的溝通與輔導，支持員工達成績效指標 采取多樣化的評估方式，在績效考核時認可“好人”，但更強調(diào)“貢獻” 考核結(jié)果與員工的獎懲、培訓和職業(yè)發(fā)展關(guān)聯(lián)，有效激勵員工業(yè)績改進和素質(zhì)提升 強調(diào)“組織認可”的精神激勵作用,傳統(tǒng)績效管理,基于價值產(chǎn)出的高績效組織管理,我們必須在整個組織內(nèi)部做對三件事,設(shè)定高績效目標： 超越SMART的模型： “方向和距離”一致，要事優(yōu)先 設(shè)定并支持高要求目標 衡量那些難以衡量的目標 對必須實現(xiàn)的目標作出承諾 建立個人、團隊和矩陣組織的責 任感，并激發(fā)熱情 制定與工作匹配的績效目標 在不同的業(yè)務(wù)階段調(diào)整績效目標,績效輔導： 經(jīng)理人員能夠： 幫助解

51、決問題但不“反客為主” 建設(shè)性地快速糾正問題 建立團隊精神，克服悲觀主意 避免潛在干擾 真正認可杰出的工作 展現(xiàn)堅定的決心以鼓舞他人 真正有效的工具幫助實干的經(jīng)理人,通過評估和獎勵培養(yǎng)成功者： 打分和排序的正面和負面效果 員工能夠比較自己所在部門與比 照團隊的水平，如果無法比較的 也理解原因 通過尊重事實的績效反饋面談樹 立自尊和自信 通過獎勵使人們分享成功,信息透明和影響： 通過信息分享使做事者感到他是 局內(nèi)人 參與的時機和場合是有效的 在還來得及行動的決策流程中 讓大家充分發(fā)言 跨部門、組織、層級的交流，碰 撞出新觀點、新火花,面向未來的重要技能： 準確預(yù)見組織未來經(jīng)營模式 要求的關(guān)鍵技能

52、 能給員工提供清晰的信息： 組織需要大家掌握什么樣的技能 以及如何獲得它們 經(jīng)理們有信心并且有能力提供 發(fā)展/職業(yè)輔導，并評估員工是否 準備好可以承擔更多的職責,每項工作都有成長機會： 除了有限的晉升機會，經(jīng)理們 還可以通過捕捉、創(chuàng)造并利用 各種在職發(fā)展機會來培養(yǎng)員工 通過實例使員工相信做好本職 工作是最可靠的成功路徑 持續(xù)學習為組織發(fā)展提供足夠 的動力,讓每個人自覺承擔業(yè)務(wù)計劃： 高績效目標設(shè)定的工具箱解決 目標設(shè)定中的7大難題 優(yōu)先排序/量化的目標分解流程 和目標轉(zhuǎn)換模板 團隊和矩陣組織的目標分解以及 責任分解工具、流程和方法,培養(yǎng)自信能干的績效教練： 快速評估經(jīng)理人的輔導能力 在線“現(xiàn)場

53、指導”和“領(lǐng)導實 驗室”提供各項輔導技術(shù) “如何在地面管理空中交通” 的溝通研討會，幫助大家排除 干擾，專注于最重要的事務(wù),擴大成功者的范圍： 績效管理研討會重新校正并 明確績效、獎勵、分配和產(chǎn) 出的關(guān)系 由翰威特的全面薪酬顧問重新 設(shè)計薪酬激勵項目 “績效面談診所”幫助經(jīng) 理人使每一次績效反饋都達成 實效,激發(fā)動能和動力： 應(yīng)對不同情況的模板和工具： 如何分享信息，民主決策 問題解決技能培訓以打破僵局， 達成共識，促進行動 溝通和行動計劃，幫助經(jīng)理人 創(chuàng)造出一諾千金的氛圍,指引員工與組織共同成長： 職業(yè)發(fā)展路徑圖：向員工闡明真實 的機會，什么是組織所看重的前瞻 性技能 實際操作步驟和工具使員

54、工學會 自我管理成長和成功 簡單實用的資源使經(jīng)理人能夠自信 地提供實際的能力建設(shè)和職業(yè)發(fā)展 指導,晉升以外的發(fā)展機會： 職業(yè)發(fā)展儀表盤：如何掌握現(xiàn) 在的發(fā)展機會，同時提供8項 最佳的低成本，高效能的 在職發(fā)展方法 行動計劃研討會：消除在職發(fā) 展來自于文化和流程中的障礙 工作設(shè)計工具，通過重新設(shè)計 工作提高效率和工作滿意度,每個人都致力于做重要的事情，取得成效并遵守規(guī)則,我們依靠的成員都感到被重視并充滿自信，同時準備全力以赴,以業(yè)務(wù)需要為引導，每項工作和任務(wù)都有發(fā)展能力的機會,如何構(gòu)建高績效組織？,在這家公司, 價值導向更多的是保守，而不是進取,高,中,低,目標的挑戰(zhàn)性,$,$,我們認為這是我們

55、需要的績效,但是我們卻給予 這樣的績效結(jié)果一樣甚至更高的回報,未達成,部分達成,完全達成,超出目標,目標達成情況,思考一下：我們?nèi)绾伪苊鈧鬟f錯誤的導向?,重新定義高績效我們?nèi)绾慰创繕嗽O(shè)定,爭取更高目標,實現(xiàn)目標,關(guān)注公司的重點,我們需要讓每個人都知道, 與”小心謹慎“相比, 我們更需要”勇往直前“,一個接近高難度目標的績效結(jié)果不會讓你付出代價,我們不能以這樣的思維方式設(shè)定目標:設(shè)定“一定能”實現(xiàn)的目標比設(shè)定高難度的目標更重要,給員工一幅新的績效藍圖,重新定義高績效我們?nèi)绾慰创繕嗽O(shè)定,目標、衡量標準、指標值以及行動計劃的設(shè)定,要衡量 重要的 粗略地衡量正確的東西 幾個但關(guān)鍵的指標,不要衡量

56、容易衡量的 精確地衡量錯誤的東西 許多但無關(guān)痛癢的,關(guān)于衡量標準,目標設(shè)置相關(guān)問題設(shè)定“聰明的”目標,Specific 具體的 對應(yīng)達成的目標明白精確的概括 Measurable 可衡量的 可用具體的、可觀察的標準來衡量目標成果 Attainable 可實現(xiàn) 在成本、時間等方面該目標是可行的 Relevant 相關(guān)的 與公司目標及部門目標有明確聯(lián)系 Time & Resource limited 有時間和資源限制 包括特定的完成時間表條件限制,目標設(shè)置相關(guān)問題“聰明的”目標,“不聰明的”目標： “我要成為一名員工心目中的好管理人員?！?“聰明的”目標 “截至本財政年度年底，完成所管理的全部員工

57、的績效管理程序。”,哪一個是“聰明的”目標？,實現(xiàn)我的經(jīng)理制定的預(yù)算 在2005年年底之前，開發(fā)并實施安全制度，相對2004年降低25%的事故 2005年年底之前使用新的報告系統(tǒng) 同全年相比，提高客戶滿意度 全年完成銷售額5000萬，銷售費用控制在銷售額的5,建立基于戰(zhàn)略的績效指標層層分解，層層負責的績效目標管理機制,績效指標設(shè)計的思路是從公司目標和策略開始，通過關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標分解把目標分解到各部門和崗位，從而把崗位目標與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來。,部門關(guān)鍵績效指標,部門的目標和策略,部門關(guān)鍵成功因素,實施和控制,崗位關(guān)鍵績效指標,部門,公司,崗位,實施和控制,公司目標和策略,公司

58、關(guān)鍵成功因素,公司關(guān)鍵績效指標,明確公司戰(zhàn)略目標,確定要實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？,衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標有哪些？,如何實施？,部門層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標有哪些？,公司層面的關(guān)鍵舉措落實到部門需要負責哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？,部門分解到崗位的關(guān)鍵績效指標有哪些？,確定要實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，部門層面需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？,如何實施？,主導部門,共擔部門,協(xié)助部門,樣例,績效目標分解第一步：角色劃分,樣例,績效目標分解第一步：角色劃分(續(xù)),角色劃分意義,角色化分的思考路徑,該部門（崗位）對這個指標有沒有影響？,該部門（崗位）對這個指標是否有直接影響？,在貢獻關(guān)系中填“/”,有沒有別的部門（崗位）和我們一起直接影響這個指標？,在貢獻關(guān)系中填“支持”,在貢獻關(guān)系中填“主導”,在貢獻關(guān)系中填“分擔”,1,2,3,N,N,N,Y,Y,Y,績效目標分解第二步-分解指標,最常見分解方式：按照產(chǎn)品、區(qū)域、客戶類型劃分,銷售收入,A產(chǎn)品收入,B產(chǎn)品收入,C產(chǎn)品收入,D產(chǎn)品收入,E產(chǎn)品收入,F產(chǎn)品