如何利用TOC提高生產(chǎn)制造競爭力(ppt 73頁).ppt

1、用TOC理論提高生產(chǎn)制造的競爭力,The Race,The Race is about our standard of living and how we can increase it. Today, we are facing a real threat in the Western World that the opposite will happen. This companion book to Eli Goldratt and Jeff Coxs underground bestseller, The Goal, is help reverse this situation The

2、se two books have given rise to Goal Circles and Race Circlesexcellent first steps in beginning a process of ongoing improvement. The Race Eliyahu M. Goldratt and Robert E. Fox North River Press, 1986,1.美國制造業(yè)喪失的優(yōu)勢地位,1970，鋼鐵,有色金屬及纖維制造業(yè)，日本,韓國 1975，家用電器，日本,韓國 1980，汽車，日本,韓國 1985，電子產(chǎn)品，日本,韓國,臺灣 1990，?航空航天

3、 1995, 化學(xué),制藥工業(yè)* 2000，計算機(jī)硬件* 2010, 軟件*,2. 競速之一：質(zhì)量推動力,1970之前,關(guān)注產(chǎn)量,缺陷率10% 1970-1980,關(guān)注不合格品,缺陷率10% 1980-1985,口號是”質(zhì)量第一”,缺陷率1% 1985-1990,零缺陷運動 2000-2005, Six Sigma缺陷ppm 不僅僅是質(zhì)量改進(jìn)的速度要求 *zjmche增加的內(nèi)容,3.競速之二：產(chǎn)品生命周期,1970, 十年以上 1975, 數(shù)年 1980, 一兩年 1985, ？ 1990后, 人類社會普遍進(jìn)入快速消費的時代* 芯片業(yè)的摩爾定律，18個月，能力加倍，價格減半 手機(jī)生產(chǎn)周期以數(shù)月計

4、 僅中國2006年，推出新汽車車型高達(dá)130個，平均每3天一種車型,4.競速之三：自動化工廠,1970傳統(tǒng)機(jī)器設(shè)備 1975數(shù)控設(shè)備 1980計算機(jī)控制單元生產(chǎn)設(shè)備 1985半自動工廠 1990CIMS 2000實時ERP,5競速之四：物流速度,1950，定購點方法 1965，mrp物料需求計劃 1975，閉環(huán)的mrp 1980, MRPII 制造資源計劃 1985，同步生產(chǎn)技術(shù)，JIT 1990，ERP 2000，供應(yīng)鏈管理,6.競速之五：庫存周轉(zhuǎn)次數(shù),1980年以前 25年 1980 520 年 1985， 有些公司可達(dá) 3080 年有些日本公司達(dá)100 年 今后，有些公司可能是負(fù)庫存周轉(zhuǎn)

5、率 庫存周轉(zhuǎn)率年銷售額（平均庫存金額） 負(fù)庫存周轉(zhuǎn)率意味著物品周轉(zhuǎn)如此之快，當(dāng)公司收到應(yīng)收帳款時，應(yīng)付的原料款尚未付出，平均庫存金額為負(fù)值。,7.小結(jié)：競爭的速度在指數(shù)上升,如何更有競爭力？ 有限的時間沒有足夠的時間等待 有限的資源尤其是管理資源 有限的資金不允許進(jìn)行有風(fēng)險的試驗 怎么辦？ 引入“先進(jìn)的”管理理念與工具？,8.從何入手？,新技術(shù)新理念層出不窮 成組技術(shù)（Group Technology) CIM計算機(jī)集成制造技術(shù) SPC統(tǒng)計過程控制 Zero Inventory零庫存 JIT Factory of the Future 未來工廠 ZD零缺陷 如何在時間資源資金限制下選取真正適用

6、的技術(shù)？ 先需要回答：競速的目標(biāo)是什么？,9.競速的目標(biāo)是,更好的客戶服務(wù) 更大的市場份額 低成本 高質(zhì)量 生存下去,在競速中贏!,不論在當(dāng)前 及以后都能 ”掙錢”!,目標(biāo)如何量化？,財務(wù)底線三個指標(biāo),10. 目標(biāo)是“掙錢”可如何測量?,凈利潤 (絕對值),投資回報率 (相對值),現(xiàn)金流 (存活的條件),聯(lián)系這三者的橋梁是什么?,生產(chǎn)及管理活動,在生產(chǎn)單位,常采用成本作為衡量標(biāo)準(zhǔn),11.使用成本作橋梁,有裂縫嗎?,工廠通常使用成本 (+直覺)的管理方法 工廠通常有完備的成本控制系統(tǒng)。 經(jīng)理通常依靠直覺繞開成本控制的要求，作出他們認(rèn)為“對”的決策，例如： 經(jīng)濟(jì)批量計算結(jié)果是46，經(jīng)理會取整為50

7、。 投資回收期要求是3年，可照樣有78年回收期的項目得到批準(zhǔn)與執(zhí)行，因為“很重要” 接受成本計算認(rèn)為不可行的客戶訂單， 因為客戶很重要。 這樣去應(yīng)付無處不在的競爭,足夠好嗎?,12.成本控制阻礙了更好的質(zhì)量,例如，僅用成本作如下決策:,顯然，從成本分析的角度，我們無法認(rèn)為將不合格品從1降到0.5%在財務(wù)上可行,但問題的另一方面是, 在競爭的態(tài)勢下,生產(chǎn)有缺陷的產(chǎn)品不僅是浪費原材料與人力, 更可怕的是最終將失去市場 我們每天高喊的”質(zhì)量第一”的口號也將是一句空話. 成本控制的概念對我們過去的幫助很大, 但面對日益增強(qiáng)的競爭,則力不從心,13.成本控制阻礙了加快庫存周轉(zhuǎn),例如，僅用成本作如下決策:

8、,需要更全面的新聯(lián)系三個財務(wù)底線的方法,14.更好的全局營運指標(biāo),成本概念必須由全局的營運指標(biāo)取代! 有效產(chǎn)出-庫存-營運費用 有效產(chǎn)出(T):系統(tǒng)通過銷售產(chǎn)生金錢的速度 庫存(I):系統(tǒng)的投入,用以購買所有將被出售的貨物 營運費用(OE):系統(tǒng)用以將庫存轉(zhuǎn)換為有效產(chǎn)出的開支. 對于工廠具體化為. T:產(chǎn)品通過銷售產(chǎn)生金錢的速度, 如果產(chǎn)品已生產(chǎn),但沒有售出,則不能視為T. I:包括貨物庫存,機(jī)器設(shè)備,建筑物等, 但在貨物庫存計算上,不包括直接人工成本及管理費用的增值部分 OE:公司停工時仍須要支付的所有費用.,15. T-I-OE對財務(wù)底線的直接影響,Throughput 有效產(chǎn)出,Inve

9、ntory 庫存,Operation Expense 營運費用,Net Profit 凈利,ROI 投資回報率,Cash Flow 現(xiàn)金流,16.庫存對財務(wù)底線的間接影響,傳統(tǒng)的觀點: 降低庫存可以降低營運費用,如倉貯費用,存貨利息,搬運, 過期貨物損失等. 降低庫存并不能直接增加凈利,而是通過降低營運費用這一渠道. 與質(zhì)量及庫存周轉(zhuǎn)率改進(jìn)類似(見12及13), 當(dāng)庫存降低至一定水平時, 收益便不再明顯. 可是, 精明的日本人為何強(qiáng)調(diào)”零庫存”, 并將庫存視為生產(chǎn)過程中的”萬惡之源”?!,17:庫存觀點誰正確?,也許是日本人“零庫存”! 日本的競爭優(yōu)勢的六個方面 更好的產(chǎn)品 質(zhì)量 工程設(shè)計 更

10、低的價格 高的利潤空間 低的單位投入 更快的響應(yīng) 及時交貨情況 更短的許諾交貨時間,18.降低庫存能提高六方面競爭優(yōu)勢!,更好的產(chǎn)品 1.質(zhì)量 2.工程設(shè)計 更低的價格 3.高的利潤空間 4.低的單位投入 更快的響應(yīng) 5.及時交貨情況 6.更短的許諾交貨時間,19.高庫存的情形,20.低庫存生產(chǎn)的情形,大批量生產(chǎn)庫存曲線,21.質(zhì)量(產(chǎn)品:質(zhì)量),日本的質(zhì)量,主要歸功于Dr. Deming Deming的思想可歸結(jié)為一句話: 質(zhì)量控制應(yīng)當(dāng)檢驗生產(chǎn)過程,而不是最終產(chǎn)品! 日本在Deming教導(dǎo)之一,對質(zhì)量管理態(tài)度的根本轉(zhuǎn)變 出現(xiàn)質(zhì)量問題, 不是加快替換產(chǎn)品的生產(chǎn),而是找出根本原因,并消除之 不合

11、格品的價值在于人們有機(jī)會去發(fā)現(xiàn)過程的缺陷,并永消除. 去曝露不合格品,而不是隱瞞不合格情況. 質(zhì)量和庫存又有什么關(guān)系?,22.低庫存引出高質(zhì)量,缺陷要在兩個月后方能發(fā)現(xiàn)! 發(fā)現(xiàn)根本原因的機(jī)會渺茫!,缺陷在運作過程中發(fā)現(xiàn)! 并有機(jī)會驗證改進(jìn)后的效果,23. 工程設(shè)計與庫存有關(guān)系嗎?,工程設(shè)計的目的是改進(jìn)產(chǎn)品(設(shè)計新產(chǎn)品) 工程設(shè)計可提高競爭力 產(chǎn)品具有最新的功能與特點(時尚.) 成為市場的領(lǐng)先者, 與低庫存有關(guān)嗎?,24. 低庫存加快引進(jìn)新產(chǎn)品的速度,改進(jìn)的產(chǎn)品要在兩個月后方能進(jìn)行生產(chǎn)!,改進(jìn)的產(chǎn)品在兩周內(nèi)就能進(jìn)行生產(chǎn)!,25. Murphy定律影響高利潤空間,產(chǎn)品價格對競爭優(yōu)勢的影響是不言而喻

12、的,有高利潤空間的公司更有選擇低價格的靈活性,或者可比競爭對手有更多的投入在產(chǎn)品設(shè)計,銷售,廣告上. 計劃中的利潤率常常被Murphy定律吃掉.在工廠中壞事總會在最壞的時間內(nèi)發(fā)生. 無論計劃有多好, 總會出現(xiàn)加班加點才能發(fā)貨的情形 出現(xiàn)”月末綜合癥”, 常常是一半的訂單在月末的幾天集中發(fā)貨 昂貴的加急運費及其它非計劃活動,使利潤空間縮水. Murphy定律, 真正的麻煩?抑或只是借口? 還是因為高庫存的原因?,26. 加班工作的原因高庫存,工廠得考慮加班加點才能完成訂單,工廠的生產(chǎn)交貨期比承諾交貨期短,無須安排加班,如果銷售部門必須向客戶承諾在3個月內(nèi)交貨1000單元,1 2 3 4 月,1

13、2 3 4 月,27. “月末綜合癥”導(dǎo)致單位投入上升,“月末綜合癥”的表現(xiàn) 為保證當(dāng)月出貨量指標(biāo)的完成, 月末通常是出貨的高峰. 月末產(chǎn)能負(fù)荷常常高于平時 經(jīng)常安排月末的加班. 常見的抱怨 我們不能完成當(dāng)月計劃! 最后生產(chǎn)單元又遇到一個負(fù)荷高峰! 每月都是如此! 我們需要買更多的設(shè)備.,28.高庫存=過量的設(shè)備,空間及投入,最后工序長時間外于高負(fù)荷, 及時交貨的壓力可能會迫使工廠考慮增加設(shè)備.增加的設(shè)備在多數(shù)時候又會閑置,最后工序的負(fù)荷得到較好的分?jǐn)? 無須額外的投入,1 2 3 4 月,1 2 3 4 月,29.按期交貨率不在工廠控制范圍內(nèi)?,常見的兩個借口 不能如期交貨是我們的供應(yīng)商不可

14、靠! 不能如期交貨是我們的客戶總在改變念頭! 提高及時交貨率的解決方案也許就在工廠內(nèi)減少在制品庫存!,30.低庫存更精確預(yù)測的關(guān)鍵因素!,生產(chǎn)按猜測進(jìn)行, 生產(chǎn)在過量庫存或延誤交貨中振蕩前行,生產(chǎn)調(diào)整更具靈活性,1 2 3 4 月,1 2 3 4 月,31.更短的交貨期生存的關(guān)鍵之一,JIT運動的興起 合同交貨期的壓力 比競爭對手提前交貨的能力,能帶來好的價格 更短的交貨期總需要高庫存嗎?,32.庫存水平與生產(chǎn)交貨期是一回事,生產(chǎn)交期與在制品庫存成一定比例關(guān)系 成品庫存與生產(chǎn)交期成一定比例關(guān)系,1 2 3 4 月,1 2 3 4 月,33. 庫存與將來的有效產(chǎn)出的關(guān)系,Throughput 有

15、效產(chǎn)出,Inventory 庫存,Operation Expense 營運費用,Net Profit 凈利,ROI 投資回報率,Cash Flow 現(xiàn)金流,公司的競爭優(yōu)勢,庫存影響將來的銷售!(有效產(chǎn)出)質(zhì)量改進(jìn),新產(chǎn)品推出, 及時交貨,庫存間接影響著營運費用,34.實際運作對庫存控制常重視不夠?,短期行為當(dāng)月業(yè)績 對不能如期交貨的擔(dān)心, 少量的延期交貨可能導(dǎo)致工廠利潤為負(fù). “手中有糧,心中不慌” 缺少相關(guān)的方法與工具 降低庫存的金鑰匙是同步生產(chǎn)! 什么是同步生產(chǎn),35.同步生產(chǎn)的概念,同步是按照市場需求, 在工廠中不同生產(chǎn)中心,快速平滑移動物料的一種系統(tǒng)化的方法. 日本人常用河流來形象的比

16、喻, 物料要向水一樣在工廠中流動,沒有堤壩及暗礁. 更形象的是用行軍隊伍進(jìn)行同步生產(chǎn)的類比 找到一種可形象表達(dá)問題的比擬方法 找出比擬方法的解決方案 將解決方案實際應(yīng)用到工廠中 檢查解決方法的可行性,36. 模型:隊伍的分散長度=庫存,行進(jìn)隊伍的分散長度表示庫存(WIP),最后一人行走的路程才是有效的成品產(chǎn)出,未完成的路程表示待處理的原料,37. 方法1:重新排序, 最慢在前,將速度最慢的兵士放在最前面, 并根據(jù)速度快慢依次排列,最快的排在最后 當(dāng)隊列散開時, 排在后面的更壯碩的兵士可依靠其過人的體力趕上隊伍 隊伍可更緊密地行走在一起, 但整支隊伍的速度由排在最前面的,最慢的兵士控制 這個解決

17、方案可應(yīng)用到實際工廠中會怎樣,38. 方法1:好主意!但開銷太大,將上面的方案用于工廠, 則需要重新構(gòu)建工廠,將處理量最小的(瓶徑)單元放在第一道工序,處理量較大的工序按次序置于后面. 這樣,任何因波動引發(fā)的中間庫存的增加, 將迅速地被后續(xù)工序過剩的產(chǎn)能所消化. 這是在工廠中實際可行的解決方案嗎? 工廠布置,投資,帶來的混亂 以后產(chǎn)品有改變怎么辦, 再一次重新布置? 也許, 僅僅在設(shè)計新工廠時能起上作用. 更好的解決方案,39. 方法2:鼓手與高聲喝斥的班長,跟上隊伍 #$%,咚,咚.,在隊伍的前面放置一鼓手, 用鼓聲控制隊伍行進(jìn)的步伐 班長看到有人距離拉開時,立即高聲催促, 鼓手根據(jù)班長的喝

18、斥控制擊鼓的節(jié)奏 隊伍行進(jìn)的速度仍是由最慢的兵士決定. 鼓點的節(jié)奏也讓更壯碩的兵士無法走得更快,即使他有能力這樣做.,40. 工廠實際: 被帶戴上耳塞的兵士,工廠內(nèi)的鼓手與喝斥著的班長 鼓手:計算機(jī)輔助的物料管理系統(tǒng).生產(chǎn)計劃決定何時采購與處理物料, 在何時/何量經(jīng)過不同的生產(chǎn)處理工序 喝斥著的班長: 任何跟催人, 主管,經(jīng)理,廠長實際生產(chǎn)常常落后于計劃,需要不停地跟催, 才可準(zhǔn)時交貨. 實際效果如何? 如果一個指揮官讓兵士帶上耳塞, 讓他們聽不到鼓點, 然后每個兵士盡最大努力前進(jìn)，會有什么結(jié)果？ 很愚蠢？回頭看一看工廠中的生產(chǎn)經(jīng)理，大多數(shù)時刻，他們就是這樣的指揮官（讓每一工序發(fā)揮最大產(chǎn)能），

19、因為他們的座右銘是： 讓哪些工人一直忙碌著總比閑著要好！,41.一直忙碌的工人,工廠通行的邏輯如果工人無事可做，哪就找點事讓他做！ 關(guān)注效率，獎金及計件工資會讓工人聽從鼓點嗎？ 你與給兵士戴上耳塞的指揮官又有什么區(qū)別呢？,42. 處處高效可能是壞事,最慢的工序勉強(qiáng)趕上需求,有過剩產(chǎn)能 的較快工序,過量的 中間庫存,裝配線,成品 銷售,43.工人們能跟上鼓點嗎?,在工廠中按什么節(jié)奏敲鼓？基于不切實際的假設(shè)？ 無限的產(chǎn)能 預(yù)先確定的交貨期 固定不變的批次能力 “鼓手喝斥”的方法初看起來象是一個好的解決方案，但經(jīng)仔細(xì)研究后，它連勉強(qiáng)滿意的水準(zhǔn)者達(dá)不到。 讓我們繼續(xù)下一個方案，一個初看之下，激進(jìn)而不近

20、人情的方案,44. 用繩子把兵士們挨個拴起來！,用繩子兵士連起來, 繩子的長度將是最長可能散布長度! 這個看上去簡單得有點愚蠢的方法是實際工廠應(yīng)用中取得了極大的成功! Henry Ford發(fā)明的裝配流水線物理的“繩子”，揭開了大規(guī)模工業(yè)生產(chǎn)的序幕，極大的提高了美國的生產(chǎn)生活水平豐田的Kanban系統(tǒng)邏輯的“繩子”，豐田生產(chǎn)方式改變了日本，日本工業(yè)擊敗了美國,45. 福特流水線與豐田方式的共同點,預(yù)設(shè)的緩沖使之發(fā)揮作用 共同點是機(jī)制中均有預(yù)設(shè)的緩沖繩子并不是緊緊將人縛住(哪樣將無法行動),而是寬松的連著(緩沖區(qū)), 這樣, 可以允許人(生產(chǎn)中心)有一定的自由度. 福特流水線的緩沖是兩個裝配中心間

21、傳送帶上的空間, 而豐田方式是兩個裝置中心間物料傳送箱上的需求數(shù)量,最大需求數(shù)量已被預(yù)選確定. 不論是福特還是豐田, 給工人的基本指令是:”當(dāng)緩沖區(qū)滿時,停止生產(chǎn)!” 工作可以同步進(jìn)行，庫存降低，但. 任何大的擾動可能導(dǎo)致全線停工* 按豐田的解釋,全線停工并非全部是壞事,這樣可以迫使工廠找出并消除大擾動的根本原因,從根本上避免較大的擾動,這樣生產(chǎn)與質(zhì)量的穩(wěn)定性才會有本質(zhì)的、革命性的提高zjmche注,from “The Toyota Way”,46. 以防萬一的方式,Just-In-Case 以防萬一的方式：原料按工序1的產(chǎn)能發(fā)放，不希望任一工序能力閑置。高庫存看上去可在萬一發(fā)生問題是還能保證

22、交貨。 結(jié)果：高庫存，保證當(dāng)前短期的有效產(chǎn)出，將來的有效產(chǎn)出處理危險之中,原料 工序1 工序2 。 工序N 成品,47 Just-In-Time 豐田方式,Just-In-Time 豐田即時生產(chǎn)方式：按市場需求控制”鼓點”節(jié)奏. 以KANBAN這一邏輯”繩子”傳遞信息并控制庫存,以”拉”方式進(jìn)行生產(chǎn). 結(jié)果：低庫存，有風(fēng)險的當(dāng)前短期有效產(chǎn)出(全線停產(chǎn)的可能)，將來有效產(chǎn)出的增長得到保證.,原料 工序1 工序2 。 工序N 成品,48.新系統(tǒng): Drummer-Buffer-Rope,將隊列中最慢的兵士(B)與最前兵士(A)用繩子拴起來! 繩子留有一定的寬松度. 整個隊列的行進(jìn)速度仍然是最慢的兵

23、士決定, 只要B不掉隊, 行進(jìn)速度就有保證 正常時, 速度AB繩子將被拉直, 形成兩個小隊. 最大間距出現(xiàn)在B之前. 如果B之后人員因為某種原因掉隊(如去撿槍），整體行進(jìn)不受影響由于B后人員比B強(qiáng)，所以不用一會兒就會趕上而如果A,B之間(包括A)掉隊, 只要重新趕上需要的時間內(nèi), 最慢的B不碰到他前面的人即可. 相比全用繩子拴起來, 靈活性大(不會全停), 且我們只要關(guān)于B前面的間距即可.,正常行進(jìn)是最大間距在此, 長度由繩子的寬松度(緩沖)決定,B,A,49:DBR系統(tǒng),CCR(產(chǎn)能限制工序)作為鼓手(Drummer),控制整個生產(chǎn)過程的節(jié)奏 在CCR前，放置適當(dāng)?shù)膸齑孀鳛榫彌_(Buffer

24、), 這一庫存只需在一定的時間內(nèi)維護(hù)CCR工序滿負(fù)荷。 為控制原料進(jìn)入工序的速度，在CCR與原料發(fā)放間建立的一個邏輯繩子(Rope), 控制原料進(jìn)入速度=CCR生產(chǎn)速度,原料 工序1 工序2 。 工序N 成品,CCR Capacity Constraint Resource,50.復(fù)雜工序的DBR-1,CCR,裝配中心,客戶,圖中，部件經(jīng)過不同加工工序，最終進(jìn)入裝配中心，完成后發(fā)送給不同客戶，工序中僅有一個CCR。,工廠兩個主要的制約因素：1)CCR產(chǎn)能及2)市場需求量。 計劃圍繞這兩者展開 1)由CCR決定生產(chǎn)計劃, 依據(jù)是CCR產(chǎn)能及市場需求 2)在CCR之后的工序計劃, 由CCR自然導(dǎo)出

25、 3)CCR之前應(yīng)提供時間緩沖, 并由這一時間緩沖導(dǎo)出CCR之前工序的計劃,51.復(fù)雜工序的DBR-2,客戶,1)任何非CCR路徑必須支持總的裝配計劃。 2)為避免大的擾動，在使用CCR部件的裝配中心前必須建立非CCR部件緩沖 3) 可以保持低庫存，而且只要擾動能在緩沖時間內(nèi)克服，工廠不會出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，產(chǎn)出因而得到保證。,52.復(fù)雜工序的DBR-3,不管實際工廠有多么復(fù)雜，真正的CCR沒有多少個！,53.確定CCR的位置,CCR的位置確定有難度 通常只有少數(shù)的，簡單的工廠對CCR有深入的了解 有些工廠，CCR的位置是經(jīng)常移動的 在另一些工廠，CCR位置需要花大量人力與時間進(jìn)行研討。 確定C

26、CR位置的簡單原則 向同步生產(chǎn)邁進(jìn)的第一步是需要確定CCR位置 CCR通常是所有主要的運營問題的共同原因。 對主要運營問題的分析研究可以確定CCR。(例如以TOC THINKING PROCESS作為工具),54. 如何敲鼓?(制定生產(chǎn)計劃),CCR限制了工廠的產(chǎn)能及交貨期,因而排產(chǎn)時應(yīng)當(dāng): 生產(chǎn)計劃最大產(chǎn)能不可超出CCR的產(chǎn)能 CCR應(yīng)排滿,不可有任何松懈 CCR排程上還應(yīng)滿足交貨期的要求. 工廠中通行的最簡單的直接按向客戶承諾交期的先合進(jìn)行CCR時間排序的方法并不一定有效. 實際情況可能復(fù)雜得多.,55. 使生產(chǎn)計劃復(fù)雜化的因素,不同產(chǎn)品從CCR到最終出貨所需時間不同 例如，A經(jīng)CCR后到

27、成品出廠(FG)只需天，交期本周;而B經(jīng)CCR后到FG需1周,交期下周; 哪一個更合適先經(jīng)過CCR? 一個CCR產(chǎn)出是另一個CCR的輸入 按交貨期對CCR排序可能會導(dǎo)致另一CCR待料的情況發(fā)生,而有多個CCR情況下,任何一個CCR的損失便是全廠的損失. CCR在轉(zhuǎn)換產(chǎn)品時重新設(shè)定所需時間不同 希望同類產(chǎn)品盡可能在完整的一段時間內(nèi)生產(chǎn),以減少轉(zhuǎn)換產(chǎn)品時設(shè)定CCR的損失. 需要CCR處理同一產(chǎn)品的不同部件 如出現(xiàn)這一情況, 則需要小心, 因這些部件要求有同樣的交貨期.,56. DBR緩沖概念與習(xí)慣的沖突,習(xí)慣的做法: 為以防萬一,在所有工序前都保持一定的庫存. 天曉得前面的工序會發(fā)生什么事, 再嚴(yán)

28、謹(jǐn)明白的承諾總沒有肉眼可見的庫存來得讓人放心. DBR要求: 集中精力保護(hù)CCR,而不是經(jīng)常有擾動的工序 在正確工序前有正確時間,正確數(shù)量,正確內(nèi)容的庫存才能保護(hù)有效產(chǎn)出. 所有其它地方的庫存都是破壞性的庫存,57. DBR”繩”模仿需要管理行為改變,永遠(yuǎn)按照CCR的計劃控制原料發(fā)放及加工. 絕不可僅為工人有事可做而發(fā)放物料. 昂貴的設(shè)備及高薪工人閑著并不總是壞事!,58. DBR與持續(xù)改進(jìn),在工廠中建立DBR系統(tǒng)可顯著地改進(jìn),但系統(tǒng)本身并不能確保在競速中取勝. 在競爭中, 我們不應(yīng)當(dāng)僅僅是尋救改進(jìn)的機(jī)會,而是需要實現(xiàn)一種持續(xù)改進(jìn)的工作流程. 形象地說,在工廠中實現(xiàn)提高生產(chǎn)力的飛輪,使得改進(jìn)不

29、僅能持續(xù),而且一直在加速.,59.理解時間緩沖,CCR排產(chǎn)的例子 日期部件數(shù)量計劃加工 (天)(個)時間(小時) 周一A255 B53 周二B53 C55 周三C22 D26 周四D13 A255 周五C 22 B106,緩沖時間為3天, 周一開工時計劃緩沖區(qū)的內(nèi)容,天,CCR安排工作小時,8,4,A/25,B/5,C/5,C2,B/5,D/2,-3,-2,-1,當(dāng)前時刻,60.緩沖內(nèi)容不斷在變化,CCR排產(chǎn)的例子 日期部件數(shù)量計劃加工 (天)(個)時間(小時) 周一A255 B53 周二B53 C55 周三C22 D26 周四D13 A255 周五C 22 B106,緩沖時間為3天, 周二開

30、工時計劃緩沖區(qū)的內(nèi)容,天,CCR安排工作小時,8,4,B/5,C/5,D/2,D/1,C/2,A/25,-3,-2,-1,當(dāng)前時刻,61.實際緩沖應(yīng)小于計劃緩沖,工廠的大部WIP是在時間緩沖區(qū)中, 緩沖區(qū)保證了在CCR前工序出現(xiàn)中斷時,工廠產(chǎn)能不受影響 實際生產(chǎn)中的緩沖區(qū)內(nèi)容應(yīng)小于計劃緩沖,否則,這個緩沖區(qū)根本不需要. 理想的實際緩沖區(qū)如圖右紅色粗虛線所示:只有計劃緩沖區(qū)的前1/3是滿庫存的,而計劃緩沖的后1/3基本上是空的.,緩沖時間為3天,周二開工時 計劃緩沖與理想實際緩沖的對比,天,CCR安排工作小時,8,4,B/5,C/5,D/2,D/1,C/2,A/25,-3,-2,-1,當(dāng)前時刻,62.管控時間緩沖,計劃時間緩沖區(qū)過長,導(dǎo)致, 緩沖庫存居高不下,應(yīng)縮短時間緩沖. 實際緩沖比計劃緩沖拉長,CCR前工序未能按時DBR模式進(jìn)行生產(chǎn),