【培訓(xùn)課件】溝通心理學(xué)講義范文

1、使用第三方?jīng)Q策的條件 沖突是中等水平，沖突雙方處于對(duì)峙狀態(tài)對(duì)雙方都會(huì)造成傷害，雙方有要求達(dá)成協(xié)議的強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)。 沖突雙方勢(shì)均力敵，雙方擁有的資源并不嚴(yán)重匱乏，而且雙方同意調(diào)節(jié)。 如果調(diào)解不成功，第三方將做出仲裁，并強(qiáng)制執(zhí)行時(shí)。 如何激發(fā)功能正常的沖突 允許個(gè)體發(fā)表與眾不同的看法和思想 鼓勵(lì)持不同意見(jiàn)的人 在決策時(shí)，引入吹毛求疵的提意見(jiàn)者 引入提意見(jiàn)的正式系統(tǒng) 在企業(yè)管理中要注意的問(wèn)題 周圍人有唯唯諾諾的傾向，不提出不同意見(jiàn)。 強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)與合作過(guò)度，把意見(jiàn)分歧與不忠誠(chéng)、背叛等同起來(lái)。 遇到分歧就要把它平息下來(lái)。 掩飾嚴(yán)重的分歧以維持表面的和諧與合作。 接受模棱兩可的解決分歧的決定，讓沖突雙方對(duì)決議作

2、出不同的解釋。 擴(kuò)大矛盾以增強(qiáng)個(gè)人的影響，削弱他人的地位。 人內(nèi)沖突 接近-接近型的沖突 回避-回避型的沖突 接近-回避型的沖突 雙重接近-回避型的沖突 + + - - - + + + - - 人內(nèi)沖突 接近-接近型沖突：一個(gè)人同時(shí)要達(dá)到兩個(gè)目標(biāo)，而二者是不能同時(shí)達(dá)到的。 回避-回避型沖突：當(dāng)一個(gè)人面臨著兩個(gè)要回避的目標(biāo)時(shí)。 接近-回避型沖突：當(dāng)一個(gè)人一方面要接近一個(gè)目標(biāo)時(shí)，同時(shí)又向回避這個(gè)目標(biāo)時(shí)。 雙重接近-回避沖突：混合的復(fù)雜模式 遠(yuǎn) 目標(biāo)的距離 近 愿望強(qiáng)烈的程度 愿望程度與目標(biāo)距離的關(guān)系 復(fù)習(xí)及討論 案例 自我認(rèn)識(shí)練習(xí) 討論：你認(rèn)為組織中存在沖突好嗎？為什么？ 復(fù)習(xí)題：簡(jiǎn)述對(duì)沖突看法的

3、發(fā)展 領(lǐng)導(dǎo)勝任力理論（Leadership Competence Theory） Kolb（1986） 行為勝任力：指在不確定和風(fēng)險(xiǎn)條件下的主動(dòng)性和承擔(dān)責(zé)任的能力，包括尋求機(jī)會(huì)，對(duì)目標(biāo)的承諾，決策，組織設(shè)置等。 知覺(jué)勝任力：指收集和組織信息，把握不同的組織子系統(tǒng)前景的能力。 情感勝任力：指理解他人，解決持不同觀點(diǎn)的管理者之間沖突的能力，包括影響和領(lǐng)導(dǎo)他人，與他人一起工作，幫助和授權(quán)等。 思維勝任力：指組織系統(tǒng)管理的能力，包括計(jì)劃、嘗試新想法，創(chuàng)造思考和行動(dòng)的新途徑，產(chǎn)生替代方案，定量材料分析、設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)、檢驗(yàn)理論和觀點(diǎn)，構(gòu)建概念模型等。 領(lǐng)導(dǎo)者的替代因素 個(gè)體的條件：經(jīng)驗(yàn)豐富、對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)淡然、專業(yè)能

4、力強(qiáng)、 工作本身：高結(jié)構(gòu)化的任務(wù)、工作提供反饋、工作能滿足個(gè)體需要 組織的特點(diǎn)：正式明確的目標(biāo)、嚴(yán)格的規(guī)章和程序、凝聚力好的工作群體 復(fù)習(xí)及討論 自我認(rèn)識(shí)練習(xí) 復(fù)習(xí)題：1.簡(jiǎn)述目標(biāo)路徑理論的理論要點(diǎn) 2.簡(jiǎn)述費(fèi)德勒的權(quán)變理論的要點(diǎn) 討論：你認(rèn)為你適合和什么樣的領(lǐng)導(dǎo)一起工作，為什么？ 沖突 沖突 沖突的過(guò)程 沖突的類型 對(duì)沖突看法的變遷 沖突產(chǎn)生的來(lái)源 處理沖突的風(fēng)格 群體沖突 跨文化沖突 沖突解決的第三方干預(yù) 如何激發(fā)功能正常的沖突 沖突 沖突是人們對(duì)于重要問(wèn)題的意見(jiàn)不一致而在各方之間形成摩擦的過(guò)程，即由于目標(biāo)和價(jià)值觀念的不同而產(chǎn)生對(duì)立或沖突的過(guò)程。沖突表現(xiàn)為一個(gè)發(fā)展過(guò)程，研究表明，沖突具有4

5、個(gè)關(guān)鍵成分： 對(duì)立內(nèi)容：題目具有對(duì)立的利益、思想、知覺(jué)和感受。 對(duì)立認(rèn)知：沖突各方承認(rèn)或認(rèn)識(shí)到存在著不同的觀點(diǎn)。 對(duì)立過(guò)程：分歧或矛盾具有一個(gè)發(fā)展過(guò)程。 對(duì)立行動(dòng)：分歧各方設(shè)法組織對(duì)方實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。 前提 條件 溝通 個(gè)人因素 組織結(jié)構(gòu) 認(rèn)識(shí)到 的沖突 感覺(jué)到 的沖突 沖突處理 意向 競(jìng)爭(zhēng) 協(xié)作 遷就 回避 折中 公開 沖突 提高 績(jī)效 降低 績(jī)效 階段1 階段2 階段3 階段4 階段5 潛在的對(duì)立 認(rèn)知和個(gè)性化 行為意向 行為 結(jié)果 沖突的過(guò)程 沖突的分類 人內(nèi)沖突：當(dāng)同一個(gè)人面臨互不相容的多個(gè)目標(biāo)或試圖從事兩個(gè)以上不相容的活動(dòng)時(shí)，會(huì)形成內(nèi)心心理沖突。 人際沖突：兩個(gè)或兩個(gè)以上的人員在交往時(shí)，

6、由于工作或生活目標(biāo)、風(fēng)格和價(jià)值觀念不同，產(chǎn)生人際之間的沖突。 群體內(nèi)沖突：在群體中由于群體內(nèi)各成員對(duì)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)不同，對(duì)群體目標(biāo)、活動(dòng)或程序的意見(jiàn)各異，從而出現(xiàn)沖突。 群體間沖突：不同群體、職能部門，由于對(duì)工作任務(wù)、資源和信息等方面的不同處理方式，從而發(fā)生群體間的沖突。 跨文化沖突：由于人們的文化背景顯著不同而出現(xiàn)組織文化沖突。 各類人員所描述的沖突結(jié)構(gòu)水平 沖突水平 舉例 國(guó)家或民族間的沖突 領(lǐng)土之爭(zhēng) 東西方不同觀念導(dǎo)致的沖突 組織間的沖突 兩個(gè)企業(yè)爭(zhēng)奪市場(chǎng)時(shí)產(chǎn)生的 摩擦 群體間沖突 勞資糾紛 群體內(nèi)沖突 辦公室成員為獎(jiǎng)金分配鬧矛 盾 個(gè)人間沖突 家庭糾紛 與上級(jí)鬧別扭 個(gè)人內(nèi)沖突 內(nèi)在的道德

7、認(rèn)知沖突 摧毀對(duì)方的公開努力 挑釁性的身體攻擊 武斷的言語(yǔ)攻擊 公開的質(zhì)問(wèn)或誤解 輕度的意見(jiàn)分歧或誤解 無(wú)沖突 - - - - - - 對(duì)沖突看法的變遷 沖突是有害的 沖突是不可避免的 有些沖突是有益的 沖突可以分為功能正常的沖突和功能失常的沖突兩種，。功能正常的沖突能提高群體的工作績(jī)效，是具有建設(shè)性的；功能失調(diào)的沖突阻礙了群體工作績(jī)效的提高，具有破壞性。決定沖突是功能正常的還是功能失調(diào)的，主要指標(biāo)就是績(jī)效。 （低） 沖突水平 （高） （高） 部門績(jī)效 （低） A B C 沖突產(chǎn)生的來(lái)源 性格或價(jià)值觀念不相容 對(duì)于諸如工作職務(wù)、薪酬、晉升等方面的期望落空 資源有限而產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng) 工作職責(zé)邊界重疊或

8、者不明確 工作任務(wù)的相互依存和制約 工作任務(wù)的期限不合理或者高度是時(shí)間壓力 溝通不良 尋求一致意見(jiàn)決策的傾向 群體決策中的意見(jiàn)分歧或利益矛盾 部門工作利益不協(xié)調(diào) 管理政策或規(guī)章不合理或明確 組織體制或管理層次復(fù)雜 支配風(fēng)格 下面列出的做法你是否經(jīng)常使用，1是很少如此，5是常常如此 1.我與同事一起討論我遇到的問(wèn)題，以顯示我的意見(jiàn)的優(yōu)越性 2.在任何問(wèn)題上，我總堅(jiān)持自己的看法 3.我總堅(jiān)持自己對(duì)問(wèn)題的解決辦法 整合風(fēng)格 下面列出的做法你是否經(jīng)常使用，1是很少如此，5是常常如此 1.我與同事一起研究問(wèn)題，以找到一個(gè)雙方都能接受的解決辦法 2.我與同事相互交換信息，共同解決問(wèn)題 3.我試圖把我們關(guān)注

9、的所有問(wèn)題公開化，以便于找到最佳解決方法 回避風(fēng)格 下面列出的做法你是否經(jīng)常使用，1是很少如此，5是常常如此 1.我試圖回避針鋒相對(duì)，并把自己與同事之間的沖突藏在心里 2.對(duì)于我與同事之間的差異，我回避開放的討論方式 3.為了避免對(duì)方的激烈情緒反應(yīng)，我試圖把自己與同事之間的不一致意見(jiàn)藏在心里 協(xié)調(diào)風(fēng)格 下面列出的做法你是否經(jīng)常使用，1是很少如此，5是常常如此 1.我試圖滿足同事的期望 2.我會(huì)遷就于同事的希望和要求 3.我常常贊同同事的意見(jiàn) 妥協(xié)風(fēng)格 下面列出的做法你是否經(jīng)常使用，1是很少如此，5是常常如此 1.我與同事共同協(xié)商，以找到一個(gè)折中方案 2. 我使用相互讓步的方式獲得折中解決的辦法

10、 3.為了打破僵局，我傾向于采用中庸之道 整合風(fēng)格 支配風(fēng)格 協(xié)調(diào)風(fēng)格 回避風(fēng)格 妥協(xié)風(fēng)格 高 關(guān)心自己 低 高 關(guān)心他人 低 我國(guó)管理人員對(duì)待沖突的策略（1） 整合策略：例如：“雙方開誠(chéng)布公地討論，爭(zhēng)取達(dá)成共識(shí)”，“在不影響工作的情況下，可以采取自己的工作方式”，“努力找到符合雙方意愿的解決辦法”等。 控制策略：在使用控制策略時(shí)，有2種傾向：一是武斷控制，例如：“堅(jiān)持己見(jiàn)，不讓步”，“據(jù)理力爭(zhēng)”，“不聽(tīng)取意見(jiàn)的話就辭職不干”；二是溫和控制，如“盡量說(shuō)服”、“提供事例逐步影響對(duì)方”、“不正面發(fā)生沖突，迂回行動(dòng)”。 折中策略：例如：“溝通討論、各退一步”、“尋求一個(gè)中間指標(biāo)”、“要求從輕處理”等

11、。 回避策略：“不必介入對(duì)抗”、“隨便怎樣做都行”、“除非不得以，不同對(duì)方發(fā)生矛盾，“事情很為難，還是上級(jí)出面為好”等。 我國(guó)管理人員對(duì)待沖突的策略（2） 順從策略：采用順從策略有兩種情況：一是認(rèn)為對(duì)方正確而服從，如“服從管理規(guī)范，改變傳統(tǒng)習(xí)慣與觀念”，二是為了達(dá)成統(tǒng)一意見(jiàn)或因?yàn)閷?duì)方構(gòu)成某種威脅而有保留地服從對(duì)方，如“為了更協(xié)調(diào)地工作，還是將就行事”。 上級(jí)裁決或集體決策策略：在解決與同級(jí)的沖突時(shí)，把問(wèn)題交給上級(jí)裁決，在解決分歧時(shí)，傾向于讓高層管理部門或職工大會(huì)討論，在處理與外方的沖突時(shí)，提出由董事會(huì)決定或由工會(huì)出面解決，大多數(shù)運(yùn)用這一策略的人都具有很高的回避傾向。 權(quán)變策略：在解決沖突時(shí)不是

12、簡(jiǎn)單采用某一種策略，而是基于對(duì)沖突問(wèn)題和情景特征的分析，分別或先后采取不同的策略。 我國(guó)管理人員對(duì)待沖突的策略（3） 多重策略：為了達(dá)到目的，在沖突解決中同時(shí)采用多個(gè)策略，例如：態(tài)度上不讓步（控制策略），具體辦法可以商量（折中策略）；表面上服從對(duì)方（順從策略），暗中和對(duì)方較勁（控制策略）；使用強(qiáng)硬的辦法（控制策略）引起對(duì)方重視和認(rèn)真協(xié)商（整合策略）等。 企業(yè)的中、高層管理人員在處理沖突時(shí)，沖突策略使用的頻率從高到低依次為順從策略、控制策略、整合策略、折中策略、回避策略。大多數(shù)人使用了單一策略，也有些人使用了多重策略。 群體沖突 在群體工作背景下，群體的工作目標(biāo)可以分為合作目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)和獨(dú)立目

13、標(biāo)等。 在合作目標(biāo)情景下，群體成員擁有共同的目標(biāo)，群體依據(jù)總目標(biāo)的完成情況來(lái)決定報(bào)酬的分配，這時(shí)，人們的目標(biāo)是正向聯(lián)結(jié)的。 在競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)情景下，群體成員具有各自的目標(biāo)，人們競(jìng)爭(zhēng)有限的資源，只有最有成效的長(zhǎng)遠(yuǎn)才能獲得獎(jiǎng)勵(lì)。因此，工作目標(biāo)是負(fù)向相關(guān)。 獨(dú)立目標(biāo)情景下，群體成員的目標(biāo)互不相關(guān)，會(huì)傾向于運(yùn)用獨(dú)立策略 不同目標(biāo)條件下的沖突結(jié)果 目標(biāo)情景 目標(biāo)關(guān)系 沖突結(jié)果 合作目標(biāo) 正相關(guān) 提高生產(chǎn)率、效能 競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo) 負(fù)相關(guān) 感到挫折或獲勝 獨(dú)立目標(biāo) 不相關(guān) 冷漠和狹義的公平 合作與競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系 工作任務(wù)比較簡(jiǎn)單，而且群體內(nèi)每個(gè)成員都能獨(dú)立完成全部工作程序，競(jìng)爭(zhēng)要優(yōu)于合作的效率。 工作比較復(fù)雜，有的成員不能

14、獨(dú)立地完成全部工作任務(wù)時(shí)，合作優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)。 群體成員的態(tài)度與情感是屬于群體定向的，又有明確的群體目標(biāo)時(shí)，則合作的成績(jī)優(yōu)于個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)的成績(jī)。 群體成員的態(tài)度與情感是自我定向的，其對(duì)于工作又缺乏興趣時(shí)，個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)的成績(jī)要優(yōu)于合作的成績(jī) 跨文化沖突 Hofstede的文化維度 個(gè)人主義和集體主義 權(quán)利距離 不確定性規(guī)避 生活質(zhì)量和生活數(shù)量 霍夫斯塔德的文化維度舉例 國(guó)家 個(gè)人/集體 權(quán)利距離 不確定 生活數(shù)量 澳大利亞 個(gè)人的 小 中等 強(qiáng) 加拿大 個(gè)人的 中等 低 中等 英國(guó) 個(gè)人的 小 中等 強(qiáng) 法國(guó) 個(gè)人的 大 高 弱 希臘 集體的 大 高 中等 意大利 個(gè)人的 中等 高 強(qiáng) 墨西哥 集體的 大 高

15、 強(qiáng) 新加坡 集體的 大 低 中等 瑞士 個(gè)人的 小 低 弱 美國(guó) 個(gè)人的 小 低 強(qiáng) 美國(guó)與其他國(guó)家的比較 個(gè)人主義與集體主義：在所有國(guó)家中個(gè)人主義的得分最高。 權(quán)利距離：低于平均值 不確定性規(guī)避：明顯低于平均值 生活數(shù)量和生活質(zhì)量：在生活數(shù)量方面明顯高于平均值 沖突解決的第三方干預(yù) 調(diào)解者只對(duì)沖突雙方提供建議，而不能控制沖突的最終結(jié)果。 仲裁者只控制沖突的最終結(jié)果。 干預(yù)者雖然能控制沖突的最終結(jié)果，但不要不一定做出最終裁決，也可能不支配最終結(jié)果。 第三方?jīng)Q策選擇模型 第三方可以選擇調(diào)節(jié)沖突的4種基本策略：強(qiáng)制采用給予處罰相威脅的方式迫使沖突雙方讓步或達(dá)成一致；補(bǔ)償即允許給予沖突雙方某種獎(jiǎng)勵(lì)

16、或利益使雙方讓步或達(dá)成一致；整合即使雙方各讓一步達(dá)成雙方基本滿意的協(xié)議，即雙贏式協(xié)議；無(wú)行動(dòng)由沖突雙方自行解決，第三方不干預(yù)。 這個(gè)模型的2個(gè)前提變量是：第三方估計(jì)雙方達(dá)成可接受協(xié)議的可能性，也就是說(shuō)，對(duì)沖突雙方共同點(diǎn)的估計(jì)；第三方對(duì)沖突雙方愿望的關(guān)心程度。 低 估計(jì)到的共同點(diǎn) 高 高 對(duì)雙方愿望的關(guān)心程度 低 補(bǔ)償 強(qiáng)制 整合 無(wú)行動(dòng) 第三方?jīng)Q策選擇模型 第三方?jīng)Q策對(duì)沖突者的影響 當(dāng)?shù)谌娇梢越o予補(bǔ)償時(shí)，而且他與沖突的結(jié)果有利害關(guān)系時(shí)，沖突雙方很少做出讓步，因?yàn)樗麄兌枷霃牡谌侥抢锏玫窖a(bǔ)償，他們會(huì)想辦法使第三方相信，沖突雙方?jīng)]有任何共同點(diǎn)。因?yàn)樗麄兒ε碌谌竭x擇整合策略，這樣沖突雙方就得不到

17、補(bǔ)償，得不到利益。 當(dāng)?shù)谌讲扇?qiáng)制措施，而且他與沖突雙方?jīng)]有利害沖突時(shí)，沖突雙方就會(huì)做出較大的讓步，因?yàn)橛捎诘谌脚c沖突結(jié)果沒(méi)有利害沖突，他們就不會(huì)關(guān)心沖突雙方的愿望，所以更有可能采取強(qiáng)制措施，沖突雙方要想避免強(qiáng)制，就要使第三方相信，沖突雙方有很多共同點(diǎn)。 領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)是在一定條件下，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而對(duì)組織內(nèi)群體或個(gè)體實(shí)行影響的行動(dòng)過(guò)程。 領(lǐng)導(dǎo)效能 f（領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、管理情景） 領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別：管理更多與具體操作和局部運(yùn)做有關(guān)，涉及范圍較小，領(lǐng)導(dǎo)更多與宏觀思路和整體發(fā)展有關(guān)，涉及范圍較大。 領(lǐng)導(dǎo)體制的演變 家長(zhǎng)制領(lǐng)導(dǎo)體制 專業(yè)型經(jīng)理體制：特點(diǎn)企業(yè)財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)管理權(quán)分離；企業(yè)經(jīng)營(yíng)者從精

18、通生產(chǎn)過(guò)程的技術(shù)專家中選拔。 職業(yè)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)體制 專家群體領(lǐng)導(dǎo)體制 關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論 領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性特點(diǎn)：進(jìn)取心、領(lǐng)導(dǎo)意愿、正直與誠(chéng)實(shí)、自信、智慧、與工作相關(guān)的知識(shí)；高自我監(jiān)控能力； 有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)自信、遠(yuǎn)見(jiàn)、清楚表述目標(biāo)的能力、對(duì)目標(biāo)的堅(jiān)定信念、不循規(guī)蹈矩的行為、作為變革的代言人出現(xiàn)、具有環(huán)境敏感性。 轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導(dǎo)：能激勵(lì)下屬把組織的利益置于個(gè)人利益之上、對(duì)下級(jí)有巨大影響的領(lǐng)導(dǎo)者，這種領(lǐng)導(dǎo)會(huì)向下屬提出遠(yuǎn)大的目標(biāo)，能獲得下級(jí)的尊重和信任，用簡(jiǎn)明的方式表達(dá)重大的目標(biāo)，激勵(lì)下級(jí)積極思考問(wèn)題和慎重處理問(wèn)題，對(duì)下級(jí)的需求采取個(gè)別對(duì)待的方式，幫助下級(jí)從新的視角看待問(wèn)題。 領(lǐng)導(dǎo)的生物學(xué)基礎(chǔ) 美國(guó)企業(yè)界認(rèn)為企業(yè)

19、家應(yīng)具備的10大條件（1） 合作精神：能贏得人們的合作，愿與其他人一起工作，對(duì)人不是壓服，而是感化和說(shuō)服 決策才能：依據(jù)事實(shí)而非依據(jù)想象，具有高瞻遠(yuǎn)矚的能力 組織能力：能發(fā)揮部屬的才能，善于組織人力、物力和財(cái)力 精于授權(quán)：能大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散，抓住大事，把小事分給下屬 善于應(yīng)變：能權(quán)宜通達(dá)，機(jī)動(dòng)進(jìn)取，不抱殘守缺，不墨守成規(guī) 美國(guó)企業(yè)界認(rèn)為企業(yè)家應(yīng)具備的10大條件（2） 勇于負(fù)責(zé)：對(duì)上級(jí)、下級(jí)、產(chǎn)品用戶以及整個(gè)社會(huì)抱有高度責(zé)任心 敢于求新：對(duì)新事物、新環(huán)境、新觀念具有敏銳的感受能力 敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)：對(duì)企業(yè)發(fā)展中不景氣的風(fēng)險(xiǎn)敢于承擔(dān)，有改變企業(yè)面貌，創(chuàng)造新局面的雄心和信心。 尊重他人：重視和采納別人的意

20、見(jiàn)，不武斷狂妄 品德超人：品德為社會(huì)人士、企業(yè)員工所敬仰 領(lǐng)導(dǎo)的行為理論 俄亥俄州立大學(xué)的研究：結(jié)果維度領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)界定和建構(gòu)自己與下屬的角色，以達(dá)成組織的目標(biāo)，它包括設(shè)立工作、工作關(guān)系和目標(biāo)的行為：關(guān)懷維度指領(lǐng)導(dǎo)者尊重和關(guān)心下屬的看法與情感，更愿意建立相互信任的工作關(guān)系 密執(zhí)安大學(xué)的研究：?jiǎn)T工導(dǎo)向重視人際關(guān)系，注意考慮下屬的需要，承認(rèn)人與人之間的不同；生產(chǎn)導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)工作的技術(shù)或任務(wù)，關(guān)心群體任務(wù)完成的情況，把群體成員視為達(dá)到目標(biāo)的手段。 管理方格論 1 2 3 4 5 6 7 8 9 關(guān)心生產(chǎn) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 關(guān)心人 1.1 貧乏型管理 1.9 鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型管理 5.5 中庸

21、之道型管理 9.1 任務(wù)型管理 9.9 團(tuán)隊(duì)型管理 管理方格論 1.9鄉(xiāng)村俱樂(lè)部管理對(duì)員工的需要關(guān)懷備至，創(chuàng)造了一種舒適、友好的氛圍和工作基調(diào)； 1.1貧乏型管理對(duì)必須的工作付出最少的努力以維持恰當(dāng)?shù)慕M織成員關(guān)系； 9.1任務(wù)型管理由于工作條件的安排達(dá)到高效率的運(yùn)作，使人的因素的影響降到最低的程度； 9.9團(tuán)隊(duì)型管理工作的完成來(lái)自于員工的奉獻(xiàn)，由于組織目標(biāo)的“共同利益關(guān)系”而形成了相互的依賴，創(chuàng)造了信任和管理的關(guān)系； 5.5中庸之道型管理通過(guò)保持必須完成的工作和維持令人滿意的士氣之間的平衡，使組織的績(jī)效有實(shí)現(xiàn)的可能。 第一線監(jiān)督人員 以工作為中心 以員工為中心 高產(chǎn)量部門 低產(chǎn)量部門 1 6

22、7 3 第一線監(jiān)督人員 高產(chǎn)量部門 嚴(yán)密監(jiān)督 一般監(jiān)督 低產(chǎn)量部門 1 9 8 4 密執(zhí)安大學(xué)的研究 高生產(chǎn)效率部門與低生產(chǎn)效率部門之間員工的士氣沒(méi)有差別。 部門領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系員工的，該部門生產(chǎn)效率高；經(jīng)常施加壓力抓生產(chǎn)的，效率低； 部門領(lǐng)導(dǎo)者與員工接觸多，該部門生產(chǎn)效率高；接觸少，生產(chǎn)效率低； 部門領(lǐng)導(dǎo)者注意向下授權(quán)，聽(tīng)取下屬意見(jiàn)，并讓他們參與決策的，該部門生產(chǎn)效率高；采取獨(dú)裁方式的，生產(chǎn)效率低。 勒溫的研究 從大學(xué)的附屬小學(xué)的5、6年級(jí)的志愿者中選出一些10、11歲的孩子30人，組成兩個(gè)面具制造實(shí)驗(yàn)俱樂(lè)部，讓大學(xué)生領(lǐng)導(dǎo)他們，分別采用專制式和民主式的領(lǐng)導(dǎo)方式。 專制式和民主式的領(lǐng)導(dǎo)方式的比較 專

23、制式 民主式 所有政策的決定由一人操作 所有政策由集體決定。領(lǐng) 鼓勵(lì)、支持、最后認(rèn)定 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的技術(shù)和步驟由權(quán)威 領(lǐng)導(dǎo)解釋工作的步驟與行 獨(dú)斷，每次做一個(gè)，成員無(wú)法 動(dòng)方案，需要技術(shù)指導(dǎo)時(shí)， 知悉群體未來(lái)的方向 領(lǐng)導(dǎo)會(huì)提出2、3種方案 權(quán)威經(jīng)?？刂泼總€(gè)群體成員的 成員可以自由選擇和自己 活動(dòng)，即由領(lǐng)導(dǎo)決定與誰(shuí)一起 一起干活的人，分工由大 活動(dòng) 家決定 權(quán)威批評(píng)和表?yè)P(yáng)成員個(gè)人的活 領(lǐng)導(dǎo)不參加實(shí)際工作，只對(duì) 動(dòng)，但他不與成員呆在一起 關(guān)系到整個(gè)全體的工作提出 表?yè)P(yáng)或批評(píng) 1.專制型群體成員中的攻擊性行為顯著，而民主型群體成員彼此友好相處。 2.專制型群體成員表現(xiàn)出對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的服從，而民主型全體中以工作

24、為中心。 3.專制型群體成員多以自我為中心，而民主型群體中“我”的使用頻率很低，注重“我們”的感情。 4.遇到挫折時(shí)，民主型群體成員團(tuán)結(jié)一致試圖解決問(wèn)題，而專制型群體則彼此推卸責(zé)任。 5.領(lǐng)導(dǎo)不在場(chǎng)時(shí)，民主型群體的成員仍能繼續(xù)工作，而專制型群體的成員則工作動(dòng)機(jī)大大降低。 6.民主型群體的成員對(duì)群體活動(dòng)滿意程度和滿足感比專制型群體的高。 7.同一成員在民主型群體內(nèi)攻擊行為少，調(diào)到專制型群體后，攻擊性行為明顯增加。 績(jī)效維持理論：PM理論 Performance and Maintenance Theory P是目標(biāo)達(dá)成功能， P功能包括領(lǐng)導(dǎo)者工作計(jì)劃、組織能力和任務(wù)期限壓力等因素； M是群體維持

25、強(qiáng)化功能，M功能的作用在于通過(guò)對(duì)下級(jí)的關(guān)懷體貼、緩和人際關(guān)系，并對(duì)下級(jí)激勵(lì)支持、給予表達(dá)意見(jiàn)的機(jī)會(huì)，激發(fā)自主性，增強(qiáng)成員之間的相互依存性，滿足部下需求等，以維持群體的正常運(yùn)營(yíng)，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 Mp PM pm Pm P M 中國(guó)的PM理論研究 PM型：即P和M的分?jǐn)?shù)都高于平均值，說(shuō)明其工作績(jī)效和團(tuán)體維系能力都很好。40% P型：工作績(jī)效高，而團(tuán)體維系能力低。13% M型：工作績(jī)效低，而團(tuán)體維系能力高。16% pm型：兩種能力都低。31% 行為類型 PM型 P型 M型 pm型 情景因素 工作激勵(lì) 對(duì)待遇滿意度 對(duì)工作單位的滿意度 心理保健 團(tuán)隊(duì)精神 會(huì)議成效 信息溝通 績(jī)效規(guī)范 工作績(jī)效

26、經(jīng)濟(jì)、 社會(huì) 發(fā)展等 指標(biāo) 上屆領(lǐng)導(dǎo)班子的工作基礎(chǔ) 體制、組織結(jié)構(gòu)、文化背景、政策法規(guī)、 經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、自然條件 情景因素 工作激勵(lì)：對(duì)工作的興趣和責(zé)任感、工作的激勵(lì)程度 待遇滿意度：對(duì)現(xiàn)有工資、獎(jiǎng)勵(lì)等待遇的滿意程度 單位滿意度：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作條件和環(huán)境的滿意程度 心理保?。侯I(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作條件和環(huán)境等滿意程度 團(tuán)隊(duì)精神：領(lǐng)導(dǎo)者在工作中集體意識(shí)的強(qiáng)弱 會(huì)議成效：對(duì)以會(huì)議形式解決問(wèn)題的效果以及對(duì)會(huì)議的重視程度 信息溝通：組織內(nèi)部上下左右間的信息、意見(jiàn)溝通情況。 績(jī)效規(guī)范：對(duì)完成任務(wù)以及完成任務(wù)目標(biāo)所形成的集體規(guī)范。 領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論 費(fèi)德勒模型 赫塞和布蘭查德的情境理論 目標(biāo)-路徑理論 費(fèi)德勒模型 領(lǐng)導(dǎo)

27、風(fēng)格：LPC問(wèn)卷，任務(wù)取向和關(guān)系取向 情境因素：領(lǐng)導(dǎo)者成員的關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)、職位權(quán)利 8個(gè)維度 1. 快樂(lè) 8 7 6 5 4 3 2 1 不快樂(lè) 2. 友好 不友好 3. 接納 拒絕 4. 有益 無(wú)益 5. 熱情 不熱情 6. 輕松 緊張 7. 親密 疏遠(yuǎn) 8. 熱心 冷漠 9 .合作 不合作 10.助人 敵意 11.有趣 無(wú)聊 12. 融洽 好斗 13.自信 猶豫 14.高效 低效 15.開朗 郁悶 16.開放 防備 費(fèi)德勒模型 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與情境因素相匹配，會(huì)得到最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果 在非常有利和非常不利的情況下（1、2、3、7、8），任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)比較好，在中等有利的情況下（4、5、6），關(guān)系取

28、向型的領(lǐng)導(dǎo)比較好。 領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格是不能改變的，所以要改變情境來(lái)適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，或改變領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)適應(yīng)情境。 情景類型 1 2 3 4 5 6 7 8 上下級(jí)關(guān)系 好 好 好 好 差 差 差 差 任務(wù)結(jié)構(gòu) 明 明 模 模 明 明 模 模 職位權(quán)利 強(qiáng) 弱 強(qiáng) 弱 強(qiáng) 弱 強(qiáng) 弱 高 績(jī)效 低 有利情景 中等情景 不利情景 任務(wù)導(dǎo)向 關(guān)系導(dǎo)向 赫塞和布蘭查德的情境理論 領(lǐng)導(dǎo)維度：任務(wù)行為、關(guān)系行為 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：低關(guān)系-高任務(wù)：指示、高任務(wù)-高關(guān)系：推銷、低任務(wù)-高關(guān)系：參與、低任務(wù)-低關(guān)系：授權(quán) 情境因素：下屬成熟度（能力、意愿）R1、R2、R3、R4 （低） 任務(wù)行為 （高） （高） 關(guān)系行為 （低） 高

29、關(guān)系低任務(wù) 低任務(wù)低關(guān)系 高任務(wù)低關(guān)系 高任務(wù)高關(guān)系 R4 R3 R2 R1 目標(biāo)-路徑理論 領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)，有效的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)提供正確的路徑，使員工更好地達(dá)到他們的目標(biāo)。 4種領(lǐng)導(dǎo)行為：指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)發(fā)布指令，決策時(shí)，下屬不參與；支持型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬友善關(guān)心，從各方面予以支持；參與型領(lǐng)導(dǎo)決策時(shí)，征求并采納下屬的建議；成就取向型領(lǐng)導(dǎo)給下屬提出挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并相信他們能達(dá)到目標(biāo)。 2個(gè)情境因素：環(huán)境（任務(wù)性質(zhì)、組織的規(guī)范等），下屬的特點(diǎn)（個(gè)性、能力）。 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格要與環(huán)境和下屬的特點(diǎn)相匹配，才能取得最佳效果。 目標(biāo)-路徑理論 當(dāng)任務(wù)不明或壓力過(guò)大時(shí)，指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)帶來(lái)更高

30、的滿意度。 當(dāng)任務(wù)高度結(jié)構(gòu)化，并且安排的很好時(shí)，支持型的領(lǐng)導(dǎo)比較好。 對(duì)于能力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬來(lái)說(shuō)，指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)不讓人喜歡。 組織中的正式權(quán)利關(guān)系越明確，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)表現(xiàn)出支持型的行為，降低指導(dǎo)性的行為。 群體中存在強(qiáng)烈的沖突時(shí)，指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)比較適合。 內(nèi) 控型的員工喜歡參與型的領(lǐng)導(dǎo)。 外控型的員工喜歡指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)。 當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不清時(shí)，成就取向型的領(lǐng)導(dǎo)將會(huì)提高下屬的期待水平，使他們堅(jiān)信努力比會(huì)帶來(lái)成功的工作績(jī)效。 低 指示性程度 高 高 員工滿意度 低 常規(guī)任務(wù) 非常規(guī)任務(wù) 生命周期理論 適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者行為以來(lái)于所領(lǐng)導(dǎo)的下屬的“成熟度”，即下屬在動(dòng)機(jī)、勝任能力、經(jīng)驗(yàn)和對(duì)責(zé)任的情趣等方面的成熟度，隨著

31、下屬的成熟度從低到高發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者需要從高度任務(wù)導(dǎo)向的行為逐步向很少任務(wù)導(dǎo)向行為；同時(shí)，人員導(dǎo)向的行為從很低的起點(diǎn)上升到中部，然后下降，表明領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格隨下屬成熟度變化的動(dòng)態(tài)過(guò)程 低 中等 高 下屬成熟度 行為量 人員導(dǎo)向 任務(wù)導(dǎo)向 領(lǐng)導(dǎo)勝任力理論（Leadership Competence Theory） 管理者的勝任力是管理者各種素質(zhì)有機(jī)結(jié)合所產(chǎn)生的能力，它表現(xiàn)為管理者憑借自己的道德品質(zhì)素質(zhì)、個(gè)性心理素質(zhì)、身體與年齡素質(zhì)，把知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)有機(jī)結(jié)合起來(lái)具體運(yùn)用于工作與經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程的能力，它隨著管理或工作環(huán)境的發(fā)展而變化，具有動(dòng)態(tài)性。 勝任力能有效地預(yù)測(cè)工作績(jī)效，許多研究者認(rèn)為這些指標(biāo)可以代替?zhèn)鹘y(tǒng)的

32、能力。 領(lǐng)導(dǎo)勝任力理論（Leadership Competence Theory） 跨國(guó)大公司勝任力包括知識(shí)、技能、自我概念、個(gè)性特征和動(dòng)機(jī)，勝任力包括4個(gè)維度：對(duì)工作成就的承諾；診斷和問(wèn)題解決的技能；人際管理；領(lǐng)導(dǎo)和管理。 Shanteall（1992）的“專家勝任力理論”勝任力依賴于5個(gè)因素：（1）專業(yè)知識(shí)書本知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和見(jiàn)識(shí)；（2）心理特征強(qiáng)烈的自信、良好的溝通技能、適應(yīng)新環(huán)境的能力和工作責(zé)任感；（3）認(rèn)知技能注意力、分辨力、對(duì)規(guī)則例外的識(shí)別、在壓力下有效工作的潛能；（4）決策策略利用動(dòng)態(tài)反饋、依靠決策輔助設(shè)備分解復(fù)雜的決策問(wèn)題、對(duì)于困難的情況預(yù)先考慮解決方案；（5）任務(wù)特征。 溝通 溝

33、通過(guò)程的模型 溝通的類型 溝通在組織中的重要作用 如何更有效地進(jìn)行溝通 如何有效地推銷自己的觀點(diǎn) 溝通的定義 溝通是指一般人與人之間的信息交流過(guò)程 溝通是人與人之間發(fā)生聯(lián)系的最主要的方式，人醒著的時(shí)候大約有70%的 時(shí)間在進(jìn)行溝通。 在組織中溝通的效能越高，員工的滿意度也就越高。高級(jí)管理人員把大約78%的時(shí)間花在口頭溝通上，專業(yè)技術(shù)人員把61%的時(shí)間花在口頭溝通上，在幾乎所有的管理層次中，約有75%的時(shí)間花在各類溝通中。從研究者對(duì)中層管理人員的研究來(lái)看，以管理人員用于溝通的時(shí)間可以預(yù)測(cè)管理人員的工作績(jī)效。 信息源 信息 接受人 信息 通道 反饋 障礙 背景 溝通的過(guò)程 溝通的障礙 認(rèn)知因素 價(jià)

34、值取向因素 人際溝通風(fēng)格 講臺(tái) 57% 61% 57% 37% 54% 37% 41% 51% 41% 31% 48% 31% 空間位置對(duì)學(xué)生課堂參與的影響 溝通的方式 從溝通的方向看：自上而下的溝通、自下而上的溝通、水平溝通 從溝通的正式性看：正式溝通、非正式溝通 從言語(yǔ)使用的情況看：言語(yǔ)溝通、非言語(yǔ)溝通 從溝通雙方的地位看：?jiǎn)蜗驕贤?、雙向溝通、 從溝通的方式看：口頭溝通、書面溝通 平行 下行 上行 外向 組織溝通的類型 100 90 81 73 66 59 層級(jí) 總裁 副總裁 分公司經(jīng)理 部門經(jīng)理 主管 員工 100 90 81 73 層級(jí) 總裁 分公司經(jīng)理 主管 員工 兩種層級(jí)制度下自上

35、而下的溝通損失比較 正式溝通 鏈?zhǔn)綔贤?輪式溝通 全通道式溝通 小道消息 E N（H-C） E情緒、N信息需要、H預(yù)測(cè)滿足需要所需要的信息、C可以掌握的信息。 如果信息的需要等于0（N 0），消息不會(huì)使人產(chǎn)生任何情緒，因此小道消息也沒(méi)有產(chǎn)生的基礎(chǔ)。 如果預(yù)測(cè)滿足某種需要所需的信息等于現(xiàn)在已經(jīng)掌握的信息（H C），也不會(huì)產(chǎn)生小道消息。 當(dāng)一個(gè)人沒(méi)有掌握采取行動(dòng)和滿足需要所需的任何信息時(shí)（C 0），情緒會(huì)達(dá)到最大值，他會(huì)感到極大的不安，因而也為小道消息的傳播提供了最有利的條件。 小道消息的特點(diǎn) 大多數(shù)員工都認(rèn)為比高層管理者通過(guò)正式渠道解決問(wèn)題更可靠。 小道傳播了正式溝通渠道不愿意傳播的信息。 小道

36、的傳播速度非?？?，這使管理者很難對(duì)付不應(yīng)有的謠言。 小道消息越過(guò)公司的等級(jí)而自由的流動(dòng)。 小道消息很有影響力。 非正式溝通的方式 單線傳播 閑聊式 隨機(jī)式 簇式 如何控制小道消息 管理者中有53%的人認(rèn)為小道消息是組織中的負(fù)面因素，有27%的人認(rèn)為它是積極的因素，20%的人持中立的態(tài)度。 管理者現(xiàn)在研究小道消息，了解小道消息的傳播者是誰(shuí)，傳播的消息是什么，小道消息如何起作用。 公開，有意向非正式溝通渠道透露一些消息，從而使小道消息有更正確的信息，讓小道消息為組織服務(wù) 單向溝通與雙向溝通 單向溝通的速度比雙向溝通快 雙向溝通比單向溝通準(zhǔn)確 雙向溝通中，接受信息的人對(duì)自己的判斷比較有信心 雙向溝通

37、中，傳達(dá)信息的人受到較大的心理壓力，因?yàn)殡S時(shí)會(huì)受到信息接受者的挑剔 雙向溝通容易受到干擾，并缺乏條理性。 在提高員工滿意度方面，雙向溝通比較好 口頭溝通與書面溝通（1） 溝通方式 員工人數(shù) 平均分?jǐn)?shù) 口頭與書面混合 102 7.7 口頭方式 94 6.17 書面方式 109 4.91 口頭溝通與書面溝通（2） 召開管理人員會(huì)議，做口頭說(shuō)明 44人 直接召見(jiàn)重要工作人員 27人 在管理公報(bào)上宣布政策 16人 在內(nèi)部備忘錄上說(shuō)明政策 14人 在電話或內(nèi)部通訊系統(tǒng)上說(shuō)明政策 1人 溝通在組織中的重要作用 信息的不確定性越低，工作滿意度越高 員工從管理者那里得到的反饋越多，感受到的工作壓力越小 溝通可

38、以預(yù)測(cè)流動(dòng)率 從期望理論的角度來(lái)看：努力-績(jī)效、績(jī)效-報(bào)酬、報(bào)酬-目標(biāo)滿足，個(gè)體如果不能得到必要的信息讓他認(rèn)識(shí)到這三者之間的聯(lián)系，就不會(huì)有很高的動(dòng)機(jī)。 溝通的開放性 支持性非言語(yǔ)線索 建設(shè)性反饋 適宜的自我揭示 積極傾聽(tīng) 促進(jìn)溝通的技巧 測(cè)測(cè)你的人格 我們都有一些沒(méi)告訴他人的關(guān)于自己的秘密和信息，看一下下面的句子，你是否同意這些說(shuō)法，1 表示很不同意，5表示很同意 1.我有一個(gè)從沒(méi)有與人分享的重要秘密 2.如果與我的朋友分享所有的秘密，他們會(huì)不喜歡我 3.我的很多事情只有我自己知道 4.我的一些秘密確實(shí)折磨著我 5.當(dāng)發(fā)生糟糕的事情時(shí)，我傾向于不告訴別人 6.我經(jīng)常害怕會(huì)泄露我本不想泄露的事情 7.說(shuō)出一個(gè)秘密經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生事與愿違的結(jié)果，我真希望年、沒(méi)說(shuō)過(guò) 8.我有一個(gè)和私人的秘密，任何人問(wèn)起，我都會(huì)撒謊 9.我秘密如此尷尬，不能與人分享 10.我對(duì)自己的消極想法從不告訴他人 喬韓窗口 自己知道的 自己不知道的 別人知道的 別人不