第六講 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理.ppt

1、1,馬鞍山網(wǎng)絡(luò)電視大學(xué),輔導(dǎo)老師 ：楊業(yè)中,企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理,2,馬鞍山網(wǎng)絡(luò)電視大學(xué),輔導(dǎo)老師 ：楊業(yè)中,第六講 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理,3,馬鞍山網(wǎng)絡(luò)電視大學(xué),一、預(yù)算管理的概念及基本特征,預(yù)算管理是指企業(yè)在預(yù)測和決策的決策上，圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃，對預(yù)算年度內(nèi)企業(yè)各類資源和經(jīng)營行為合理預(yù)計(jì)、測算并進(jìn)行財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督的活動(dòng)。 預(yù)算管理一般由預(yù)算目標(biāo)擬定、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核等環(huán)節(jié)構(gòu)成 基本特征： 戰(zhàn)略性：預(yù)算管理是一種戰(zhàn)略管理，預(yù)算目標(biāo)實(shí)際上是集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，沒有戰(zhàn)略意識(shí)的預(yù)算不可能增強(qiáng)集團(tuán)的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略是集團(tuán)經(jīng)營的總括方針，應(yīng)該體現(xiàn)在預(yù)算中。,4,馬鞍山網(wǎng)絡(luò)電視大學(xué),機(jī)制性：預(yù)算管理必須與企業(yè)

2、集團(tuán)內(nèi)部管理組織及其運(yùn)行機(jī)制向?qū)?。預(yù)算管理組織體系應(yīng)當(dāng)滿足二個(gè)基本原則：權(quán)責(zé)利對等、三權(quán)分立（決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)）。決策權(quán)應(yīng)控制在集團(tuán)總部手中，由總部進(jìn)行決策、指揮、協(xié)調(diào)。執(zhí)行由各預(yù)算單位負(fù)責(zé)組織實(shí)施，輔以對等的權(quán)責(zé)利關(guān)系，具體表現(xiàn)為通過預(yù)算指標(biāo)，明確集團(tuán)內(nèi)部各責(zé)任主體的財(cái)務(wù)責(zé)任，通過有效激勵(lì)，促使各責(zé)任主體努力履行其責(zé)任，并形成自我約束與自我激勵(lì)。監(jiān)督權(quán)由獨(dú)立的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)構(gòu)來行使。 全程性：強(qiáng)調(diào)過程控制，同時(shí)重視結(jié)果考核 全員性：預(yù)算管理離不開組織內(nèi)部每個(gè)人的高度參與。參與有助于組織上下溝通，增強(qiáng)個(gè)人對組織的認(rèn)同感和歸屬感。,5,馬鞍山網(wǎng)絡(luò)電視大學(xué),二、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算構(gòu)成 1、母公司自身

3、預(yù)測：是指母公司作為戰(zhàn)略管理中心、收益中心、投資及資金管理中心等，根據(jù)權(quán)管理職責(zé)所確定的管理預(yù)算，包括（1）母公司職能部門的費(fèi)用預(yù)算。 （2）母公司的收益預(yù)算：即母公司作為投資主體，根據(jù)總部制定的股利分紅政策以及對下屬成員單位的持股比例及其利潤預(yù)測，而確定的集團(tuán)總部分紅收益預(yù)算。它是母公司作為出資者對其投資回報(bào)進(jìn)行的預(yù)算控制。,6,馬鞍山網(wǎng)絡(luò)電視大學(xué),例題：（作業(yè)24頁） 某企業(yè)集團(tuán)是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2000萬元，資產(chǎn)負(fù)債率為30。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表：,7,馬鞍山網(wǎng)絡(luò)電視大學(xué),假定母公

4、司要求達(dá)到的權(quán)益資本報(bào)酬率為12，且母公司的收益的80來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報(bào)酬率及稅負(fù)相同。要求： （1）計(jì)算母公司稅后目標(biāo)利潤； （2）計(jì)算子公司對母公司的收益貢獻(xiàn)份額； （3）假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期看，試確定三個(gè)子公司自身的稅后目標(biāo)利潤。,8,馬鞍山網(wǎng)絡(luò)電視大學(xué),解： （1）母公司稅后目標(biāo)利潤 =2000(1- 30%)12%=168萬元 （2）子公司的貢獻(xiàn)份額： 甲公司的貢獻(xiàn)份額=16880%(400/1000)=53.76萬元 乙公司的貢獻(xiàn)份額=16880%(350/1000)=47.04萬元；丙公司的貢獻(xiàn)份額=16880%(250/1000)=33.

5、60萬元 （3）三個(gè)子公司的稅后目標(biāo)利潤： 甲公司稅后目標(biāo)利潤=53.76100%=53.76萬元 乙公司稅后目標(biāo)利潤=47.0480%=58.80萬元 丙公司稅后目標(biāo)利潤=33.665%=51.69萬元,9,馬鞍山網(wǎng)絡(luò)電視大學(xué),2、成員單位的預(yù)算：成員單位作為獨(dú)立的法人主體，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略與各自年度經(jīng)營計(jì)劃就其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)等所編制的預(yù)算。包括業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算、財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算。 3、集團(tuán)總預(yù)算：根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及環(huán)境變化要求等，對集團(tuán)利潤、資本支出規(guī)模、現(xiàn)金流及融資能力進(jìn)行的總體規(guī)劃與安排。,10,馬鞍山網(wǎng)絡(luò)電視大學(xué),三、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制循環(huán),預(yù)算編制：目標(biāo)擬定與指標(biāo)選

6、取,預(yù)算執(zhí)行： 責(zé)任落實(shí) 推動(dòng)實(shí)施,預(yù)算調(diào)整：業(yè)績報(bào)告 偏差診治,預(yù)算考核：責(zé)任辨析 業(yè)績評價(jià) 獎(jiǎng)罰兌現(xiàn),總結(jié)改進(jìn),11,馬鞍山網(wǎng)絡(luò)電視大學(xué),（一）預(yù)算編制： 1、預(yù)算目標(biāo)擬定：預(yù)算目標(biāo)是預(yù)算控制的起點(diǎn)，也是預(yù)算編制的基本依據(jù)它集中反映著總部的戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略愿景，是總部管理目標(biāo)的具體體現(xiàn)，預(yù)算目標(biāo)通常是根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的外部環(huán)境及股東內(nèi)在要求而提出的，它受到三個(gè)方面的約束：一是企業(yè)集團(tuán)所面臨的市場競爭，二是母公司股東的期望收益要求，三是企業(yè)集團(tuán)目前所具備的資源優(yōu)勢。 從功能作用來看，預(yù)算目標(biāo)作為集團(tuán)與外部環(huán)境聯(lián)結(jié)的中介它不僅明確了預(yù)算期間集團(tuán)發(fā)展的目標(biāo)方向、必須達(dá)到的競爭水平，規(guī)范著內(nèi)部各層階成員

7、企業(yè)行為基準(zhǔn)，同時(shí)也為責(zé)任目標(biāo)值的合理厘定提供了基本標(biāo)準(zhǔn)。,12,馬鞍山網(wǎng)絡(luò)電視大學(xué),2、預(yù)算指標(biāo)選?。浩髽I(yè)集團(tuán)因各自環(huán)境及戰(zhàn)略要求不同二提出不同的預(yù)算指標(biāo)。以規(guī)模、增長為導(dǎo)向的企業(yè)集團(tuán)，在預(yù)算指標(biāo)選取上不同于以利潤目標(biāo)為導(dǎo)向的企業(yè)集團(tuán)：前者力主做大，后者力主做強(qiáng)。做大導(dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會(huì)側(cè)重市場占有率、營業(yè)收入、營業(yè)收入增長率；做強(qiáng)導(dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會(huì)側(cè)重利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、息稅前利潤及其增長率等指標(biāo)。 （二）預(yù)算執(zhí)行：就是將集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)與指標(biāo)按照預(yù)算責(zé)任體系逐級分解為各責(zé)任單位直至責(zé)任人的責(zé)任目標(biāo)，并通過厘定預(yù)算目標(biāo)值加以具體化。,13,馬鞍山網(wǎng)絡(luò)電視大學(xué),（三）預(yù)算調(diào)整：集團(tuán)各層階成員企

8、業(yè)、職能部門及其責(zé)任人預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度與效果綜合反映在各自的責(zé)任業(yè)績報(bào)告中，這些責(zé)任業(yè)績報(bào)告通過自下而上的逐級匯總，清晰地將各責(zé)任主體截止到某一時(shí)點(diǎn)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度與運(yùn)行狀顯示出來，通過這種顯示可以發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際效果及存在的問題、問題出現(xiàn)的環(huán)節(jié)及原因，然后針對不同環(huán)節(jié)與不同原因，開具相宜的診斷處方，進(jìn)而保證集團(tuán)預(yù)算管理目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。 （四）預(yù)算考核：通過業(yè)績評價(jià)與責(zé)任辯析，確定各責(zé)任單位、責(zé)任人各項(xiàng)責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)值的實(shí)現(xiàn)水平，以及各責(zé)任單位、責(zé)任人對集團(tuán)整體預(yù)算目標(biāo)的貢獻(xiàn)差異，為兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰提供依據(jù)。,14,馬鞍山網(wǎng)絡(luò)電視大學(xué),四、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算組織及其職責(zé) 企業(yè)集團(tuán)預(yù)算組織是指負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算編制、審定

9、、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制與信息反饋、業(yè)績考核的組織機(jī)構(gòu)。包括集團(tuán)股東大會(huì)、董事會(huì)（預(yù)算委員會(huì)）、預(yù)算工作組。 集團(tuán)預(yù)算組織的職責(zé) （一）母公司董事會(huì)（預(yù)算委員會(huì)）：在整個(gè)預(yù)算組織體系居于核心領(lǐng)導(dǎo)地位。 1、確定集團(tuán)預(yù)算總目標(biāo)，審議并下發(fā)年度預(yù)算編制大綱。 2、審議集團(tuán)預(yù)算方案和預(yù)算調(diào)整方案,15,馬鞍山網(wǎng)絡(luò)電視大學(xué),3、審批集團(tuán)預(yù)算管理基本制度。 4、協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行中的重大問題。 5、對年度預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核，并提出獎(jiǎng)懲意見。 6、對集團(tuán)重大預(yù)算事項(xiàng)、預(yù)算差異進(jìn)行審議、分析和監(jiān)控。 （二）集團(tuán)預(yù)算工作組： 1、擬定集團(tuán)預(yù)算管理基本制度草案，并跟蹤調(diào)查修訂完善。 2、擬定集團(tuán)年度預(yù)算編制

10、大綱，并報(bào)上級審議。 3、組織集團(tuán)范圍內(nèi)的預(yù)算編制、審核、匯總及報(bào)送工作。,16,馬鞍山網(wǎng)絡(luò)電視大學(xué),4、在授權(quán)范圍內(nèi)，協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制、執(zhí)行中的有關(guān)問題，并把重大問題上報(bào)決策機(jī)構(gòu)。 5、監(jiān)督和分析集團(tuán)總部及下屬企業(yè)的預(yù)算完成情況。 6、協(xié)助集團(tuán)董事會(huì)準(zhǔn)備預(yù)算例會(huì)，并跟蹤、督促會(huì)議決議的落實(shí)。 7、組織預(yù)算管理人員的培訓(xùn)工作。,17,馬鞍山網(wǎng)絡(luò)電視大學(xué),五、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)問題 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格是指有利益關(guān)系的各企業(yè)之間、企業(yè)集團(tuán)或公司內(nèi)部各利潤中心之間調(diào)撥產(chǎn)品或商品的結(jié)算價(jià)格。 作用 ： (一)合理界定各責(zé)任中心的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格作為一種計(jì)量手段,可以確定轉(zhuǎn)移產(chǎn)品或勞務(wù)的價(jià)值量。這些價(jià)

11、值量既標(biāo)志著提供產(chǎn)品或勞務(wù)的責(zé)任中心經(jīng)濟(jì)責(zé)任的完成,同時(shí)也標(biāo)志著接受產(chǎn)品或勞務(wù)的責(zé)任中心應(yīng)負(fù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的開始。 (二)有效測定各責(zé)任中心的資金流量。各責(zé)任中心在生產(chǎn)經(jīng)營過程中需要占用一定數(shù)量的資金。企業(yè)集團(tuán)可以根據(jù)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格確定一定時(shí)期內(nèi)各責(zé)任中心的資金流入量和資金流出量,并可在此基礎(chǔ)上根據(jù)企業(yè)集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)的需求,合理制定各責(zé)任中心的資金占用量。,18,馬鞍山網(wǎng)絡(luò)電視大學(xué),(三)科學(xué)考核各責(zé)任中心的經(jīng)營業(yè)績。提供產(chǎn)品或勞務(wù)的責(zé)任中心可以根據(jù)提供產(chǎn)品或勞務(wù)的數(shù)量及內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格計(jì)算本身的“收入”,并可根據(jù)各生產(chǎn)耗費(fèi)的數(shù)量及內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格計(jì)算本身的“支出”。 形式 目前，制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的方法根據(jù)不同

12、的計(jì)價(jià)基礎(chǔ)，大致上可以分為三大類： 以市場為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)讓定價(jià) 在存在完全競爭的市場條件下，一般采用市場價(jià)格。采用市場價(jià)格法可以解決各部門間可能產(chǎn)生的沖突，生產(chǎn)部門有權(quán)選擇其產(chǎn)品是內(nèi)部轉(zhuǎn)移還是賣給外部市場，而采購部門也有權(quán)自主決定。如果與市場價(jià)格偏離，將會(huì)使整個(gè)公司的利潤下降。市場價(jià)格比較客觀，能夠體現(xiàn)責(zé)任會(huì)計(jì)的基本要求，但市場價(jià)格容易波動(dòng)，在中國現(xiàn)階段，信息處理能力較低，市場價(jià)格的準(zhǔn)確性與可靠性受影響，甚至有些產(chǎn)品無市場價(jià)格作為參考，市場價(jià)格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格有很大的限制。,19,馬鞍山網(wǎng)絡(luò)電視大學(xué),成本為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)讓定價(jià) 它包括完全成本法、成本加成法、變動(dòng)成本加固定費(fèi)用等方法。這里的成本，不是采取

13、公司的實(shí)際成本而是標(biāo)準(zhǔn)成本，以避免把轉(zhuǎn)出部門經(jīng)營管理中的低效率和浪費(fèi)轉(zhuǎn)嫁給轉(zhuǎn)入部門。這種方法應(yīng)用簡單，以現(xiàn)成的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，但標(biāo)準(zhǔn)成本的制定會(huì)有偏差，不能促進(jìn)企業(yè)控制生產(chǎn)成本，容易忽視競爭性的供需關(guān)系。 協(xié)商價(jià)格還有一類是位于市場定價(jià)和成本定價(jià)之間，即采用協(xié)商價(jià)格。協(xié)商價(jià)格是以外部市場價(jià)格為起點(diǎn)，參考獨(dú)立企業(yè)之間或企業(yè)與無關(guān)聯(lián)的第三方之間發(fā)生類似交易時(shí)的價(jià)格，共同協(xié)商確定一個(gè)雙方都愿意接受的價(jià)格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。協(xié)商價(jià)格在各部門中心獨(dú)立自主制定價(jià)格的基礎(chǔ)上，充分考慮了企業(yè)的整體利益和供需雙方的利益。這種方法運(yùn)用恰當(dāng)，將會(huì)發(fā)揮很大的作用。但在實(shí)際操作中，由于存在質(zhì)量、數(shù)量、商標(biāo)、品牌甚至市場的經(jīng)濟(jì)

14、水平的差別使得與市場價(jià)格直接對比很困難。同時(shí)它還有一些缺點(diǎn)，主要有三個(gè)方面：,20,馬鞍山網(wǎng)絡(luò)電視大學(xué),一是由于一個(gè)部門經(jīng)理通常擁有許多秘密信息，可能利用其他部門經(jīng)理獲利； 二是業(yè)績指標(biāo)可能由于部門經(jīng)理的協(xié)商談判技巧而扭曲； 三是協(xié)商會(huì)花費(fèi)相當(dāng)多的時(shí)間和資源。 制定原則 1.全局性原則。采用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的各單位從屬于一個(gè)企業(yè)，企業(yè)總利益是一致的。制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，只是為了分清各單位的責(zé)任，有效的考核評價(jià)各單位的業(yè)績。在這種情況下，企業(yè)制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，要從全局出發(fā)，使局部利益和整體利益協(xié)調(diào)統(tǒng)一，力爭使企業(yè)整體利益最大化。,21,馬鞍山網(wǎng)絡(luò)電視大學(xué),2.公平性原則。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定應(yīng)公平合理，

15、防止某些單位因價(jià)格上的缺陷而獲得一些額外的利益或損失。在商品經(jīng)濟(jì)條件下，商品交換是按等價(jià)原則進(jìn)行的，高質(zhì)高價(jià)、低質(zhì)低價(jià)。如果制定的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格不合理，就會(huì)影響到單位的生產(chǎn)經(jīng)營積極性。 3.自主性原則。高層管理者不應(yīng)干預(yù)各個(gè)單位經(jīng)理自主決策。在企業(yè)整體利益最大化的前提下，各單位有一定的自主權(quán)，如生產(chǎn)權(quán)、技術(shù)權(quán)、人事權(quán)和理財(cái)權(quán)等，制定的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格必須為各方所接受。,22,馬鞍山網(wǎng)絡(luò)電視大學(xué),六、資本預(yù)算 （一）資本預(yù)算的涵義 資本預(yù)算的第一種解釋：針對期限超過一年或一個(gè)營業(yè)周期的那些資本支出性項(xiàng)目、具有重要影響業(yè)務(wù)事項(xiàng)以及特殊發(fā)展階段或特別目的等投資活動(dòng)所編制的預(yù)算。 資本預(yù)算的第二種解釋：是關(guān)

16、于資本（股權(quán)資本與長期負(fù)債）的預(yù)算。,23,馬鞍山網(wǎng)絡(luò)電視大學(xué),（二）資本預(yù)算的戰(zhàn)略意義 1、做好資本預(yù)算，有利于集團(tuán)戰(zhàn)略性投資目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)； 2、做好資本預(yù)算，有利于母公司對子公司等成員企業(yè)實(shí)施有效的控制。 （三）母公司資本預(yù)算權(quán) 1、母公司對集團(tuán)整體的資本預(yù)算決策權(quán) 對集團(tuán)的資本性投資與運(yùn)用資本來源做出規(guī)劃。 整體 結(jié)構(gòu) 需解決的問題：規(guī)模、方向、時(shí)間、利用的資源和保持的資本結(jié)構(gòu)。,24,馬鞍山網(wǎng)絡(luò)電視大學(xué),2、母公司對子公司的資本預(yù)算權(quán) 核心是：資本分配預(yù)算 決策事項(xiàng)有：子公司投資的領(lǐng)域與方向；子公司投資成本效益分析；子公司投資所需資本來源；對子公司要采取的資本分配形式。 （四）母公司對子公司資本分配預(yù)算 主要環(huán)節(jié)： 1、確定內(nèi)部預(yù)算單位 2、選擇資本分配對象 3、確定資本分配形式與資本分配預(yù)算 4、確定資本投資方式：是直接投資或是額度管理,25,馬鞍山網(wǎng)絡(luò)電視大學(xué),1、確定內(nèi)部預(yù)算單位 內(nèi)部預(yù)算單位：需要進(jìn)行資本投資的部門 相對獨(dú)立經(jīng)營的子