6第六章 激勵.ppt

1、第六章 激 勵,激勵的含義，需要、動機(jī)和行為模式； 激勵理論：需要層次理論、雙因素理論、期望理論、公平理論、強(qiáng)化理論 激勵實務(wù)：員工需要分析 激勵手段的選擇和運(yùn)用,內(nèi)容要點,需要、動機(jī)、行為與激勵 需要：是人們由于缺乏某種東西而產(chǎn)生的生理或心理上的不平衡狀態(tài)。形成需要有兩點，一是感到缺乏某種東西；二是期望得到這種東西。需要是形成動機(jī)的源泉，動機(jī)的產(chǎn)生支配了人的行為活動。人的需要是不斷發(fā)展的，即人的需要不是一次滿足就永遠(yuǎn)滿足的，而是隨著時間、環(huán)境的不斷變化而反復(fù)出現(xiàn)的，同時需要的標(biāo)準(zhǔn)也在不斷提高。,激勵的含義,所謂動機(jī)，是指驅(qū)動和誘導(dǎo)人們?nèi)氖履撤N活動的動因。內(nèi)在需要是動機(jī)產(chǎn)生的基礎(chǔ)。但只有需要

2、而沒有滿足需要的外在目標(biāo)時，也構(gòu)不成動機(jī)。因而只有外界具有滿足需要的目標(biāo)和條件時，需要才進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為動機(jī)，并推動人進(jìn)行有目的的行動。 動機(jī)有三種功能：一是始發(fā)功能，即能夠引發(fā)行為，促使人們產(chǎn)生某種活動的功能。二是選擇功能，即能使人們選擇目標(biāo)及行為方式，促使人們的行為朝著特定的方向進(jìn)行。三是調(diào)整與反饋功能。,動機(jī)的含義與行為的關(guān)系,激勵：是在分析人們需要的基礎(chǔ)上，將組織目標(biāo)與個人需要相聯(lián)系，通過一定的手段在使員工的需要不斷得到滿足的同時，激發(fā)其工作的積極性，為組織目標(biāo)的實現(xiàn)自發(fā)而主動地貢獻(xiàn)自己的力量。 激勵的形成的三個要點： 被激勵人的存在需求 被激勵人由于存在某種需求而產(chǎn)生從事某種活動的愿望和

3、動機(jī) 被激勵動機(jī)有強(qiáng)弱程度的不同，即積極性的高低,激勵的含義,古典學(xué)派的代表人物泰勒認(rèn)為，工人進(jìn)行工作的最重要的目的是獲得經(jīng)濟(jì)上的收入，因此應(yīng)建立一套良好的工資體制。員工只要能得到合理的經(jīng)濟(jì)報酬，就會提高工作積極性，而不會去計較工作的環(huán)境條件。 行為科學(xué)學(xué)派的人際關(guān)系學(xué)說則認(rèn)為，員工不但有經(jīng)濟(jì)上的需求，還有社會方面的需求，因此提出用調(diào)節(jié)人際關(guān)系、改善勞動條件等方法來提高員工的工作積極性。 美國管理學(xué)家麥格雷戈（Douglas McGregor）將管理者對員工的認(rèn)識分為兩類，并提出了理論和理論。20世紀(jì)6070年代，在以往人性理論的基礎(chǔ)上出現(xiàn)了權(quán)變的人性思想。,需要、動機(jī)與行為理論的發(fā)展,內(nèi)容型

4、激勵理論著重研究激發(fā)動機(jī)的因素，即研究如何從滿足人們生理和心理上的需要來激勵員工，主要有需要層次理論、ERG理論（生存、關(guān)系、成長理論）、成就需要理論、雙因素理論。 過程型激勵理論著重研究從動機(jī)產(chǎn)生到采取行動的心理過程，即在管理中如何為職工設(shè)定合理的外在目標(biāo)來激勵員工，主要有期望理論、公平理論、目標(biāo)理論、強(qiáng)化理論。 綜合型激勵理論主要有波特-勞勒的綜合激勵模式、勒溫的場動力論。 內(nèi)容型激勵理論主要解決可用什么樣的因素來激勵人的積極性的問題；過程型激勵理論主要是解決怎樣用這些因素來激勵人的積極性的問題。由于這兩類理論各有側(cè)重，因而也都存在一定的局限性。綜合型激勵理論對二者加以綜合，比較全面地反映

5、了激勵的全過程。,激勵理論,需要層次理論 需要層次理論的內(nèi)容 需要層次理論是美國心理學(xué)家馬斯洛（Abraham Maslow）于20世紀(jì)40年代提出的。,（1）生理需要：指人類生存最基本的需要，如食物、水、住所等。如果這些需要得不到滿足，人類就無法生存，也就談不上其他的需要。 （2）安全需要：指保護(hù)自己免受身體和情感傷害的需要。這種安全需要體現(xiàn)在社會生活中是多方面的，如生命安全、勞動安全、職業(yè)有保障、心理安全等。 （3）社交需要：包括友誼、愛情、歸屬、信任與接納的需要。人們需要有社會交往、良好的人際關(guān)系、人與人間的感情和愛，在組織中能得到他人的接納與信任。 （4）尊重需要：包括自尊和受到別人尊

6、重兩方面。自尊指自己的自尊心，工作努力不甘落后，有充分的自信心，獲得成就后的自豪感。受人尊重是指自己的工作成績、社會地位能得到他人的認(rèn)可。這一需要可概括為自尊心、自信心、威望、榮譽(yù)、地位等方面的需要。 （5）自我實現(xiàn)需要：指個人成長與發(fā)展，發(fā)揮自身潛能、實現(xiàn)理想的需要。即人希望自己能夠充分發(fā)揮自己的潛能，希望自己越來越成為所期望的人，完成與自己的能力相稱的一切事情。在現(xiàn)實社會中，人的最高層次的需求應(yīng)該是自我實現(xiàn)。,需要的五個層次,這5種需要像階梯一樣從低到高，逐層上升。 一個層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展。 不同層次的需要不可能在同一等級內(nèi)同時發(fā)生作用，在某一特定的時期內(nèi)總有某一層次

7、的需要在起著主導(dǎo)作用。 需要滿足了就不再是一種激勵力量。,需要各層次的相互關(guān)系,需要層次理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用,很滿意 中性 很不滿意,雙因素理論,美國心理學(xué)家赫茨伯格（Frederick Herzberg）于20世紀(jì)50年代后期提出,雙因素理論的兩個要點,1、滿意與不滿意 赫茨伯格的這個學(xué)說打破了傳統(tǒng)的滿意不滿意的觀點。赫茨伯格認(rèn)為滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意。 如圖所示：,傳統(tǒng)觀點,滿意 不滿意,赫茨伯格觀點,滿意 沒有滿意 沒有不滿意 不滿意 （激勵因素） （保健因素）,2、內(nèi)在激勵與外在激勵 雙因素理論實際上將激勵分為內(nèi)在與外在兩種 內(nèi)在

8、激勵是從工作本身得到的某種滿足 外在激勵是指外部的獎酬或在工作以外獲得的間接的滿足,雙因素理論的兩個要點,赫茨伯格所采用的研究方法有一定的局限性。如調(diào)查對象類型單一，缺乏代表性，調(diào)查手段只是簡單的問答，缺乏信度與可靠性。 缺乏普遍使用的滿意度評價標(biāo)準(zhǔn)。比如一個人可能不喜歡他工作的一部分，但他仍認(rèn)為這份工作是可以接受的。 赫茨伯格認(rèn)為滿意度與工作效率之間存在一定的關(guān)系，但他的研究中只考察了滿意度，而沒有涉及工作效率。人們應(yīng)用這一理論時必須假設(shè)這兩者之間存在密切的關(guān)系。,雙因素理論的局限性,雙因素理論在管理中的應(yīng)用,1、注重對員工的內(nèi)在激勵 重新設(shè)計工作任務(wù)，使員工的工作內(nèi)容豐富化，從而使員工能在

9、工作中得到責(zé)任、成長和成就感等高層次需求的滿足 對管理層員工及技術(shù)人員可實施目標(biāo)管理，減少過程控制，擴(kuò)大其自主權(quán)和工作范圍，并提供富于挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，使其能力能得到充分發(fā)揮 對員工的成就及時給予肯定、表揚(yáng)，使其感到自己受到重視和信任,2、正確處理保健因素與激勵因素的關(guān)系,滿足,飽和點,逐漸衰減,保健因素,在對員工的激勵中，不應(yīng)忽視保健因素，但也不應(yīng)過分 注重改善保健因素。,期望理論的內(nèi)容 弗魯姆（Victor Vroom）認(rèn)為：只有當(dāng)人們預(yù)期某一行為能給個人帶來具有吸引力的結(jié)果時，人們才會采取這一特定行為。 激勵力量=效價期望值 激勵力量的效果直接表現(xiàn)為人們的積極性。 效價是指被激勵對象對所

10、要達(dá)到目標(biāo)的價值的認(rèn)定。 期望值指被激勵對象對目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的可能性大小的估計， 是一種主觀概率。這種主觀概率受個人因素的影響。,期望理論,期望理論在管理中的應(yīng)用,人們可以自覺地評價自己努力的結(jié)果和得到的報酬。 報酬必須緊密地聯(lián)系員工為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)行為。企業(yè)的獎勵制度必須隨個人的績效而定。 人們對其從工作中得到報酬的評價（效價）是不同的，有的人重視薪金，有的人更重視挑戰(zhàn)性工作。,實踐中的具體做法,1、確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，激發(fā)期望心理 2、幫助員工調(diào)整期望值，調(diào)動積極性 3、正確處理努力與績效之間的關(guān)系 4、正確處理績效與獎勵的關(guān)系,公平理論的內(nèi)容 公平理論是美國的斯達(dá)西亞當(dāng)斯（J. Stacey

11、Adams）在20世紀(jì)60年代提出的。 員工對自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。他們的工作積極性不僅受到其所得報酬的絕對值的影響，更受到相對值的影響。 相對值來源于橫向比較與縱向比較。,公平理論,橫向比較,公平 （1）,不公平(報酬過高) （2）,A代表某員工; B代表參照對象,不公平(報酬過低) （3）,橫向比較解釋,付出指每個人對自己(或他人)的努力、資歷、知識、能力、經(jīng)驗及貢獻(xiàn)的主觀估計。所得指付出后所得到的報酬，如工資、獎金、福利待遇、晉升、進(jìn)修機(jī)會等。 式（1）表示，當(dāng)A通過和B的比較，覺得二人付出與所得之比相等，感到公平，因而心情舒暢，努力工作。 式（2）表示，當(dāng)A通過和B的比較

12、，覺得自己的收付比高于對方，感到占了便宜，但也會產(chǎn)生內(nèi)心不安，可能會有一下幾種表現(xiàn)： （1）受到激勵，努力工作，多付出以求得平衡，減少內(nèi)疚感； （2）曲解自己或他人的付出與所得，從而達(dá)到心理平衡； （3）把多得歸結(jié)于運(yùn)氣好而回避心理不安。,橫向比較解釋,式（3）表示，當(dāng)A通過和B的比較，覺得自己的收付比低于對方，感到吃了虧而滿心怨氣，從而可能會有以下幾方面表現(xiàn)： “吃不到葡萄就說葡萄酸”，通過自我解釋，達(dá)到自己安慰。 改變自己的收付比例，如減少工作投入、降低工作質(zhì)量與數(shù)量，或者要求增加收入以達(dá)到平衡。 要求減少參照對象的收付比例，減少其收益和增加其投入以求得平衡。 “比上不足，比下有余”，改變

13、參照對象，獲得認(rèn)識上的新的平衡。 發(fā)牢騷、泄怨氣，故意缺勤，破壞工作甚至辭職。,縱向比較,縱向比較指個人對工作的付出與所得與過去進(jìn)行比較時的比值 比較的結(jié)果有三種： 1、現(xiàn)在的收付比等于過去，他會認(rèn)為激勵措施基本公平，積極性和努力程度可能會保持不變。 2、現(xiàn)在的收付比大于過去，他可能不會覺得報酬過高，因為他可能會認(rèn)為自己的能力和經(jīng)驗有了提高，因而工作積極性不會因此而有大的提高。 3、現(xiàn)在的收付比小于過去，他會認(rèn)為不公平，工作積極性會下降。,理論存在的缺陷,當(dāng)人們積極投入（投入值為正），卻得到消極懲罰（所得為負(fù)），費(fèi)力不討好時，同投機(jī)取巧、假公濟(jì)私、無投入（付出值為0甚至小于0）的人相比，用公平

14、理論的公式衡量，值可能相等。亞當(dāng)斯的公平理論無法解釋這種情況。 付出與所得只是當(dāng)事人的主觀判斷，實際中難以找到量化標(biāo)準(zhǔn)，只能是定性的分析。,公平理論在管理中的應(yīng)用,亞當(dāng)斯的公平理論表明，一個人所得的相對值比絕對值更能影響人的工作積極性。所以管理者需更多地注意實際工作結(jié)果與個人所得之間的公平合理性。 管理者除了制定公平的獎酬體系外，還要及時體察員工的不公平心理，并認(rèn)真分析、教育員工正確認(rèn)識、對待自己和他人。,強(qiáng)化理論的內(nèi)容 強(qiáng)化理論是由美國的斯金納(B. F. Skinner)提出的 強(qiáng)化理論認(rèn)為，人的行為只是對外部環(huán)境刺激所做的反應(yīng)。 強(qiáng)化：是指對一種行為給與肯定或否定（獎勵或懲罰），這種行為

15、結(jié)果可以在一定程度上影響或控制該行為的重復(fù)出現(xiàn)與否。即當(dāng)行為的結(jié)果有利于個人時，這種行為就可能重復(fù)出現(xiàn)。如工作經(jīng)一定努力取得了較好的成果時給與一定的獎勵，則員工可能會進(jìn)一步努力工作。反之，當(dāng)行為的結(jié)果不利時，這種行為可能會消退和終止。,強(qiáng)化理論,強(qiáng)化理論在管理中的應(yīng)用,正強(qiáng)化又叫積極強(qiáng)化，是用某種具有吸引力的結(jié)果對某一行為進(jìn)行鼓勵和肯定，使其重現(xiàn)和加強(qiáng)。這種有吸引力的結(jié)果在管理中表現(xiàn)為獎酬，如認(rèn)可、贊賞、增加工資、職位提升、高獎金、提供滿意的工作條件等，這些可使員工的行為重現(xiàn)和加強(qiáng)。 （1）所選用的強(qiáng)化物要恰當(dāng)，對于被強(qiáng)化對象有足夠的獎酬力度 （2）強(qiáng)化要有明確的目的性和針對性 （3）強(qiáng)化的順

16、序必須能確保在以后各個階段激發(fā)所希望的行為再度出現(xiàn) （4）獎酬宜及時，方法宜多樣,負(fù)強(qiáng)化，又叫消極強(qiáng)化：指預(yù)先告知某種不符合要求的行為或不良績效可能引起的不愉快的后果（如批評、懲罰等），使員工為了減少或消除可能會作用于其身的某種不愉快的刺激，從而使其行為符合要求或避免做出不符合要求的行為。 在實際工作中，應(yīng)用負(fù)強(qiáng)化應(yīng)注意實施負(fù)強(qiáng)化事先需規(guī)定好哪些行為不符合要求，若出現(xiàn)這些行為時會受到何種處罰。否則，若沒有規(guī)定，職工很容易無意或有意地做出某些不符合企業(yè)要求的行為。（小和尚故事）,強(qiáng)化理論在管理中的應(yīng)用,自然消退： 一是對某種行為不予理睬，以表示對該行為的輕視或某種程度上的否定使其自然消退。 另一

17、種是指原來用正強(qiáng)化手段鼓勵的有利行為由于疏忽或情況改變，不再給與正強(qiáng)化，使其逐漸消失。,強(qiáng)化理論在管理中的應(yīng)用,懲罰是指用批評、降薪、降職、罰款等帶有強(qiáng)制性、威脅性的措施來創(chuàng)造一種令人不愉快甚至痛苦的環(huán)境，或取消現(xiàn)有的令人滿意的條件，以表示對某種不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。 懲罰是阻止錯誤行為發(fā)生的方法，它的速度通?？煊谧匀幌酥械暮鲆暿侄?，但其效果只是暫時的，并可能會在以后對職工產(chǎn)生不愉快的消極影響，如對員工心理上造成恐懼、害怕，甚至產(chǎn)生對抗心理，做出無故缺勤甚至辭職等嚴(yán)重行為。,強(qiáng)化理論在管理中的應(yīng)用,綜合激勵模型,綜合激勵模式由美國學(xué)者波特（Lyman. W

18、. Porter）和勞勒 （Edward. E. Lawler）于1968年提出,綜合激勵模式在管理中的應(yīng)用,波特勞勒的綜合激勵模型說明了管理者要想使激勵能產(chǎn)生預(yù)期效果，就需考慮以下幾方面的工作： 如何根據(jù)個人能力進(jìn)行工作分工。 如何設(shè)定合適的工作目標(biāo)。 給與什么獎勵才能適應(yīng)不同人的需求，激發(fā)每個人的積極性。 設(shè)定什么樣的有效獎勵制度能使員工不斷保持積性。 如何進(jìn)行公平考核才能使員工感到公平、合理，使員工真正感到滿意。,員工需要的分析 對不同員工的情況加以區(qū)別，按他們的需求的不同進(jìn)行恰當(dāng)?shù)募钍呛苡斜匾摹?不同年齡的激勵。 不同性別的激勵。 不同教育水平的激勵。 不同職業(yè)的激勵。 不同民族文

19、化背景的激勵。,激勵實務(wù),人的激勵過程是內(nèi)部激勵與外部激勵的綜合作用。因此激勵手段也可分為內(nèi)、外激勵兩方面。 外部激勵是管理者從外部對員工的行為進(jìn)行引導(dǎo)，引向企業(yè)的組織目標(biāo)。外部激勵手段主要有建立有效的獎酬系統(tǒng)，明確目標(biāo)任務(wù)；內(nèi)部激勵是自身產(chǎn)生的發(fā)自內(nèi)心的一種激勵力量。 內(nèi)在激勵的手段一般有多樣化的工作設(shè)計、明確經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、提供員工成長與鍛煉的機(jī)會、民主管理制度、精神激勵等。,激勵手段的選擇和運(yùn)用,激勵與工作設(shè)計,工作輪換。保持員工原有職位，但將員工從一個崗位轉(zhuǎn)換到另一個崗位，一段時間后再進(jìn)行轉(zhuǎn)換。這種方法主要是為了解除工作單調(diào)帶來的乏味，通過工作轉(zhuǎn)換可以使員工不斷嘗試新型工作帶來的挑戰(zhàn)，增進(jìn)

20、員工多方面的技能，提供員工個人成長的機(jī)會，以激發(fā)員工的積極性，從而提高工作效率。并不是所有的工作都適合工作輪換，該方法只適用于同一工作組群中的崗位。 工作擴(kuò)大化。即訓(xùn)練員工對各方面的工作都有所了解，以增加工作范疇，使員工有機(jī)會運(yùn)用更多的知識與技能來適應(yīng)工作的需要。這樣即增加了工作量又減少了人力，也提高了員工對工作的滿足感。 工作豐富化。工作豐富化不是指簡單的將員工的工作增多，而是把工作責(zé)任、學(xué)習(xí)機(jī)會、成就感等激勵因素滲入員工的工作中，即把整個工作交給一個人或一個小組完成。工作豐富化后，企業(yè)只提出最終目標(biāo)，其工作方法、工作進(jìn)度，可由員工自主控制，這樣可滿足員工的高層次需求。,激勵與工作設(shè)計,技能

21、多樣化。當(dāng)工作需要不同的能力、不同的活動來完成時，增進(jìn)了個人成長與能力的提高。 工作整體性。當(dāng)員工從頭到尾負(fù)責(zé)整個工作時，增加其工作的責(zé)任感、成就感。 自主性。人們能夠有權(quán)自己控制、安排時間和工作程序時，員工能夠感到受到信任與尊重，增強(qiáng)工作信心與動力。,激勵與民主管理,民主管理通過員工參與管理達(dá)到企業(yè)內(nèi)部能夠有順暢的溝通，使員工及時了解企業(yè)的目標(biāo)、個人的任務(wù)，能夠滿足員工得到尊重與信任的需求。具體有以下幾方面： 員工參與目標(biāo)制定 員工參與管理 全員參與合理化建議,激勵與分配制度,分配制度直接影響著員工的工作積極性。所以在企業(yè)的分配中一定要堅持效率與公平原則，即個人所得要與個人業(yè)績緊密聯(lián)系；分配

22、要公平合理。分配可分為按勞分配和按資分配。按勞分配是按企業(yè)承認(rèn)的定額勞動量和經(jīng)濟(jì)效益量進(jìn)行分配的方式。按資分配是指按投入生產(chǎn)經(jīng)營的資金或資本量參與企業(yè)利潤的分配。除了使員工得到的貨幣性的收入，企業(yè)還可通過福利計劃來對員工起激勵作用。,工資與獎金,工資、獎金是最直接的貨幣激勵。 首先，要區(qū)分激勵對象。 其次，工資、獎金基本屬于保健因素，較優(yōu)厚的報酬可在一定程度上消除員工的不滿，但想要真正使其起到激勵作用，還需善于將其轉(zhuǎn)化成激勵因素。 總之，工資和獎金作為直接的貨幣薪酬，應(yīng)合理的設(shè)計其固定和浮動部分，以起到更有效的激勵作用。 為使工資、獎金起到預(yù)期的激勵作用，還需注意以下兩點： （1）制定合理的業(yè)

23、績考核標(biāo)準(zhǔn)，從結(jié)構(gòu)和體制上保證分配的合理。 （2）保證薪金的公平性，并根據(jù)員工的能力與承受程度，在內(nèi)部倡導(dǎo)適度的競爭。,福 利,有條件的公司一般都為員工盡量提供好的福利待遇。好的福利待遇可避免員工的不滿，維持已有的工作積極性。如許多公司為員工提供醫(yī)療、養(yǎng)老、失業(yè)等保障，工作中為員工提供班車、免費(fèi)午餐等。 同時，企業(yè)可以通過合理運(yùn)用福利開支，來幫助員工解決生活和工作中的實際困難，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，解除工作的后顧之憂。,股票期權(quán),股票期權(quán)是指在一定時間內(nèi)，以約定價格購買一定數(shù)量公司股份的權(quán)力。目前在國內(nèi)外一些企業(yè)中通過股票期權(quán)來實行對高層管理人員的長期激勵。即企業(yè)的股票價格在一定程度上受企

24、業(yè)獲利能力和利潤增長的影響，而高層管理人員的努力與其業(yè)績會在相當(dāng)程度上影響這些因素。 工資、獎金的激勵雖可立竿見影，在短期內(nèi)迅速起到激勵作用，但易形成短期行為，使員工更多注意眼前利益，而忽視企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。實行股票期權(quán)可將公司效益與管理人員個人收入緊密聯(lián)系起來，從而起到長期激勵管理人員的作用。,員工持股,是指公司的一部分股票由員工持有。實施員工持股后，員工投入企業(yè)的不止是體力和智力，還有資本。員工不僅生產(chǎn)剩余價值，同時也獲得剩余價值。他們不僅是企業(yè)雇用的員工，更是企業(yè)的股東。 實施員工持股還應(yīng)注意以下幾方面： （1）員工持股的面應(yīng)越寬越好。 （2）股票不應(yīng)作為福利發(fā)放，而應(yīng)以員工對公司的貢獻(xiàn)為

25、基礎(chǔ)取得。 （3）實施員工持股，還需要建立相應(yīng)的科學(xué)評價體系，評價體系中應(yīng)包含員工的發(fā)展?jié)摿?、持續(xù)貢獻(xiàn)等因素與持股量之間的合理關(guān)系。 （4）我國在現(xiàn)階段推行員工持股時還應(yīng)具體情況具體分析，企業(yè)不具備相關(guān)條件時，不能盲目推行。,培訓(xùn)激勵,對員工進(jìn)行上崗前培訓(xùn)、在職培訓(xùn)等,有助于幫助員工順利適應(yīng)工作，增強(qiáng)自信心，既提高了工作效率，又能夠滿足員工追求個人成長與自我實現(xiàn)的需求，有效地激發(fā)員工的積極性。 青島啤酒公司為了開發(fā)經(jīng)理人隊伍的能力，公司舉辦了多期高、中級工商管理培訓(xùn)班很多人還獲得了到國外學(xué)習(xí)的機(jī)會，這使他們的眼界更加開闊。 在可口可樂公司，提供的培訓(xùn)主要包括基礎(chǔ)培訓(xùn)、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)、管理培訓(xùn)等幾個方面。這些培訓(xùn)的目的，就是讓員工以可口可樂為榮，新員工盡快投入到工作中，老員工調(diào)整心態(tài)，重新燃起工作激情。同時更可使員工能夠擁有遠(yuǎn)大的目標(biāo)和抱負(fù)、樂觀進(jìn)取的心態(tài)、持久的耐性、強(qiáng)大的自信心、優(yōu)良的品質(zhì)、強(qiáng)烈的責(zé)任心和堅持學(xué)習(xí)的態(tài)度。,榜樣激勵