物流倉庫管理案例分析.ppt

1、1,物流倉庫管理案例分析,美國機械公司是一家以機械制造為主的企業(yè)，該企業(yè)長期以來一直以滿足顧客需求為宗旨。為了保證供貨，該公司在美國本土建立了500多個倉庫。但是倉庫管理成本一直居高不下，每年大約有2000萬美元。所以該公司聘請一調查公司做了一項細致調查，結果為：以目前情況，如果減少202個倉庫，則會使總倉庫管理成本下降200300萬美元，但是由于可能會造成供貨跟不上，銷售收入會下降18%。,2,請問：,(1)、如果你是企業(yè)總裁，你是否會依據(jù)調查公司的結果減少倉庫？為什么？ (2)、如果不這樣做，你又如何決策？,3,分析要點：,(1)、不會。因為減少202個倉庫只能節(jié)省200300萬美元，卻造

2、成了18%銷售收入的下降，得不償失。即使能節(jié)省大量費用，但通過減少倉庫喪失銷售收入也不是上策，因為這等于顧客的喪失，在現(xiàn)代市場營銷環(huán)境下，企業(yè)惟一的生存發(fā)展途徑便是最大限度地滿足滿足用戶需求。,4,(2)、首先，通過調查，依據(jù)目標市場細分的原理將全國市場細分為1015個左右的大型區(qū)域，目的是在每個大型區(qū)域建立區(qū)域配送中心； 其次，通過配送中心選址方法選擇每個區(qū)域配送中心的合適的地理位置；,5,第三，在每個區(qū)域內，選擇5個左右的集中銷售城市，建立城市配送中心； 最后，從基本作業(yè)、實用物流技術、物流設備、管理信息系統(tǒng)四個方面入手，真正意義上實現(xiàn)配送中心降低物流成本，提高顧客滿意度的目標。 只有這樣

3、才能實現(xiàn)倉庫大量減少，費用下降的目的，同時通過現(xiàn)代配送中心的作業(yè)提高顧客滿意度，一舉兩得。,6,雅芳集團的供應鏈物流管理的突破 雅芳選擇的是先破后立之道，即打碎在中國原有的供應鏈體系，再造一個新流程。 1十字路口 雅芳在中國的發(fā)展之路，并非一帆風順。 隨著雅芳在中國銷售額的擴大，各地倉庫的庫存額也隨之增加。雅芳的調查結果表明，倉庫分散以及信息不暢通，使貨物庫存的周轉天數(shù)越積越多，庫存額居高不下。此外，分散在各地75個大大小小的倉庫，使得雅芳不得不投入大量的人力成本從事倉儲、出納、打單等營運作業(yè)。顯然，這種以“分公司倉庫”為中心的物流模式消耗大、速度慢、管理難，越來越不能跟上銷售的步伐。 另一方

4、面，物流不暢直接導致經銷商的滿意度發(fā)生偏移。,7,2流程再造 面對激烈的競爭，雅芳必須依托一個高效的供應鏈體系來支撐成本控制、運作效率、客戶服務等一系列環(huán)節(jié)。 從2000年底開始，雅芳決定通過重新整合物流來提高競爭力。為此，雅芳自行開發(fā)了一套基于因特網(wǎng)的經銷商管理系統(tǒng)(簡稱DRM系統(tǒng))，并擬定了一份集信息流、資金流、物流于一體的企業(yè)物流解決方案。雅芳稱這套方案稱為“直達配送”。 在“直達配送”項目的腳本下，雅芳給自己設定了三個目標：提升顧客滿意度、降低企業(yè)庫存量、信息流資金流的整合借助物流改革一步到位。,8,3借力物流 在雅芳流程再造的毅然舉措中，第三方物流企業(yè)扮演了舉足輕重的角色。 雅芳把自

5、身和第三方物流企業(yè)的合作關系定義為戰(zhàn)略合作伙伴關系。這是一種尋求企業(yè)、物流提供商、經銷商三方多贏的機制。 有一組數(shù)據(jù)表明，實行直達配送后，經銷商的流失率降到了10，而且這種流失更多的是受房屋租期等非經銷商因素的影響?！爸边_配送”使雅芳經銷商的小本生意輕松方便了許多，并有效提升了經銷商的忠誠度和雅芳品牌的美譽度。 第二個好處是，雅芳降低了租金和人員成本。 此外，雅芳的庫存管理也取得了顯著的效益。產品的倉儲和調撥從七十五個分公司集中到八個區(qū)域服務中心，在訂單滿足率有效提升的同時，庫存水平持續(xù)下降。 至此，雅芳的營運成本從8降低到了6，借力第三方物流企業(yè)為雅芳提供了第二個利潤來源。,9,4評述： 化

6、妝品是品牌眾多、競爭也最激烈的行業(yè)之一，如果說占領化妝品市場有什么訣竅，那就是：信譽、品質、促銷與物流。僅就物流而言，其作用在于：低成本流通和及時準確送貨。本案例中的雅芳，是眾多化妝品中的嬌嬌者，這或與公司內部的供應鏈物流管理的突破有關。 （1）特點與啟示 雅芳供應物流發(fā)展變化過程是：供應流程由“工廠倉庫各分公司倉庫雅芳小姐”轉變?yōu)椤肮S倉庫各分公司倉庫經銷商自提”，再轉變?yōu)椤肮S生產區(qū)域服務中心送達經銷商”模式，最后，借助第三方物流實現(xiàn)對企業(yè)配送服務。這是企業(yè)適應市場變化，逐步發(fā)展的物流配送過程，這一過程是實現(xiàn)企業(yè)成本下降的關鍵所在。 雅芳在中國的擴張也是極有特色的，總部設在廣州，利用“兩條

7、腿走路”的方式向全國擴展。其中極重要的一點是普通國民的消費心理：廣州、深圳往往是日用消費品，特別是化妝品消費的“晴雨表”。,10,（2）問題與思考 你如何看待國內打擊非法傳銷后，雅芳改變銷售模式的做法？你了解安利嗎？能否對比雅芳與安利的銷售方式？ 雅芳降低成本很重要的方式是物流成本的下降，你認為在化妝品行業(yè)中還有哪些降低成本的渠道？是否比雅芳的做法更好？ 為什么化妝品行業(yè)是競爭最激烈的行業(yè)之一，你認為原因何在？是高利、是市場空間大、是消費趨勢、還是進入門檻低。,11,替代品,新入侵者威脅,侃價能力,供方,買方,侃價能力,替代品威脅,潛在入侵者,產業(yè)競爭者 現(xiàn)有企業(yè)間的競爭,五力模型,12,五力

8、模型,所謂的“五力模型”認為：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這五大競爭驅動力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。,13,行業(yè)競爭者,五力模型,競爭會導致對市場營銷、研究與開發(fā)的投入或降價，結果同樣會減少你的利潤。,只有那些比競爭對手的戰(zhàn)略更具優(yōu)勢的戰(zhàn)略才可能獲得成功。為此，公司必須在市場、價格、質量、產量、功能、服務、研發(fā)等方面建立自己的核心競爭優(yōu)勢。 影響行業(yè)內企業(yè)競爭的因素有：產業(yè)增加、固定（存儲）成本/附加價值周期性生產過剩、產品差異、商標專有、轉換成本、集中與平

9、衡、信息復雜性、競爭者的多樣性、公司的風險、退出壁壘等。,14,A、哪些公司是當今主要的競爭者？它們的基本特征（規(guī)模、增長、生產等）是什么？ B、它們在行業(yè)中的相對地位？ C、每個公司的競爭優(yōu)勢是什么？ D、它們如何競爭？它們使用的“武器”或戰(zhàn)略是什么？ E、競爭采用何種形式公開挑戰(zhàn)、禮貌緩和、秘密、公開發(fā)信號？ F、如何實現(xiàn)產品多樣化？ G、行業(yè)競爭性有多大？競爭者試圖塑造行業(yè)嗎？如何做呢？,行業(yè)競爭者,五力模型,15,五力模型,新進入者,新競爭者的加入必然會打破市場平衡，引發(fā)現(xiàn)有競爭者的競爭反應，也就不可避免地需要調入新的資源用于競爭，因此使收益降低,企業(yè)必須對新的市場進入者保持足夠的警惕

10、，他們的存在將使企業(yè)做出相應的反應，而這樣又不可避免地需要公司投入相應的資源。 影響潛在新競爭者進入的因素有：經濟規(guī)模、專賣產品的差別、商標專有、資本需求、分銷渠道、絕對成本優(yōu)勢、政府政策、行業(yè)內企業(yè)的預期反擊等,16,購買者,五力模型,如果買方擁有討價還價能力，他們一定會利用它。這會減少你的利潤，其結果是影響收益率。,當用戶分布集中、規(guī)模較大或大批量購貨時，他們的議價能力將成為影響產業(yè)競爭強度的一個主要因素。 決定購買者力量的因素：買方的集中程度相對于企業(yè)的集中程度、買方的數(shù)量、買方轉換成本相對企業(yè)轉換成本、買方信息、后向整合能力、替代品、克服危機的能力、價格/購買總量、產品差異、品牌專有、

11、質量/性能影響、買方利潤、決策者的激勵。,17,A、那些公司是行業(yè)的客戶?它們有多集中? B 、總體需求增長和在不同部門增長有多快?找到或創(chuàng)造新市場或空間的潛力有多大? C、替換成本是什么?它們有多高? D、對于每個行業(yè)服務的每個客戶部門有多大價值敏感度? E、后向一體化的威脅有多大(購買者自行供應我們的產品或服務)? F、客戶的相對定價能力有多大?,購買者,五力模型,18,A、進入壁壘有哪些？我們能夠提高它們嗎？什么因素傾向于降低它們？ B、哪些公司是潛在或迫近新進進入者？它們的特征是什么（規(guī)模、數(shù)量、增長、客戶等）？ C、新進入者的競爭戰(zhàn)略可能是什么？新進入者和它們的戰(zhàn)略可能如何重造行業(yè)？

12、 D、它們將什么時候時入我們的市場？,五力模型,新進入者,19,五力模型,供貨商,與買方相反，供方會設法提高價格，其結果同樣會影響你的收益率。,供應商的議價力量會影響產業(yè)的競爭程度，尤其是當供應商壟斷程度比較高、原材料替代品比較少，或者改用其他原材料的轉換成本比較高時更是如此。 決定供應商力量的因素有：投入的差異、產業(yè)中供方和企業(yè)的轉換成本、替代品投入的現(xiàn)狀、供方的集中程度、批量大小對供方的重要性、與產業(yè)總購買量的相關成本、投入對成本和特色的影響、產業(yè)中企業(yè)前向整合相對于后向整合的威脅等。,20,A、哪些公司是供貨商？它們多大或集中？ B、我們行業(yè)（購買者）相對它們有多集中？即，我們中的多少人

13、購買產出的多少百分比？ C、行業(yè)中的公司能輕易地置換供貨商嗎？ D、它們的總產出有多少百分比由我們產出購買？數(shù)量多少？,五力模型,供貨商,21,E、它們的產品或服務對于我們產品或服務的質量有多重要？ F、它們的產品或服務代表我們成本的多少百分比？ G、每一供貨商前向一體化的威脅是什么？（相反，我們后向一體化的機會是什么？） H、它的相對定價能力有多大？,五力模型,供貨商,22,替代產品,五力模型,市場上可替代你的產品和服務的存在意味著你的產品和服務的價格將會受到限制。,在很多產業(yè)，企業(yè)會與其他產業(yè)生產替代品的公司開展直接或間接的斗爭。替代品的存在為產品的價格設置了上限，當產品價格超過這一上限時

14、，用戶將轉向其他替代產品。 決定替代威脅的因素有：替代品的相對價格表現(xiàn)、轉換成本、客戶對替代品的使用傾向。,23,A、我們產品或服務的替代產品有那些? B、替代產品有多大的影響力?(即,它們作為我們產品或服務直接替代產品的潛力?) C、行業(yè)中那些廠家將考慮替代產品作為多元化的機會?,替代產品,五力模型,24,五力模型,在與五種競爭力量的抗爭中，蘊涵著三類成功戰(zhàn)略思想，這三種思路是：總成本領先戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略；專一化戰(zhàn)略。目標是使企業(yè)的經營在行業(yè)競爭中高人一籌：在一些行業(yè)中，這意味著企業(yè)可取得較高的收益；而在另外一些行業(yè)中，一種戰(zhàn)略的成功可能只是企業(yè)在絕對意義上能贏得微利的必要條件。,25,五力

15、模型,總成本領先戰(zhàn)略,成本領先要求堅決地建立起高效規(guī)模的生產設施，在經驗的基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發(fā)、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，就要在管理方面對成本給予高度的重視。盡管質量、服務以及其他方面也不容忽視，但貫穿于整個戰(zhàn)略之中的是使成本低于競爭對手。,26,五力模型,總成本領先戰(zhàn)略,贏得總成本最低的有利地位通常要求具備較高的相對市場份額或其他優(yōu)勢，諸如與原材料供應方面的良好聯(lián)系等。 總成本領先地位非常吸引人。一旦公司贏得了這樣的地位，所獲得的較高的邊際利潤又可以重新對新設備進行投資以維護成本上的領先地位，而這種再投資往往是

16、保持低成本狀態(tài)的先決條件。,27,五力模型,差異化戰(zhàn)略,差異化戰(zhàn)略是將公司提供的產品或服務差異化，樹立起一些全產業(yè)范圍中具有獨特性的東西。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設計名牌形象、技術上的獨特、性能特點、顧客服務、商業(yè)網(wǎng)絡及其他方面的獨特性。最理想的情況是公司在幾個方面都有其差異化特點。如果差異化戰(zhàn)略成功地實施了，它就成為在一個產業(yè)中贏得高水平收益的積極戰(zhàn)略，,28,五力模型,差異化戰(zhàn)略,因為它建立起防御陣地對付五種競爭力量，雖然其防御的形式與成本領先有所不同。波特認為，推行差異化戰(zhàn)略有時會與爭取占有更大的市場份額的活動相矛盾。推行差異化戰(zhàn)略往往要求公司對于這一戰(zhàn)略的排它性有思想準備。這一戰(zhàn)

17、略與提高市場份額兩者不可兼顧。在建立公司的差異化戰(zhàn)略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨特優(yōu)點，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價格。,29,五力模型,專一化戰(zhàn)略,專一化戰(zhàn)略是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區(qū)段或某一地區(qū)市場。低成本與差異化戰(zhàn)略都是要在全產業(yè)范圍內實現(xiàn)其目標，專一化戰(zhàn)略的整體卻是圍繞著很好地為某一特殊目標服務這一中心建立的，它所開發(fā)推行的每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。這一戰(zhàn)略依靠的前提思想是：公司業(yè)務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務，,30,五力模型,專一化戰(zhàn)略,從而超過在較廣闊范

18、圍內競爭的對手們。波特認為這樣做的結果，是公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現(xiàn)了差異化，或者在為這一對象服務時實現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產業(yè)的普遍水平。這些優(yōu)勢保護公司抵御各種競爭力量的威脅。但專一化戰(zhàn)略常常意味著限制了可以獲取的整體市場份額。專一化戰(zhàn)略必然地包含著利潤率與銷售額之間互以對方為代價的關系。,31,五力模型,案例,日化行業(yè),1、潛在進入者力量 一些多元化經營的企業(yè)將目光投向日化行業(yè)：酒業(yè)巨頭五糧液進軍日化，推出“絲姿”品牌；娃哈哈集團試水兒童化妝品等；健康藥業(yè)與濟南東風制藥聯(lián)合開發(fā)新膚螨靈系列產品。一些有經驗和實力的經銷商開始著手建立自己的品牌，

19、如九鑫集團打造的“螨婷”品牌。,32,五力模型,案例,日化行業(yè),1、潛在進入者力量 對于多數(shù)潛在進入者來說，對其進入構成最大障礙的是能否順利獲取分銷渠道。由于分銷能力的限制及對風險的厭惡，分銷商往往不愿意經銷新的廠家的產品，新進入者必須花大力氣建設新的銷售網(wǎng)絡，而這就會降低其利潤水平。 目前，三四級市場的渠道獲取相對容易，但網(wǎng)點質量較差；一二級市場的大中型賣場的入場難度較大，且各種費用居高不下，新進入者沒有一定的實力或特殊的產品功效，則很難立足.,33,五力模型,案例,日化行業(yè),2、行業(yè)競爭者力量對于整個行業(yè)來說，產品同質化問題日益突出。寶潔等國際大公司在產品研發(fā)方面投入了大量資金，以提高其產

20、品競爭力，而國內日化企業(yè)“重市場，輕研發(fā)”的思想則比較嚴重。近幾年來中國各種規(guī)模的日化企業(yè)增加了很多，僅廣東省就有大大小小的日化企業(yè)三千多家，品牌上萬個，競爭激烈程度可窺一斑。日化行業(yè)市場集中度相對較低，很多競爭對手實力相當，強化了對抗程度。眾多企業(yè)的加入及專業(yè)OEM廠家的出現(xiàn)使日化行業(yè)生產能力嚴重過剩，尤其是洗發(fā)產品，寶潔、絲寶、聯(lián)合利華等行業(yè)巨頭的爭相降價，使日化企業(yè)的生存環(huán)境更加惡化。,34,五力模型,案例,日化行業(yè),3、替代者力量 藥品：日化用品的功能主要為保健與養(yǎng)護功能，由于產品的同質化趨向嚴重，很多行業(yè)內人士甚至認為只要不起負作用就是好產品，即使有效果的產品也需要使用相當長的時間，

21、這與藥品的功效性與即時性相比較藥品成為替代品似乎成為一種必然。器械：人們現(xiàn)在已經開發(fā)了一些輔助美容的器械，如前一時期熱銷的“再清椿”美容面具等，但隨著科學技術的日新月異，通過器械來改善皮膚的外觀可能很快就成為一種現(xiàn)實。,35,五力模型,案例,日化行業(yè),4、供應商力量一些較有優(yōu)勢的供應商的討價還價能力大大加強。對單個供應商來說，日化企業(yè)采購量占其總銷售量的比重大小是決定其優(yōu)惠程度的關鍵所在。一些新型的日化原材料沒有替品或轉換成本太高，或者企業(yè)過于依賴供應商的技術和服務。日化企業(yè)只能接受供應商的條件和價格.供應商的向前一體化能力也能增加其討價還價能力.,36,五力模型,案例,日化行業(yè),5、消費者力

22、量顧客是企業(yè)產品或服務的購買者，可以包括個人、家庭，也可以是組織機構和政府部門。對日化企業(yè)而言，我們的顧客主要是下游環(huán)節(jié)零售商（直銷產品如等除外），把握顧客的討價還價能力及其購買行為和特點是企業(yè)成功的基礎。 顧客零售商的討價還價能力取決于以下幾個因素：1、零售商的規(guī)模大小，洗化產品的銷售總量的多少；2、轉換成本的高低，是否容易找到替代品；3、產品的差異化程度；,37,五力模型,案例,日化行業(yè),通過以上分析可以看出：日化行業(yè)內競爭日趨激烈，不斷涌入的大量新進入者又加劇了競爭的激烈程度；顧客和供應商的討價還價能力也在加強，使日化企業(yè)的獲利能力大大下降；替代品在短期內不會成為行業(yè)的威脅，日化市場還有

23、很大的空間。,38,五力模型,案例,迅捷物流公司是一家有十余年歷史的傳統(tǒng)運輸企業(yè)，擁有四軸集裝箱運輸卡車10輛。近年來，集裝箱卡車的運費不斷下跌，而油價卻不斷上漲，再加上面臨眾多的同業(yè)競爭，公司利潤每況愈下。新到任的總經理決定改變公司的經營策略和市場定位。 張總從坡特的競爭優(yōu)勢理論分析入手，認為傳統(tǒng)的運輸市場面臨惡性競爭，企業(yè)應該走一條差異化發(fā)展道路。,39,五力模型,案例,他調查了本地和周邊的市場環(huán)境以及不同行業(yè)的物流利潤等情況，發(fā)現(xiàn)絕大部分化工產品的生產存在高進入門檻，由此形成化工類產品價格較高，利潤相對較高的局面。而且化工危險品運輸業(yè)有較高的技術和政策門檻。高利潤行業(yè)才能承擔對高的物流費

24、用，高進入門檻才不容易陷入價格的惡性競爭。張總決定將公司發(fā)展定位在化工危險品運輸行業(yè)。 張總的團隊開發(fā)成功的第一個客戶是附近的AA油漆廠，該廠生產集裝箱專用防銹底漆和面漆，,40,一、高利潤行業(yè)才能承擔對高的物流費用，高進入門檻才不容易陷入價格的惡性競爭。張總決定將公司發(fā)展定位在化工危險品運輸行業(yè)。 張總的團隊開發(fā)成功的第一個客戶是附近的AA油漆廠，該廠生產集裝箱專用防銹底漆和面漆，每年18 000噸產品銷往位于廣州港附近的DM集裝箱制造廠，全部通過集裝箱卡車運輸。DM公司向AA廠采購的油漆有十五種，每年的采購旺季是4-11月，12月至來年3月是淡季。DM集裝箱制造廠平均10天向AA廠下一次訂

25、單，為防止生產斷料，廠內還保有較多AA油漆廠的各種產品庫存，年平均庫存達3000噸。,41,AA油漆廠對迅捷物流公司的要求是：滿足DM工廠5天到貨、連續(xù)供貨的要求，卡車運輸為28噸。而到廣州用集裝箱船運輸?shù)拈T道門總運費是每噸400元，但船期超過10天。 張總分析了上面的情況，從第三方物流企業(yè)延伸服務考慮，為工廠設計了物流解決方案。,42,根據(jù)以上案例，回答問題1、2、3、4，本案例共26分 1.物流企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略會對企業(yè)的經營產生什么有利的影響？ 2.采用汽運比采用海運AA廠一年要多支付多收運費？海運費用低，但為什么AA廠不采用海運而采用汽運。 3以目前客戶的要求，迅捷物流公司需要多少輛車

26、（一年按天計算，滿采運輸）？目前公司的車輛數(shù)量是否夠用，如果不夠，怎么解決才能達到客戶的要求？ 4在滿足油漆廠要求的前提下，結合目前先進的物流模式，你認為迅捷物流公司可以通過哪些措施為客戶提供更多的價值。,43,1.（1）回避傳統(tǒng)渠道的惡性價格競爭； （2）形成企業(yè)與眾不同的經營特點； （3）鑄造企業(yè)與客戶的合作忠誠； （4）獲得較高的利潤水平。 2.（1）AA廠多支付運費：18000 (1100-400)=12600000(元) （2）AA廠采用汽運是因為海運時間長，不能滿足DM廠要求。,44,3.（1）DM廠一年要向AA廠下訂單：360/10=36次，迅捷公司一次要運輸：18000/36=

27、500噸，迅捷需要車輛：500/28=17.9，即18輛車。 （2）迅捷目前不能滿足客戶要求。 （3）解決辦法：尋找外部資源購買新車輛DM廠縮小訂單間隔時間，減少一次運輸量。 4.（1）廣州DM工廠附近租賃倉庫，將油漆用海運送到廣州倉庫，滿足AA油漆廠的降低成本需求，滿足DM工廠降低庫存資金占壓和不間斷送貨的需求。,45,（2）以VMI管理的模式，將AA工廠內的油漆庫存直接轉存入DM工廠的倉庫。 （3）派駐人員參與DM集裝箱廠庫存管理，實現(xiàn)倉庫管理外包。 （4）實現(xiàn)AA和DM工廠雙方的庫存和生產信息共享和協(xié)調，實現(xiàn)兩個工廠的不間斷生產和供貨。 （5）替雙方工廠引進銀行等金融機構，為雙方企業(yè)提供

28、金融機構，為雙方企業(yè)提供金融服務支持。,46,二、商運公司的前身的某國營公司的車隊，后來業(yè)務拆分，獨立出來成立了商運公司，繼承了原來公司所有車輛。兩年前商運公司一直是盈利的，公司都是大噸位的車輛，業(yè)務主要來自長期合同的大客戶。公司向客戶收取平均元噸的運輸費用。 而從去年開始，商運公司的李總經理就感到日子有些難過了，物流企業(yè)像雨后春筍一樣紛紛涌現(xiàn)，但年公司的一個大客戶就轉到別的物流企業(yè)，讓他一年的日子都很緊張。而今年讓李總經理頭痛的是公司可能要失去另一個重要的客戶。因為又到了續(xù)簽合同的時間，這個客戶卻一直推托，聽說他們正在和別的物流企業(yè)接洽。,47,之前該客戶曾向李總反映說商運公司的送貨很不準時

29、，他們的貨物在運輸中會有破損核丟失，并且商運公司的個別司機態(tài)度很差，刁難他們的經銷商或顧客。 這個客戶一年的運量近有1,000,000噸，如果這個合同拿不到，李總和他手下的員工就會餓肚子，所以李總要他的部下必與該客戶續(xù)簽合同。他又讓財務人員統(tǒng)計了公司的成本數(shù)據(jù)（見下表），看一看這個合同對公司的財務狀況的影響到底有多大。,48,商運公司年成本數(shù)據(jù) 單位：元 車輛折舊 54，000/年 養(yǎng)路費用 225，000/年 營運費用和保險 141，000/年 司機工資與福利 400，000/年 辦公費用 50，000/年 管理費用 180，000/年 平均燃油費用3.75/噸（貨重） 平均車輛維修費用 0

30、.20/噸（貨重） 平均過路過橋費與停車費 0.05/噸（貨重）,49,根據(jù)以上案例，回答問題1、2、3、4 1根據(jù)案例提供的數(shù)據(jù)，商運公司的成本中哪些屬于固定成本，哪些屬于可變成本？ 2.根據(jù)案例提供的數(shù)據(jù)，商運公司的成本中每年的固定成本是多少，每噸（貨重）的可變成本十多收？ 3. 根據(jù)案例提供的數(shù)據(jù)，商運公司今年的運輸量要達到多少噸才能實現(xiàn)不盈利也不虧損的狀態(tài)。 4. 根據(jù)案例提供的數(shù)據(jù)，商運公司如何才能留住這個重要的客戶？,50,1.（1）商儲公司的成本中固定成本包括車輛折舊、養(yǎng)路費用、營運規(guī)費和保險、司機工資與福利、管理費用、辦公費用。 （2）可變成本包括燃油費用、維修費用、過路過橋費

31、和停車費。 2.（1）商儲公司的成本中每年的固定成本是1050000元； （2）每托盤的可變成本是4元/噸。,51,3.（1）商儲公司今年的業(yè)務量要達到2100000噸才能實現(xiàn)不盈利也不虧損的狀態(tài)。 （2）計算過程：1050000/（4.5-4）=2100000 4.商儲公司可以采取以下措施留住這個重要的客戶： （1）提高服務質量。商運公司可以通過提高服務質量，提高貨物準時達到率，減少貨物在運輸中的破損和丟失，給客戶更好的服務從而留住客戶； （2）加強人員管理。讓員工樹立為客戶服務的意識，改進服務態(tài)度，讓客戶體驗到更好的服務從而留住客戶。,52,三、新星公司是一家生產化工涂料的合資企業(yè)，雖然從

32、建廠到現(xiàn)在只有三年時間，但發(fā)展較快，公司的客戶已基本上覆蓋全國，銷售客戶增加到200多家，成立了幾十家銷售分公司。 公司向省外的客戶發(fā)送產品主要采用鐵路運輸?shù)姆绞?，有四家經營不同線路的貨代公司分別承擔。公司一直接到有客戶投訴說產品不能及時到貨、有破損和丟失的現(xiàn)象發(fā)生。此外公司要求客戶收到單據(jù)要回到公司，客戶欠款時，公司以此為憑證向客戶收款。但目前的貨代公司都不能做到，因為單據(jù)回不到公司，公司有的額貨款就無法收回，造成了經濟上的損失的情況。,53,所以公司決定由把省外的運輸業(yè)務外包給一家貨代公司，公司采取對外招標的方式，有三家企業(yè)竟標，其中最有實力的鐵路貨代公司是A公司和B公司，新星公司對這兩家

33、公司情況進行了匯總比較后，將選擇一家公司作為物流服務商。這兩家公司的具體情況如下表所示。,54,55,56,57,1.你認為新星公司更可能選擇哪一家貨代公司，說明你選擇的理由。 2.新星公司選擇一家物流承運商總承包，這種物流外包的方式對公司能帶來什么益處？同時存在什么樣的風險？,58,1.參考答案： （1）新星公司選擇A公司作為總承包商。 （2）選擇A公司的理由如下： A公司的物流網(wǎng)絡的覆蓋面比B公司大。 A公司嫩滿足新星公司對簽單回收的特殊要求，而B公司不能滿足。 A公司所開具的運輸發(fā)票由于是正規(guī)發(fā)票，所以能夠抵稅，可以降低公司的成本，而B公司目前不能滿足。 公司的經營范圍比B公司廣泛，會對

34、新星公司今后的業(yè)務發(fā)展有所幫助。,59,1.參考答案： （1）新星公司選擇A公司作為總承包商。 （2）選擇A公司的理由如下： A公司的物流網(wǎng)絡的覆蓋面比B公司大。 A公司能滿足新星公司對簽單回收的特殊要求，而B公司不能滿足。 A公司所開具的運輸發(fā)票由于是正規(guī)發(fā)票，所以能夠抵稅，可以降低公司的成本，而B公司目前不能滿足。 公司的經營范圍比B公司廣泛，會對新星公司今后的業(yè)務發(fā)展有所幫助。,60,2.參考答案： A公司與B公司現(xiàn)在客戶情況相當，但A公司目前與一家同類企業(yè)有合作，對化工產品運輸?shù)臉I(yè)務較熟悉，能較快接手新星公司的業(yè)務。 A公司的員工素質比B公司較高，較高的員工素質有助于企業(yè)提高管理水平，為客戶提供更好的服務，新星公司也會從中得到益處。 A公司的客戶對A公司的服務比較滿意，而B公司的客戶雖沒有對B公司進行投訴，但并不表明對B公司的服務滿意。,61,2.參考答案： 新星公司選擇一家物流承運商總承包，這種方式對公司帶來益處有： （1） 對第三方物流的管理方面。以前由于面對4家貨代公司，新