[哲學(xué)]工程商務(wù)溝通10案例分析.ppt

1、,有效商務(wù)溝通 案例分析,1,有年輕人想要出家，法師考問年輕人為什么要出家？ 年輕人A：我爸叫我來的。 法師：這樣重要的事情你自己都沒有主見，打40大板。 年輕人B：是我自己喜歡來的。 法師：這樣重要的事情你都不和家人商量，打40大板。 年輕人C:不做聲。 法師：這樣重要的事情想都不想就來了，打40大板。 如果你是年輕人D怎樣和法師溝通呢？,2,案例一“年輕人與法師”,在法師和年輕人的溝通中，年輕人要出家和法師收弟子的目的，共識是和諧出家。 年輕人D:我受法師的感召，我很喜歡來，我爸也很支持我來！,3,案例二“墨子訓(xùn)徒”,春秋戰(zhàn)國時期，耕柱是一代宗師墨子的得意門生，不過，他老是挨墨子的責(zé)罵。有

2、一次，墨子又責(zé)備了耕柱，耕柱覺得自己真是非常委屈，因為在許多門生之中，大家都公認(rèn)耕柱是最優(yōu)秀的人，但又偏偏常遭到墨子指責(zé)，讓他沒面子過不去。一天，耕柱憤憤不平地問墨子：“老師，難道在這么多學(xué)生當(dāng)中，我竟是如此的差勁，以致于要時常遭您老人家責(zé)罵嗎？”墨子聽后，毫不動肝火：“假設(shè)我現(xiàn)在要上太行山，依你看，我應(yīng)該要用良馬來拉車，還是用老牛來拖車？”耕柱回答說：“再笨的人也知道要用良馬來拉車?！蹦佑謫枺骸澳敲矗瑸槭裁床挥美吓Ｄ?？”耕柱回答說：“理由非常的簡單，因為良馬足以擔(dān)負(fù)重任，值得驅(qū)遣。”墨子說：“你答得一點也沒有錯，我之所以時常責(zé)罵你，也只因為你能夠擔(dān)負(fù)重任，值得我一再地教導(dǎo)與匡正你?！?啟示

3、一：員工應(yīng)該主動與管理者溝通,優(yōu)秀企業(yè)都有一個很顯著的特征，企業(yè)從上到下都重視溝通管理，擁有良好的溝通文化。員工尤其應(yīng)該注重與主管領(lǐng)導(dǎo)的溝通。 一般來說，管理者要考慮的事情很多很雜，許多時間并不能為自己主動控制，因此經(jīng)常會忽視與部屬的溝通。更重要一點，管理者對許多工作在下達(dá)命令讓員工去執(zhí)行后，自己并沒有親自參與到具體工作中去，因此沒有切實考慮到員工所會遇到的具體問題，總認(rèn)為不會出現(xiàn)什么差錯，導(dǎo)致缺少主動與員工溝通的精神。 作為員工應(yīng)該有主動與領(lǐng)導(dǎo)溝通的精神，這樣可以彌補(bǔ)主管因為工作繁忙和沒有具體參與執(zhí)行工作而忽視的溝通。 試想，故事中的墨子因為要教很多的學(xué)生，一則因為繁忙沒有心思找耕柱溝通，二

4、則沒有感受到耕柱心中的憤恨，如果耕柱沒有主動找墨子的行動，那么結(jié)果會怎樣呢？不言而喻啦！,啟示二：管理者應(yīng)該積極和部屬溝通,優(yōu)秀管理者必備技能之一就是高效溝通技巧，一方面管理者要善于向更上一級溝通，另一方面管理者還必須重視與部屬溝通。 許多管理者喜歡高高在上，缺乏主動與部屬溝通的意識，凡事喜歡下命令，忽視溝通管理。試想，故事中的墨子作為一代宗師差點就犯下大錯，如果耕柱在深感不平的情況下沒有主動與墨子溝通，而是采取消極抗拒，甚至遠(yuǎn)走他方的話，一則墨子會失去一個優(yōu)秀的可塑之材，二則耕柱也不可能再從墨子身上學(xué)到什么，也不能得到更多的知識了。 對于管理者說，“挑毛病”盡管在人力資源管理中有著獨特的作用

5、，但是必須講求方式方法，切不可走極端，“雞蛋里挑骨頭”，無事找事就會適得其反，挑毛病必須實事求是，在責(zé)備的過程中要告知員工改進(jìn)的方法及奮斗的目標(biāo)，在“鞭打快?！钡倪^程中又不致挫傷人才開拓進(jìn)取的銳氣。 從這個故事中，管理者首先要學(xué)到的就是身為主管有權(quán)利也有義務(wù)主動和部屬溝通，而不能只是高高在上簡單布置任務(wù)！,啟示三：企業(yè)忽視溝通管理就會造就無所謂的企業(yè)文化,如果一個企業(yè)不重視溝通管理，大家都消極地對待溝通，忽視溝通文化的話，那么這個企業(yè)長期下去就會導(dǎo)致形成一種無所謂企業(yè)文化。 任何企業(yè)中都有可能存在無所謂文化，員工對什么都無所謂，既不找領(lǐng)導(dǎo)，也不去消除心中的憤恨；管理者也對什么都無所謂，不去主動

6、地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，因此大家共同造就了企業(yè)內(nèi)部的“無所謂文化”的企業(yè)文化。在無所謂文化中，員工更注重行動而不是結(jié)果，管理者更注重布置任務(wù)而不是發(fā)現(xiàn)解決問題。 試想故事中耕柱和墨子如果兩者都認(rèn)為一切都無所謂，耕柱心中憤恨不去主動積極找墨子溝通，墨子感覺耕柱心有怨言，也不積極主動找耕柱交談以打消其不滿的情緒，那么故事的結(jié)局想必很明顯吧？墨子沒有優(yōu)秀的學(xué)生，其學(xué)問不可能產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。耕柱呢？也就只可能是一個很普通的學(xué)生，心中憤恨日久生怨，說不定還會做出很極端的事情。,啟示四：打破企業(yè)無所謂文化的良方就是加強(qiáng)溝通危機(jī)防范,要打破這種無所謂文化，提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，提高所有員工的工作滿意度，就應(yīng)該在

7、管理者與部屬之間建立適當(dāng)?shù)臏贤ㄆ胶恻c。 如果管理者和部屬沒有溝通意識，就必須創(chuàng)造一種環(huán)境，讓他們產(chǎn)生溝通愿望，而不能讓他們麻木不仁，不能讓他們事事都感覺無所謂。企業(yè)內(nèi)沒有溝通，就沒有成功，也就沒有企業(yè)的發(fā)展，所有的人也就會沒有在這個企業(yè)中工作的機(jī)會。,啟示五：溝通是雙向的，不必要的誤會都可以在溝通中消除,溝通是雙方面的事情，如果任何一方積極主動，而另一方消極應(yīng)對，那么溝通也是不會成功的。 試想故事中的墨子和耕柱，他們忽視溝通的雙向性，結(jié)果會怎樣呢？在耕柱主動找墨子溝通的時候，墨子要么推諉很忙沒有時間溝通，要么不積極地配合耕柱的溝通，結(jié)果耕柱就會恨上加恨，雙方不歡而散，甚至最終出走。 如果故事中

8、的墨子在耕柱沒有來找自己溝通的情況下，主動與耕柱溝通，然而耕柱卻不積極配合，也不說出自己心中真實的想法，結(jié)果會怎樣呢？雙方并沒有消除誤會，甚至可能使誤會加深，最終分道揚(yáng)鑣。,有效溝通技巧培訓(xùn)總結(jié),所以，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的溝通管理，一定不要忽視溝通的雙向性。作為管理者，應(yīng)該要有主動與部屬溝通的胸懷；作為部屬也應(yīng)該積極與管理者溝通，說出自己心中的想法。只有大家都真誠的溝通，雙方密切配合，那么我們的企業(yè)才可能發(fā)展得更好更快！ 溝通是每個人都應(yīng)該學(xué)習(xí)的課程，提高自己的溝通技能應(yīng)該上升到戰(zhàn)略高度。我們每個人都應(yīng)該高度重視溝通，重視溝通的主動性和雙向性，只有這樣，我們才能夠進(jìn)步得更快，企業(yè)才能夠發(fā)展更順暢更高

9、效,李世民在要進(jìn)行玄武門兵變之前，是否已經(jīng)下定決心進(jìn)行兵變？答案是，他早已下定了兵變的決心，但是他不能直接說出自己的決定。他有兩種溝通方法，第一種就是跟大家講，我們馬上要起兵占據(jù)玄武門，要殺死李元吉和李建成。如果他這樣說，有兩個風(fēng)險。第一個風(fēng)險是，可能有人不答應(yīng)，他下面可能有人不跟著干，例如徐懋功和李靖就不跟著干。歷史上就是這樣的，徐懋功人就不不跟著他干，在這樣的情況下，他是很沒面子的。第二個風(fēng)險就是，你鼓動大家去殺你的哥哥和兄弟，這樣也不行，這個為道德所不容，不能讓人接受。,11,案例：李世民的溝通藝術(shù),所以，他不這么做，他把長孫無忌，尉遲敬德，黃學(xué)林等人叫來，把這個事一說，這些人說：“那趕

10、緊動手吧?！彼f：“不可，不可，這事不妥，我再想想，再想想?！边@幫人出去之后，叫了好多秦府幕僚來，大家一致說：“動手吧！”秦王還是說：“不妥，還是不妥，我再想想，我再想想?！边@樣大家都開始勸秦王，每個人都勸秦王，你應(yīng)該動手。其實，勸秦王的過程是在勸自己，是在勸旁邊的人。秦王還用勸嗎，秦王根本不用勸的。最后秦王說，占卜一下，拿個龜殼來，“啪”往地上一摔，看看是兇是吉，若是吉便動手，若是兇大家便各自散去吧。他拿起來就要晃，這張公錦“蹭”的一腳把這個門踹開，進(jìn)來拿起來龜殼“啪”就摔在地上，說：“若是兇便果真不動了嗎，動手吧！”到這個地步了，秦王才說，那好吧，那就動手。秦王是用占卜這個東西破除掉人內(nèi)心

11、的最后一個決定，這句話由張公錦說出來，不管占卜的結(jié)果是兇是吉都要動手。李建成是誰射死的，是李世民自己一劍射死的。李元吉呢？是跟李世民滾在一起，尉遲敬德過來幫忙，把李元吉打死的。所以說，李世民早就想動手了。,12,有一個人賣保險，找一個女士賣保險，這個過程當(dāng)中，這個空表現(xiàn)的非常好。這個女士說：“我老爸很有錢，我不必買保險，即使我出了意外，我老爸可以養(yǎng)我?！比绻闶悄莻€銷售員的話，你怎么辦？就好像有點沒招。這個銷售員說：“好沒問題，我們交個朋友您不介意吧？”“不介意呀，交朋友沒問題呀?！薄罢垎柲习鄦?？”“我當(dāng)然上班了?！薄澳巧习嗄鷴赍X嗎？”“當(dāng)然掙錢了?！薄鞍ツ俏揖陀幸粋€問題不明白了，你老爸那么

12、有錢，你干嘛還要自己上班掙錢自己花呢，你干嘛不直接花你老爸的錢??？”,13,案例：溝通中的太極,她說：“那不一樣，我自己的錢自己花，我有獨立和自尊啊?！边@個銷售員接著說：“獨立跟自尊非常重要嗎？”“那當(dāng)然非常重要了，如果沒有是絕對不可以的?！甭穹υO(shè)完了，已經(jīng)空進(jìn)來了，看他怎么扎口袋。銷售員說：“哦！那非常好，現(xiàn)在我請問您一個問題，假設(shè)未來有一天，只是萬一，萬一您出了意外，坐在輪椅上，不能自己照顧自己，你還要靠你爸過日子，你不能去工作，你還要靠你爸養(yǎng)活你，請問如果這個情形下，你連獨立跟自尊都沒有了，這樣的情形怎么辦？”那個女的不吭聲，那個銷售員說：“如果現(xiàn)在你每個月只要投資一點點，在未來你即使

13、遇到意外，都一樣可以保有獨立跟自尊，這樣的事情我跟您說一下，您不介意吧?”那個女的說，那你說說，我聽聽。,14,案例：不會溝通，從同事到冤家,小賈是公司銷售部一名員工，為人比較隨和，不喜爭執(zhí)，和同事的關(guān)系處得都比較好。但是，前一段時間，不知道為什么，同一部門的小李老是處處和他過不去，有時候還故意在別人面前指桑罵槐，對跟他合作的工作任務(wù)也都有意讓小賈做得多，甚至還搶了小賈的好幾個老客戶。 起初，小賈覺得都是同事，沒什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看到小李如此囂張，小賈一賭氣，告到了經(jīng)理那兒。經(jīng)理把小李批評了一通，從此，小賈和小李成了絕對的冤家了。,15,案例點評： 小賈所遇到的事情是在工作中常

14、常出現(xiàn)的一個問題。在一段時間里，同事小李對他的態(tài)度大有改變，這應(yīng)該是讓小賈有所警覺的，應(yīng)該留心是不是哪里出了問題了。但是，小賈只是一味的忍讓，這個忍讓不是一個好辦法，更重要的應(yīng)該是多溝通。 小賈應(yīng)該考慮是不是小李有了一些什么想法，有了一些誤會，才讓他對自己的態(tài)度變得這么惡劣，他應(yīng)該主動及時和小李進(jìn)行一個真誠的溝通，比如問問小李是不是自己什么地方做得不對，讓他難堪了之類的。任何一個人都不喜歡與人結(jié)怨的，可能他們之間的誤會和矛盾在比較淺的時候就會通過及時的溝通而消失了。,16,但是結(jié)果是，小賈到了忍不下去的時候，他選擇了告狀。其實，找主管來說明一些事情，不能說方法不對。關(guān)鍵是怎么處理。但是，在這里

15、小賈、部門主管、小李三人犯了一個共同的錯誤，那就是沒有堅持“對事不對人”，主管做事也過于草率，沒有起到應(yīng)有的調(diào)節(jié)作用，他的一番批評反而加劇了二人之間的矛盾。正確的做法是應(yīng)該把雙方產(chǎn)生誤會、矛盾的疙瘩解開，加強(qiáng)員工的溝通來處理這件事，這樣做的結(jié)果肯定會好得多。,17,案例： 同樣的事物，不同的理解,前些日子出差，客戶的公司門口有一家寵物店，看到寵物店中有一條小狗，經(jīng)過一番討價還價，把小狗買了下來帶回家去。 晚上給二姐打電話，告訴她我買了一條博美，她非常高興，馬上詢問狗是什么顏色，多大了，可愛嗎？ 晚上，大姐打電話來詢問我最近的情況，小狗在我接電話的時候叫起來，大姐在電話里一聽到有狗在叫，就問是否

16、很臟，咬人嗎？有沒有打預(yù)防針 同樣是對于一條狗的理解，然而不同的人反映的確差別很大。二姐從小就喜歡狗，所以一聽到狗，在她的腦海中肯定會描繪出一幅一條可愛的小狗的影像。而大姐的反應(yīng)卻是關(guān)心狗是否會給我們帶來什么麻煩，在腦海中也會浮現(xiàn)出一副“骯臟兇惡的狗”的影像。,18,案例點評： 看來，同樣的一件事物，不同的人對它的概念與理解的區(qū)別是非常大的。在我們?nèi)粘５恼勗捙c溝通當(dāng)中也是同樣的。 當(dāng)你說出一句話來，你自己認(rèn)為可能已經(jīng)表達(dá)清楚了你的意思，但是不同的聽眾會有不同的反映，對其的理解可能是千差萬別的，甚至可以理解為相反的意思。這將大大影響我們溝通的效率與效果。同樣的事物，不同的人就有不同的理解。在我們

17、進(jìn)行溝通的時候，需要細(xì)心地去體會對方的感受，做到真正用“心”去溝通。,19,案例： 張丹峰的苦惱,張丹峰剛剛從名校管理學(xué)碩士畢業(yè)，出任某大型企業(yè)的制造部門經(jīng)理。張丹峰一上任，就對制造部門進(jìn)改造。張丹峰發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場的數(shù)據(jù)很難及時反饋上來，于是決定從生產(chǎn)報表上開始改造。借鑒跨國公司的生產(chǎn)報表，張丹峰設(shè)計了一份非常完美的生產(chǎn)報表，從報表中可以看出生產(chǎn)中的任何一個細(xì)節(jié)。 每天早上，所有的生產(chǎn)數(shù)據(jù)都會及時地放在張丹峰的桌子上，張丹峰很高興，認(rèn)為他拿到了生產(chǎn)的第一手?jǐn)?shù)據(jù)。沒有過幾天，出現(xiàn)了一次大的品質(zhì)事故，但報表上根本沒有反映出來，張丹峰這才知道，報表的數(shù)據(jù)都是隨意填寫上去的。 為了這件事情，張丹峰多次開

18、會強(qiáng)調(diào)，認(rèn)真填寫報表的重要性，但每次開會，在開始幾天可以起到一定的效果。但過不了幾天又返回了原來的狀態(tài)。張丹峰怎么也想不通.,20,案例點評： 張丹峰的苦惱是很多企業(yè)中經(jīng)理人一個普遍的煩惱?，F(xiàn)場的操作工人，很難理解張丹峰的目的，因為數(shù)據(jù)分析距離他們太遙遠(yuǎn)了。大多數(shù)工人只知道好好干活，拿工資養(yǎng)家糊口。不同的人，他們所站的高度不一樣，單純的強(qiáng)調(diào)、開會，效果是不明顯的。 站在工人的角度去理解，雖然張丹峰不斷強(qiáng)調(diào)認(rèn)真填寫生產(chǎn)報表，可以有利于改善，但這距離他們比較遠(yuǎn)，而且大多數(shù)工人認(rèn)為這和他們沒有多少關(guān)系。 后來，張丹峰將生產(chǎn)報表與業(yè)績獎金掛鉤，并要求干部經(jīng)常檢查，工人們才知道認(rèn)真填寫報表。在溝通中，不

19、要簡單地認(rèn)為所有人都和自己的認(rèn)識、看法、高度是一致的。對待不同的人，要采取不同的模式，要用聽得懂的“語言”與別人溝通！,21,案例： 爭取旅游名額,孫穎穎在公司里做市場部經(jīng)理，年底公司為了獎勵市場部的員工，制定了一項海南旅游計劃，名額限定為10人?？墒遣块T里的13名員工都想去，孫穎穎就向去向上級申請，想再要3個名額。 她跟老總說：“朱總，我們部門13個人都想去海南，可只有10個名額，剩余的3個人會有意見，能不能再給3個名額？” 朱總說：“篩選一下不就完了嗎？公司能拿出10個名額就花費不少了，你們怎么不多為公司考慮？你們呀，就是得寸進(jìn)尺，不讓你們?nèi)ヂ糜尉秃昧?，誰也沒意見。我看這樣吧，你們3個做部

20、門經(jīng)理的，姿態(tài)高一點，明年再去，這不就解決了嗎？” 孫穎穎這次溝通失敗了，可她還不知道自己錯在哪里了。,22,孫穎穎的錯誤就在于她只顧表達(dá)自己的意志和愿望，忽視了對方的心理反應(yīng)。如果她在找老總之前能樹立一個溝通低姿態(tài)，站在公司的立場上考慮一下老總?cè)绱税才诺木売?，與老總平等對話，先贊揚(yáng)后提建議，說服老總的可能性還是很大的。模擬對話如下： “朱總，大家今天聽說去旅游，非常高興。覺得公司越來越重視員工了。朱總，這事是你們突然給大家的驚喜，不知當(dāng)時你們?nèi)绾蜗氤鲞@絕妙主意的？” “真的是想給大家一個驚喜，這一年公司效益不錯，是大家的功勞，考慮到大家辛苦一年，想讓大家高興高興。” “這個機(jī)會太難得了，大家

21、都在爭這10個名額?！?23,“當(dāng)時之所以只給你們10個名額是感覺你們部門有幾個人工作不夠積極。你們評選一下，不夠格的就不安排了?！?“其實我也同意領(lǐng)導(dǎo)的想法，有幾個人的態(tài)度與其他人比起來是不夠積極，不過他們可能有一些生活中的原因，我作為部門經(jīng)理也有責(zé)任。這次不讓他們?nèi)?，對他們打擊會不會太大？如果這種消極因素傳播開來，可能影響不太好。公司花了這么多錢，要是因為這3個名額降低了這個出游計劃的效果太可惜了。要是公司能再拿出一些費用，讓他們?nèi)?，我相信他們一定會有所感悟，這對來年的工作會很有好處。而且我會盡力與其他兩位部門經(jīng)理溝通好，在這次旅途中每個人帶一個，幫助他們放下包袱，讓他們樹立有益公司的積極

22、工作態(tài)度。朱總，您能不能考慮一下我的建議？,24,案例：組織溝通,在一個公司里，A管著B和C，B管著D，C管著E?，F(xiàn)在的問題是，假設(shè)C出差，E在工作當(dāng)中遇到問題，打電話問C，結(jié)果打不通電話，再問A，A沒有時間管E的事情，手里有事忙。請問，在這個情況下，E可不可以向B做咨詢，這是第一個問題；第二個問題，假如不管可不可以向B咨詢，E敲了B的門，他推門進(jìn)來了。請問，如果你是B的話，你應(yīng)不應(yīng)該回答E的問題。 思考一下，這兩個途徑可不可行？或者哪個可行哪個不可行？也許您認(rèn)為：可以請示不能回答，也就是說B跟那個E說，您有事嗎？有事您來問我，但是問了我不告訴你，可能嗎？不可能，因為問和答一定是對等的，你允許

23、我問，那你就得答。因此，在正常情況下，這兩個都不可行，因為它違反了責(zé)任權(quán)利對等和平衡的原則。,再假如B給E支了招，E一使用，把這事辦砸了，那么C不高興，A也不高興。當(dāng)然E自己也不高興。E會想，如果我是D的話你不會給我胡支招的。C在出差走之前，跟B溝通一下，說：“我出去一星期，我那點事交給你幫我管管，反正咱倆挺熟的，兩個部門也挺熟,咱倆關(guān)系這么好,這事就拜托你了，回來我請你吃飯?！边@樣可行嗎？ 這樣不可行，因為平級不可以授權(quán)。B幫著管E，管好了是C的功勞，管壞了出事了，則是B的問題，這樣就發(fā)現(xiàn)責(zé)權(quán)利不平衡了。這個權(quán)力是誰授呢？在這個例子中，應(yīng)該由A授權(quán)，找到他們兩個的共同領(lǐng)導(dǎo)人來授權(quán)給他，這是一

24、個最正常的渠道。當(dāng)然，突發(fā)的例外性事件、嚴(yán)重的事件例外。假如著火了，E找人撲火，說不能找B，就得我自己干啊，這樣是不行，著火的事你可以找第一個，第二個領(lǐng)導(dǎo)人。但是在一種情況下E可以找B匯報，那就是項目制，而B是項目領(lǐng)導(dǎo)人，E借調(diào)到B的項目小組當(dāng)中進(jìn)行工作，在項目小組里的工作，E當(dāng)然要向B匯報。但是切記，在團(tuán)隊內(nèi)部的溝通中，這個時候B有一個非常重要的工作就是在E的面前一定要推崇C。,從上面的例子可以得出：如果你是領(lǐng)導(dǎo)人，你帶著別人的下屬干活，你一定要記住，你要推崇他的領(lǐng)導(dǎo)人。就如同別人家小孩跑你們家吃飯，雖然你們家的飯好吃，你也得說他媽對他好。也就是說你得維護(hù)和維持這種正常的組織關(guān)系，你要努力去

25、維持它。 再來思考以下幾個問題，假設(shè)正常的情況下：第一，請問E可不可以找A來匯報工作？第二個問題，A可不可以指揮E工作？ 答案是這樣的，兩個都不可以。第一，E不能找A匯報工作，因為這叫越級匯報；第二個，A也不能指揮E工作，這叫越級指揮。這里面都會有一個人變得很難堪，那就是C，你既然用了C的人，C就沒人可用。既然公司設(shè)置了這么個職位，那么他就有他的工作內(nèi)容和工作職責(zé)。E工作匯報工作，直接找A是不恰當(dāng)?shù)摹?第三個問題，E找A告C的狀可不可以？ 答案是可以的。這個如果不可以的話，會形成冤獄。任何一個組織當(dāng)中，都有一個特殊渠道讓這個消息能夠下能夠上來的，在組織溝通中，有一個詞叫做“深潛”，深深的潛下去，就是說真實的信息很難直接傳達(dá)到上面來。,案例：研發(fā)部的梁經(jīng)理,研發(fā)部梁經(jīng)理才進(jìn)公司不到一年，工作表現(xiàn)頗愛主管贊賞，不管是專業(yè)能力還是管理績效，都獲得大家肯定。在他的縝密規(guī)劃之下，研發(fā)部一些延宕已久的項目，都在積極推行當(dāng)中。 部門主管李副總發(fā)現(xiàn)，梁經(jīng)理到研發(fā)部以來，幾乎每天加班。他經(jīng)常第2天來看到梁經(jīng)理電子郵件的發(fā)送時間是前一天晚上10點多，接著甚至又看到當(dāng)天早上7點多發(fā)送的另一封郵件。這個部門下班時總是梁經(jīng)理最晚離開，上班時第1個到。但是，即使在工作量吃緊的時候，其它同仁似乎都準(zhǔn)時走，很少跟著他留下來。平常也難得見到梁經(jīng)理和他的部