如何利用TOC提高生產(chǎn)制造競(jìng)爭(zhēng)力(ppt 73頁(yè)).ppt

1、用TOC理論提高生產(chǎn)制造的競(jìng)爭(zhēng)力,The Race,The Race is about our standard of living and how we can increase it. Today, we are facing a real threat in the Western World that the opposite will happen. This companion book to Eli Goldratt and Jeff Coxs underground bestseller, The Goal, is help reverse this situation The

2、se two books have given rise to Goal Circles and Race Circlesexcellent first steps in beginning a process of ongoing improvement. The Race Eliyahu M. Goldratt and Robert E. Fox North River Press, 1986,1.美國(guó)制造業(yè)喪失的優(yōu)勢(shì)地位,1970，鋼鐵,有色金屬及纖維制造業(yè)，日本,韓國(guó) 1975，家用電器，日本,韓國(guó) 1980，汽車(chē)，日本,韓國(guó) 1985，電子產(chǎn)品，日本,韓國(guó),臺(tái)灣 1990，?航空航天

3、 1995, 化學(xué),制藥工業(yè)* 2000，計(jì)算機(jī)硬件* 2010, 軟件*,2. 競(jìng)速之一：質(zhì)量推動(dòng)力,1970之前,關(guān)注產(chǎn)量,缺陷率10% 1970-1980,關(guān)注不合格品,缺陷率10% 1980-1985,口號(hào)是”質(zhì)量第一”,缺陷率1% 1985-1990,零缺陷運(yùn)動(dòng) 2000-2005, Six Sigma缺陷ppm 不僅僅是質(zhì)量改進(jìn)的速度要求 *zjmche增加的內(nèi)容,3.競(jìng)速之二：產(chǎn)品生命周期,1970, 十年以上 1975, 數(shù)年 1980, 一兩年 1985, ？ 1990后, 人類(lèi)社會(huì)普遍進(jìn)入快速消費(fèi)的時(shí)代* 芯片業(yè)的摩爾定律，18個(gè)月，能力加倍，價(jià)格減半 手機(jī)生產(chǎn)周期以數(shù)月計(jì)

4、 僅中國(guó)2006年，推出新汽車(chē)車(chē)型高達(dá)130個(gè)，平均每3天一種車(chē)型,4.競(jìng)速之三：自動(dòng)化工廠(chǎng),1970傳統(tǒng)機(jī)器設(shè)備 1975數(shù)控設(shè)備 1980計(jì)算機(jī)控制單元生產(chǎn)設(shè)備 1985半自動(dòng)工廠(chǎng) 1990CIMS 2000實(shí)時(shí)ERP,5競(jìng)速之四：物流速度,1950，定購(gòu)點(diǎn)方法 1965，mrp物料需求計(jì)劃 1975，閉環(huán)的mrp 1980, MRPII 制造資源計(jì)劃 1985，同步生產(chǎn)技術(shù)，JIT 1990，ERP 2000，供應(yīng)鏈管理,6.競(jìng)速之五：庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù),1980年以前 25年 1980 520 年 1985， 有些公司可達(dá) 3080 年有些日本公司達(dá)100 年 今后，有些公司可能是負(fù)庫(kù)存周轉(zhuǎn)

5、率 庫(kù)存周轉(zhuǎn)率年銷(xiāo)售額（平均庫(kù)存金額） 負(fù)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率意味著物品周轉(zhuǎn)如此之快，當(dāng)公司收到應(yīng)收帳款時(shí)，應(yīng)付的原料款尚未付出，平均庫(kù)存金額為負(fù)值。,7.小結(jié)：競(jìng)爭(zhēng)的速度在指數(shù)上升,如何更有競(jìng)爭(zhēng)力？ 有限的時(shí)間沒(méi)有足夠的時(shí)間等待 有限的資源尤其是管理資源 有限的資金不允許進(jìn)行有風(fēng)險(xiǎn)的試驗(yàn) 怎么辦？ 引入“先進(jìn)的”管理理念與工具？,8.從何入手？,新技術(shù)新理念層出不窮 成組技術(shù)（Group Technology) CIM計(jì)算機(jī)集成制造技術(shù) SPC統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制 Zero Inventory零庫(kù)存 JIT Factory of the Future 未來(lái)工廠(chǎng) ZD零缺陷 如何在時(shí)間資源資金限制下選取真正適用

6、的技術(shù)？ 先需要回答：競(jìng)速的目標(biāo)是什么？,9.競(jìng)速的目標(biāo)是,更好的客戶(hù)服務(wù) 更大的市場(chǎng)份額 低成本 高質(zhì)量 生存下去,在競(jìng)速中贏(yíng)!,不論在當(dāng)前 及以后都能 ”掙錢(qián)”!,目標(biāo)如何量化？,財(cái)務(wù)底線(xiàn)三個(gè)指標(biāo),10. 目標(biāo)是“掙錢(qián)”可如何測(cè)量?,凈利潤(rùn) (絕對(duì)值),投資回報(bào)率 (相對(duì)值),現(xiàn)金流 (存活的條件),聯(lián)系這三者的橋梁是什么?,生產(chǎn)及管理活動(dòng),在生產(chǎn)單位,常采用成本作為衡量標(biāo)準(zhǔn),11.使用成本作橋梁,有裂縫嗎?,工廠(chǎng)通常使用成本 (+直覺(jué))的管理方法 工廠(chǎng)通常有完備的成本控制系統(tǒng)。 經(jīng)理通常依靠直覺(jué)繞開(kāi)成本控制的要求，作出他們認(rèn)為“對(duì)”的決策，例如： 經(jīng)濟(jì)批量計(jì)算結(jié)果是46，經(jīng)理會(huì)取整為50

7、。 投資回收期要求是3年，可照樣有78年回收期的項(xiàng)目得到批準(zhǔn)與執(zhí)行，因?yàn)椤昂苤匾?接受成本計(jì)算認(rèn)為不可行的客戶(hù)訂單， 因?yàn)榭蛻?hù)很重要。 這樣去應(yīng)付無(wú)處不在的競(jìng)爭(zhēng),足夠好嗎?,12.成本控制阻礙了更好的質(zhì)量,例如，僅用成本作如下決策:,顯然，從成本分析的角度，我們無(wú)法認(rèn)為將不合格品從1降到0.5%在財(cái)務(wù)上可行,但問(wèn)題的另一方面是, 在競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)下,生產(chǎn)有缺陷的產(chǎn)品不僅是浪費(fèi)原材料與人力, 更可怕的是最終將失去市場(chǎng) 我們每天高喊的”質(zhì)量第一”的口號(hào)也將是一句空話(huà). 成本控制的概念對(duì)我們過(guò)去的幫助很大, 但面對(duì)日益增強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng),則力不從心,13.成本控制阻礙了加快庫(kù)存周轉(zhuǎn),例如，僅用成本作如下決策:

8、,需要更全面的新聯(lián)系三個(gè)財(cái)務(wù)底線(xiàn)的方法,14.更好的全局營(yíng)運(yùn)指標(biāo),成本概念必須由全局的營(yíng)運(yùn)指標(biāo)取代! 有效產(chǎn)出-庫(kù)存-營(yíng)運(yùn)費(fèi)用 有效產(chǎn)出(T):系統(tǒng)通過(guò)銷(xiāo)售產(chǎn)生金錢(qián)的速度 庫(kù)存(I):系統(tǒng)的投入,用以購(gòu)買(mǎi)所有將被出售的貨物 營(yíng)運(yùn)費(fèi)用(OE):系統(tǒng)用以將庫(kù)存轉(zhuǎn)換為有效產(chǎn)出的開(kāi)支. 對(duì)于工廠(chǎng)具體化為. T:產(chǎn)品通過(guò)銷(xiāo)售產(chǎn)生金錢(qián)的速度, 如果產(chǎn)品已生產(chǎn),但沒(méi)有售出,則不能視為T(mén). I:包括貨物庫(kù)存,機(jī)器設(shè)備,建筑物等, 但在貨物庫(kù)存計(jì)算上,不包括直接人工成本及管理費(fèi)用的增值部分 OE:公司停工時(shí)仍須要支付的所有費(fèi)用.,15. T-I-OE對(duì)財(cái)務(wù)底線(xiàn)的直接影響,Throughput 有效產(chǎn)出,Inve

9、ntory 庫(kù)存,Operation Expense 營(yíng)運(yùn)費(fèi)用,Net Profit 凈利,ROI 投資回報(bào)率,Cash Flow 現(xiàn)金流,16.庫(kù)存對(duì)財(cái)務(wù)底線(xiàn)的間接影響,傳統(tǒng)的觀(guān)點(diǎn): 降低庫(kù)存可以降低營(yíng)運(yùn)費(fèi)用,如倉(cāng)貯費(fèi)用,存貨利息,搬運(yùn), 過(guò)期貨物損失等. 降低庫(kù)存并不能直接增加凈利,而是通過(guò)降低營(yíng)運(yùn)費(fèi)用這一渠道. 與質(zhì)量及庫(kù)存周轉(zhuǎn)率改進(jìn)類(lèi)似(見(jiàn)12及13), 當(dāng)庫(kù)存降低至一定水平時(shí), 收益便不再明顯. 可是, 精明的日本人為何強(qiáng)調(diào)”零庫(kù)存”, 并將庫(kù)存視為生產(chǎn)過(guò)程中的”萬(wàn)惡之源”?!,17:庫(kù)存觀(guān)點(diǎn)誰(shuí)正確?,也許是日本人“零庫(kù)存”! 日本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的六個(gè)方面 更好的產(chǎn)品 質(zhì)量 工程設(shè)計(jì) 更

10、低的價(jià)格 高的利潤(rùn)空間 低的單位投入 更快的響應(yīng) 及時(shí)交貨情況 更短的許諾交貨時(shí)間,18.降低庫(kù)存能提高六方面競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)!,更好的產(chǎn)品 1.質(zhì)量 2.工程設(shè)計(jì) 更低的價(jià)格 3.高的利潤(rùn)空間 4.低的單位投入 更快的響應(yīng) 5.及時(shí)交貨情況 6.更短的許諾交貨時(shí)間,19.高庫(kù)存的情形,20.低庫(kù)存生產(chǎn)的情形,大批量生產(chǎn)庫(kù)存曲線(xiàn),21.質(zhì)量(產(chǎn)品:質(zhì)量),日本的質(zhì)量,主要?dú)w功于Dr. Deming Deming的思想可歸結(jié)為一句話(huà): 質(zhì)量控制應(yīng)當(dāng)檢驗(yàn)生產(chǎn)過(guò)程,而不是最終產(chǎn)品! 日本在Deming教導(dǎo)之一,對(duì)質(zhì)量管理態(tài)度的根本轉(zhuǎn)變 出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題, 不是加快替換產(chǎn)品的生產(chǎn),而是找出根本原因,并消除之 不合

11、格品的價(jià)值在于人們有機(jī)會(huì)去發(fā)現(xiàn)過(guò)程的缺陷,并永消除. 去曝露不合格品,而不是隱瞞不合格情況. 質(zhì)量和庫(kù)存又有什么關(guān)系?,22.低庫(kù)存引出高質(zhì)量,缺陷要在兩個(gè)月后方能發(fā)現(xiàn)! 發(fā)現(xiàn)根本原因的機(jī)會(huì)渺茫!,缺陷在運(yùn)作過(guò)程中發(fā)現(xiàn)! 并有機(jī)會(huì)驗(yàn)證改進(jìn)后的效果,23. 工程設(shè)計(jì)與庫(kù)存有關(guān)系嗎?,工程設(shè)計(jì)的目的是改進(jìn)產(chǎn)品(設(shè)計(jì)新產(chǎn)品) 工程設(shè)計(jì)可提高競(jìng)爭(zhēng)力 產(chǎn)品具有最新的功能與特點(diǎn)(時(shí)尚.) 成為市場(chǎng)的領(lǐng)先者, 與低庫(kù)存有關(guān)嗎?,24. 低庫(kù)存加快引進(jìn)新產(chǎn)品的速度,改進(jìn)的產(chǎn)品要在兩個(gè)月后方能進(jìn)行生產(chǎn)!,改進(jìn)的產(chǎn)品在兩周內(nèi)就能進(jìn)行生產(chǎn)!,25. Murphy定律影響高利潤(rùn)空間,產(chǎn)品價(jià)格對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響是不言而喻

12、的,有高利潤(rùn)空間的公司更有選擇低價(jià)格的靈活性,或者可比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有更多的投入在產(chǎn)品設(shè)計(jì),銷(xiāo)售,廣告上. 計(jì)劃中的利潤(rùn)率常常被Murphy定律吃掉.在工廠(chǎng)中壞事總會(huì)在最壞的時(shí)間內(nèi)發(fā)生. 無(wú)論計(jì)劃有多好, 總會(huì)出現(xiàn)加班加點(diǎn)才能發(fā)貨的情形 出現(xiàn)”月末綜合癥”, 常常是一半的訂單在月末的幾天集中發(fā)貨 昂貴的加急運(yùn)費(fèi)及其它非計(jì)劃活動(dòng),使利潤(rùn)空間縮水. Murphy定律, 真正的麻煩?抑或只是借口? 還是因?yàn)楦邘?kù)存的原因?,26. 加班工作的原因高庫(kù)存,工廠(chǎng)得考慮加班加點(diǎn)才能完成訂單,工廠(chǎng)的生產(chǎn)交貨期比承諾交貨期短,無(wú)須安排加班,如果銷(xiāo)售部門(mén)必須向客戶(hù)承諾在3個(gè)月內(nèi)交貨1000單元,1 2 3 4 月,1

13、2 3 4 月,27. “月末綜合癥”導(dǎo)致單位投入上升,“月末綜合癥”的表現(xiàn) 為保證當(dāng)月出貨量指標(biāo)的完成, 月末通常是出貨的高峰. 月末產(chǎn)能負(fù)荷常常高于平時(shí) 經(jīng)常安排月末的加班. 常見(jiàn)的抱怨 我們不能完成當(dāng)月計(jì)劃! 最后生產(chǎn)單元又遇到一個(gè)負(fù)荷高峰! 每月都是如此! 我們需要買(mǎi)更多的設(shè)備.,28.高庫(kù)存=過(guò)量的設(shè)備,空間及投入,最后工序長(zhǎng)時(shí)間外于高負(fù)荷, 及時(shí)交貨的壓力可能會(huì)迫使工廠(chǎng)考慮增加設(shè)備.增加的設(shè)備在多數(shù)時(shí)候又會(huì)閑置,最后工序的負(fù)荷得到較好的分?jǐn)? 無(wú)須額外的投入,1 2 3 4 月,1 2 3 4 月,29.按期交貨率不在工廠(chǎng)控制范圍內(nèi)?,常見(jiàn)的兩個(gè)借口 不能如期交貨是我們的供應(yīng)商不可

14、靠! 不能如期交貨是我們的客戶(hù)總在改變念頭! 提高及時(shí)交貨率的解決方案也許就在工廠(chǎng)內(nèi)減少在制品庫(kù)存!,30.低庫(kù)存更精確預(yù)測(cè)的關(guān)鍵因素!,生產(chǎn)按猜測(cè)進(jìn)行, 生產(chǎn)在過(guò)量庫(kù)存或延誤交貨中振蕩前行,生產(chǎn)調(diào)整更具靈活性,1 2 3 4 月,1 2 3 4 月,31.更短的交貨期生存的關(guān)鍵之一,JIT運(yùn)動(dòng)的興起 合同交貨期的壓力 比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提前交貨的能力,能帶來(lái)好的價(jià)格 更短的交貨期總需要高庫(kù)存嗎?,32.庫(kù)存水平與生產(chǎn)交貨期是一回事,生產(chǎn)交期與在制品庫(kù)存成一定比例關(guān)系 成品庫(kù)存與生產(chǎn)交期成一定比例關(guān)系,1 2 3 4 月,1 2 3 4 月,33. 庫(kù)存與將來(lái)的有效產(chǎn)出的關(guān)系,Throughput 有

15、效產(chǎn)出,Inventory 庫(kù)存,Operation Expense 營(yíng)運(yùn)費(fèi)用,Net Profit 凈利,ROI 投資回報(bào)率,Cash Flow 現(xiàn)金流,公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),庫(kù)存影響將來(lái)的銷(xiāo)售!(有效產(chǎn)出)質(zhì)量改進(jìn),新產(chǎn)品推出, 及時(shí)交貨,庫(kù)存間接影響著營(yíng)運(yùn)費(fèi)用,34.實(shí)際運(yùn)作對(duì)庫(kù)存控制常重視不夠?,短期行為當(dāng)月業(yè)績(jī) 對(duì)不能如期交貨的擔(dān)心, 少量的延期交貨可能導(dǎo)致工廠(chǎng)利潤(rùn)為負(fù). “手中有糧,心中不慌” 缺少相關(guān)的方法與工具 降低庫(kù)存的金鑰匙是同步生產(chǎn)! 什么是同步生產(chǎn),35.同步生產(chǎn)的概念,同步是按照市場(chǎng)需求, 在工廠(chǎng)中不同生產(chǎn)中心,快速平滑移動(dòng)物料的一種系統(tǒng)化的方法. 日本人常用河流來(lái)形象的比

16、喻, 物料要向水一樣在工廠(chǎng)中流動(dòng),沒(méi)有堤壩及暗礁. 更形象的是用行軍隊(duì)伍進(jìn)行同步生產(chǎn)的類(lèi)比 找到一種可形象表達(dá)問(wèn)題的比擬方法 找出比擬方法的解決方案 將解決方案實(shí)際應(yīng)用到工廠(chǎng)中 檢查解決方法的可行性,36. 模型:隊(duì)伍的分散長(zhǎng)度=庫(kù)存,行進(jìn)隊(duì)伍的分散長(zhǎng)度表示庫(kù)存(WIP),最后一人行走的路程才是有效的成品產(chǎn)出,未完成的路程表示待處理的原料,37. 方法1:重新排序, 最慢在前,將速度最慢的兵士放在最前面, 并根據(jù)速度快慢依次排列,最快的排在最后 當(dāng)隊(duì)列散開(kāi)時(shí), 排在后面的更壯碩的兵士可依靠其過(guò)人的體力趕上隊(duì)伍 隊(duì)伍可更緊密地行走在一起, 但整支隊(duì)伍的速度由排在最前面的,最慢的兵士控制 這個(gè)解決

17、方案可應(yīng)用到實(shí)際工廠(chǎng)中會(huì)怎樣,38. 方法1:好主意!但開(kāi)銷(xiāo)太大,將上面的方案用于工廠(chǎng), 則需要重新構(gòu)建工廠(chǎng),將處理量最小的(瓶徑)單元放在第一道工序,處理量較大的工序按次序置于后面. 這樣,任何因波動(dòng)引發(fā)的中間庫(kù)存的增加, 將迅速地被后續(xù)工序過(guò)剩的產(chǎn)能所消化. 這是在工廠(chǎng)中實(shí)際可行的解決方案嗎? 工廠(chǎng)布置,投資,帶來(lái)的混亂 以后產(chǎn)品有改變?cè)趺崔k, 再一次重新布置? 也許, 僅僅在設(shè)計(jì)新工廠(chǎng)時(shí)能起上作用. 更好的解決方案,39. 方法2:鼓手與高聲喝斥的班長(zhǎng),跟上隊(duì)伍 #$%,咚,咚.,在隊(duì)伍的前面放置一鼓手, 用鼓聲控制隊(duì)伍行進(jìn)的步伐 班長(zhǎng)看到有人距離拉開(kāi)時(shí),立即高聲催促, 鼓手根據(jù)班長(zhǎng)的喝

18、斥控制擊鼓的節(jié)奏 隊(duì)伍行進(jìn)的速度仍是由最慢的兵士決定. 鼓點(diǎn)的節(jié)奏也讓更壯碩的兵士無(wú)法走得更快,即使他有能力這樣做.,40. 工廠(chǎng)實(shí)際: 被帶戴上耳塞的兵士,工廠(chǎng)內(nèi)的鼓手與喝斥著的班長(zhǎng) 鼓手:計(jì)算機(jī)輔助的物料管理系統(tǒng).生產(chǎn)計(jì)劃決定何時(shí)采購(gòu)與處理物料, 在何時(shí)/何量經(jīng)過(guò)不同的生產(chǎn)處理工序 喝斥著的班長(zhǎng): 任何跟催人, 主管,經(jīng)理,廠(chǎng)長(zhǎng)實(shí)際生產(chǎn)常常落后于計(jì)劃,需要不停地跟催, 才可準(zhǔn)時(shí)交貨. 實(shí)際效果如何? 如果一個(gè)指揮官讓兵士帶上耳塞, 讓他們聽(tīng)不到鼓點(diǎn), 然后每個(gè)兵士盡最大努力前進(jìn)，會(huì)有什么結(jié)果？ 很愚蠢？回頭看一看工廠(chǎng)中的生產(chǎn)經(jīng)理，大多數(shù)時(shí)刻，他們就是這樣的指揮官（讓每一工序發(fā)揮最大產(chǎn)能），

19、因?yàn)樗麄兊淖毅懯牵?讓哪些工人一直忙碌著總比閑著要好！,41.一直忙碌的工人,工廠(chǎng)通行的邏輯如果工人無(wú)事可做，哪就找點(diǎn)事讓他做！ 關(guān)注效率，獎(jiǎng)金及計(jì)件工資會(huì)讓工人聽(tīng)從鼓點(diǎn)嗎？ 你與給兵士戴上耳塞的指揮官又有什么區(qū)別呢？,42. 處處高效可能是壞事,最慢的工序勉強(qiáng)趕上需求,有過(guò)剩產(chǎn)能 的較快工序,過(guò)量的 中間庫(kù)存,裝配線(xiàn),成品 銷(xiāo)售,43.工人們能跟上鼓點(diǎn)嗎?,在工廠(chǎng)中按什么節(jié)奏敲鼓？基于不切實(shí)際的假設(shè)？ 無(wú)限的產(chǎn)能 預(yù)先確定的交貨期 固定不變的批次能力 “鼓手喝斥”的方法初看起來(lái)象是一個(gè)好的解決方案，但經(jīng)仔細(xì)研究后，它連勉強(qiáng)滿(mǎn)意的水準(zhǔn)者達(dá)不到。 讓我們繼續(xù)下一個(gè)方案，一個(gè)初看之下，激進(jìn)而不近

20、人情的方案,44. 用繩子把兵士們挨個(gè)拴起來(lái)！,用繩子兵士連起來(lái), 繩子的長(zhǎng)度將是最長(zhǎng)可能散布長(zhǎng)度! 這個(gè)看上去簡(jiǎn)單得有點(diǎn)愚蠢的方法是實(shí)際工廠(chǎng)應(yīng)用中取得了極大的成功! Henry Ford發(fā)明的裝配流水線(xiàn)物理的“繩子”，揭開(kāi)了大規(guī)模工業(yè)生產(chǎn)的序幕，極大的提高了美國(guó)的生產(chǎn)生活水平豐田的Kanban系統(tǒng)邏輯的“繩子”，豐田生產(chǎn)方式改變了日本，日本工業(yè)擊敗了美國(guó),45. 福特流水線(xiàn)與豐田方式的共同點(diǎn),預(yù)設(shè)的緩沖使之發(fā)揮作用 共同點(diǎn)是機(jī)制中均有預(yù)設(shè)的緩沖繩子并不是緊緊將人縛住(哪樣將無(wú)法行動(dòng)),而是寬松的連著(緩沖區(qū)), 這樣, 可以允許人(生產(chǎn)中心)有一定的自由度. 福特流水線(xiàn)的緩沖是兩個(gè)裝配中心間

21、傳送帶上的空間, 而豐田方式是兩個(gè)裝置中心間物料傳送箱上的需求數(shù)量,最大需求數(shù)量已被預(yù)選確定. 不論是福特還是豐田, 給工人的基本指令是:”當(dāng)緩沖區(qū)滿(mǎn)時(shí),停止生產(chǎn)!” 工作可以同步進(jìn)行，庫(kù)存降低，但. 任何大的擾動(dòng)可能導(dǎo)致全線(xiàn)停工* 按豐田的解釋,全線(xiàn)停工并非全部是壞事,這樣可以迫使工廠(chǎng)找出并消除大擾動(dòng)的根本原因,從根本上避免較大的擾動(dòng),這樣生產(chǎn)與質(zhì)量的穩(wěn)定性才會(huì)有本質(zhì)的、革命性的提高zjmche注,from “The Toyota Way”,46. 以防萬(wàn)一的方式,Just-In-Case 以防萬(wàn)一的方式：原料按工序1的產(chǎn)能發(fā)放，不希望任一工序能力閑置。高庫(kù)存看上去可在萬(wàn)一發(fā)生問(wèn)題是還能保證

22、交貨。 結(jié)果：高庫(kù)存，保證當(dāng)前短期的有效產(chǎn)出，將來(lái)的有效產(chǎn)出處理危險(xiǎn)之中,原料 工序1 工序2 。 工序N 成品,47 Just-In-Time 豐田方式,Just-In-Time 豐田即時(shí)生產(chǎn)方式：按市場(chǎng)需求控制”鼓點(diǎn)”節(jié)奏. 以KANBAN這一邏輯”繩子”傳遞信息并控制庫(kù)存,以”拉”方式進(jìn)行生產(chǎn). 結(jié)果：低庫(kù)存，有風(fēng)險(xiǎn)的當(dāng)前短期有效產(chǎn)出(全線(xiàn)停產(chǎn)的可能)，將來(lái)有效產(chǎn)出的增長(zhǎng)得到保證.,原料 工序1 工序2 。 工序N 成品,48.新系統(tǒng): Drummer-Buffer-Rope,將隊(duì)列中最慢的兵士(B)與最前兵士(A)用繩子拴起來(lái)! 繩子留有一定的寬松度. 整個(gè)隊(duì)列的行進(jìn)速度仍然是最慢的兵

23、士決定, 只要B不掉隊(duì), 行進(jìn)速度就有保證 正常時(shí), 速度AB繩子將被拉直, 形成兩個(gè)小隊(duì). 最大間距出現(xiàn)在B之前. 如果B之后人員因?yàn)槟撤N原因掉隊(duì)(如去撿槍?zhuān)w行進(jìn)不受影響由于B后人員比B強(qiáng)，所以不用一會(huì)兒就會(huì)趕上而如果A,B之間(包括A)掉隊(duì), 只要重新趕上需要的時(shí)間內(nèi), 最慢的B不碰到他前面的人即可. 相比全用繩子拴起來(lái), 靈活性大(不會(huì)全停), 且我們只要關(guān)于B前面的間距即可.,正常行進(jìn)是最大間距在此, 長(zhǎng)度由繩子的寬松度(緩沖)決定,B,A,49:DBR系統(tǒng),CCR(產(chǎn)能限制工序)作為鼓手(Drummer),控制整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的節(jié)奏 在CCR前，放置適當(dāng)?shù)膸?kù)存作為緩沖(Buffer

24、), 這一庫(kù)存只需在一定的時(shí)間內(nèi)維護(hù)CCR工序滿(mǎn)負(fù)荷。 為控制原料進(jìn)入工序的速度，在CCR與原料發(fā)放間建立的一個(gè)邏輯繩子(Rope), 控制原料進(jìn)入速度=CCR生產(chǎn)速度,原料 工序1 工序2 。 工序N 成品,CCR Capacity Constraint Resource,50.復(fù)雜工序的DBR-1,CCR,裝配中心,客戶(hù),圖中，部件經(jīng)過(guò)不同加工工序，最終進(jìn)入裝配中心，完成后發(fā)送給不同客戶(hù)，工序中僅有一個(gè)CCR。,工廠(chǎng)兩個(gè)主要的制約因素：1)CCR產(chǎn)能及2)市場(chǎng)需求量。 計(jì)劃圍繞這兩者展開(kāi) 1)由CCR決定生產(chǎn)計(jì)劃, 依據(jù)是CCR產(chǎn)能及市場(chǎng)需求 2)在CCR之后的工序計(jì)劃, 由CCR自然導(dǎo)出

25、 3)CCR之前應(yīng)提供時(shí)間緩沖, 并由這一時(shí)間緩沖導(dǎo)出CCR之前工序的計(jì)劃,51.復(fù)雜工序的DBR-2,客戶(hù),1)任何非CCR路徑必須支持總的裝配計(jì)劃。 2)為避免大的擾動(dòng)，在使用CCR部件的裝配中心前必須建立非CCR部件緩沖 3) 可以保持低庫(kù)存，而且只要擾動(dòng)能在緩沖時(shí)間內(nèi)克服，工廠(chǎng)不會(huì)出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，產(chǎn)出因而得到保證。,52.復(fù)雜工序的DBR-3,不管實(shí)際工廠(chǎng)有多么復(fù)雜，真正的CCR沒(méi)有多少個(gè)！,53.確定CCR的位置,CCR的位置確定有難度 通常只有少數(shù)的，簡(jiǎn)單的工廠(chǎng)對(duì)CCR有深入的了解 有些工廠(chǎng)，CCR的位置是經(jīng)常移動(dòng)的 在另一些工廠(chǎng)，CCR位置需要花大量人力與時(shí)間進(jìn)行研討。 確定C

26、CR位置的簡(jiǎn)單原則 向同步生產(chǎn)邁進(jìn)的第一步是需要確定CCR位置 CCR通常是所有主要的運(yùn)營(yíng)問(wèn)題的共同原因。 對(duì)主要運(yùn)營(yíng)問(wèn)題的分析研究可以確定CCR。(例如以TOC THINKING PROCESS作為工具),54. 如何敲鼓?(制定生產(chǎn)計(jì)劃),CCR限制了工廠(chǎng)的產(chǎn)能及交貨期,因而排產(chǎn)時(shí)應(yīng)當(dāng): 生產(chǎn)計(jì)劃最大產(chǎn)能不可超出CCR的產(chǎn)能 CCR應(yīng)排滿(mǎn),不可有任何松懈 CCR排程上還應(yīng)滿(mǎn)足交貨期的要求. 工廠(chǎng)中通行的最簡(jiǎn)單的直接按向客戶(hù)承諾交期的先合進(jìn)行CCR時(shí)間排序的方法并不一定有效. 實(shí)際情況可能復(fù)雜得多.,55. 使生產(chǎn)計(jì)劃復(fù)雜化的因素,不同產(chǎn)品從CCR到最終出貨所需時(shí)間不同 例如，A經(jīng)CCR后到

27、成品出廠(chǎng)(FG)只需天，交期本周;而B(niǎo)經(jīng)CCR后到FG需1周,交期下周; 哪一個(gè)更合適先經(jīng)過(guò)CCR? 一個(gè)CCR產(chǎn)出是另一個(gè)CCR的輸入 按交貨期對(duì)CCR排序可能會(huì)導(dǎo)致另一CCR待料的情況發(fā)生,而有多個(gè)CCR情況下,任何一個(gè)CCR的損失便是全廠(chǎng)的損失. CCR在轉(zhuǎn)換產(chǎn)品時(shí)重新設(shè)定所需時(shí)間不同 希望同類(lèi)產(chǎn)品盡可能在完整的一段時(shí)間內(nèi)生產(chǎn),以減少轉(zhuǎn)換產(chǎn)品時(shí)設(shè)定CCR的損失. 需要CCR處理同一產(chǎn)品的不同部件 如出現(xiàn)這一情況, 則需要小心, 因這些部件要求有同樣的交貨期.,56. DBR緩沖概念與習(xí)慣的沖突,習(xí)慣的做法: 為以防萬(wàn)一,在所有工序前都保持一定的庫(kù)存. 天曉得前面的工序會(huì)發(fā)生什么事, 再?lài)?yán)

28、謹(jǐn)明白的承諾總沒(méi)有肉眼可見(jiàn)的庫(kù)存來(lái)得讓人放心. DBR要求: 集中精力保護(hù)CCR,而不是經(jīng)常有擾動(dòng)的工序 在正確工序前有正確時(shí)間,正確數(shù)量,正確內(nèi)容的庫(kù)存才能保護(hù)有效產(chǎn)出. 所有其它地方的庫(kù)存都是破壞性的庫(kù)存,57. DBR”繩”模仿需要管理行為改變,永遠(yuǎn)按照CCR的計(jì)劃控制原料發(fā)放及加工. 絕不可僅為工人有事可做而發(fā)放物料. 昂貴的設(shè)備及高薪工人閑著并不總是壞事!,58. DBR與持續(xù)改進(jìn),在工廠(chǎng)中建立DBR系統(tǒng)可顯著地改進(jìn),但系統(tǒng)本身并不能確保在競(jìng)速中取勝. 在競(jìng)爭(zhēng)中, 我們不應(yīng)當(dāng)僅僅是尋救改進(jìn)的機(jī)會(huì),而是需要實(shí)現(xiàn)一種持續(xù)改進(jìn)的工作流程. 形象地說(shuō),在工廠(chǎng)中實(shí)現(xiàn)提高生產(chǎn)力的飛輪,使得改進(jìn)不

29、僅能持續(xù),而且一直在加速.,59.理解時(shí)間緩沖,CCR排產(chǎn)的例子 日期部件數(shù)量計(jì)劃加工 (天)(個(gè))時(shí)間(小時(shí)) 周一A255 B53 周二B53 C55 周三C22 D26 周四D13 A255 周五C 22 B106,緩沖時(shí)間為3天, 周一開(kāi)工時(shí)計(jì)劃緩沖區(qū)的內(nèi)容,天,CCR安排工作小時(shí),8,4,A/25,B/5,C/5,C2,B/5,D/2,-3,-2,-1,當(dāng)前時(shí)刻,60.緩沖內(nèi)容不斷在變化,CCR排產(chǎn)的例子 日期部件數(shù)量計(jì)劃加工 (天)(個(gè))時(shí)間(小時(shí)) 周一A255 B53 周二B53 C55 周三C22 D26 周四D13 A255 周五C 22 B106,緩沖時(shí)間為3天, 周二開(kāi)

30、工時(shí)計(jì)劃緩沖區(qū)的內(nèi)容,天,CCR安排工作小時(shí),8,4,B/5,C/5,D/2,D/1,C/2,A/25,-3,-2,-1,當(dāng)前時(shí)刻,61.實(shí)際緩沖應(yīng)小于計(jì)劃緩沖,工廠(chǎng)的大部WIP是在時(shí)間緩沖區(qū)中, 緩沖區(qū)保證了在CCR前工序出現(xiàn)中斷時(shí),工廠(chǎng)產(chǎn)能不受影響 實(shí)際生產(chǎn)中的緩沖區(qū)內(nèi)容應(yīng)小于計(jì)劃緩沖,否則,這個(gè)緩沖區(qū)根本不需要. 理想的實(shí)際緩沖區(qū)如圖右紅色粗虛線(xiàn)所示:只有計(jì)劃緩沖區(qū)的前1/3是滿(mǎn)庫(kù)存的,而計(jì)劃緩沖的后1/3基本上是空的.,緩沖時(shí)間為3天,周二開(kāi)工時(shí) 計(jì)劃緩沖與理想實(shí)際緩沖的對(duì)比,天,CCR安排工作小時(shí),8,4,B/5,C/5,D/2,D/1,C/2,A/25,-3,-2,-1,當(dāng)前時(shí)刻,62.管控時(shí)間緩沖,計(jì)劃時(shí)間緩沖區(qū)過(guò)長(zhǎng),導(dǎo)致, 緩沖庫(kù)存居高不下,應(yīng)縮短時(shí)間緩沖. 實(shí)際緩沖比計(jì)劃緩沖拉長(zhǎng),CCR前工序未能按時(shí)DBR模式進(jìn)行生產(chǎn),