問題分析與決策培訓(xùn)課件.ppt

1、問題分析與決策,Nanhaizhanlue 專業(yè)課件提供店,問題使主管的存在變得有價(jià)值,分析并解決問題的能力是主管最重要的能力,稱職的主管,具有高度問題意識的主管 能面對問題并解決問題的主管 懂得問對的問題的主管 愿意承擔(dān)責(zé)任的主管 耐心傾聽答案出現(xiàn)的主管 能建立部屬解決問題思維習(xí)慣的主管,1.開放式問句 引導(dǎo)對方多說話 多用于想了解對方真正想法時(shí) 2.封閉式問句 引導(dǎo)對方的思考方向 多用于想誘導(dǎo)對方做出決定時(shí),問話技巧,正確的問題意識 問題是進(jìn)步的福音,建立問題意識,是否總覺得有困難? 工作遇到瓶頸不易進(jìn)行? 不穩(wěn)定、不合理、浪費(fèi)? 有修理品、不良品出現(xiàn)? 有前、后續(xù)工作部門來的抱怨? 顧客

2、使用上有困難? 工作是否順利、迅速地進(jìn)行? 能否用更少的勞力、獲得更多的成果?,具備問題意識的五個(gè)必要條件,要有目標(biāo)意識,要有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的強(qiáng)烈欲望,對目標(biāo)的想像要具體化、數(shù)量化,能說出達(dá)成目標(biāo)的路徑與方法,達(dá)成目標(biāo)的期限要明確,面對問題的正確心態(tài),人生不如意事，十之八九 歷史發(fā)展的進(jìn)程，就是人類解決問題能力提升的過程 人生的成熟，從面對問題與解決問題過程的成熟度來界定 競爭時(shí)代的就業(yè)競爭力解決問題的能力 企業(yè)希望聘用能獨(dú)立解決問題的人,企業(yè)常面臨的問題,如何建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢？ 如何制訂企業(yè)的戰(zhàn)略？ 穩(wěn)步經(jīng)營或突破、創(chuàng)新、冒險(xiǎn)？ 產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分工整合或一條龍政策？ 企業(yè)用人決策？ 企業(yè)銷售渠道選擇

3、？ 其它、？,失敗的問題解決歸因,未明確定義問題，就妄下解決方案 未分析現(xiàn)狀，就憑經(jīng)驗(yàn)下解決方案 對于問題與原因之總體思考不周全 未明確訂立改善的目標(biāo)與解決對策 對于決策之執(zhí)行成果未做追蹤確認(rèn) 未將有效的解決方案形成作業(yè)標(biāo)準(zhǔn),問題基本定義,目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)期望,偏差,實(shí)況,問題的認(rèn)知,認(rèn)識問題,現(xiàn)象與癥結(jié),問題現(xiàn)象 可觀察或可感覺的困擾 對現(xiàn)象采取作為，通常無法解決問題 問題癥結(jié) 問題背后的根本原因 原因消除則原來的問題即可真正消除,問題的冰山,治本,現(xiàn)象與根本原因?qū)嵗?表面現(xiàn)象 員工離職率高 業(yè)績逐漸下滑 生產(chǎn)良率過低 中堅(jiān)管理斷層 邊際利潤不高 研發(fā)進(jìn)度落后 互動(dòng)溝通太差,根本原因,常見的問題解決

4、回路,問題現(xiàn)象,假設(shè)方案,問題分類,找出原因,排列順序,評估測試,調(diào)適修正,行動(dòng)方案,解決問題的重要能力,搜集并分析數(shù)據(jù)、證據(jù)的能力 確認(rèn)并定義問題、確認(rèn)問題的結(jié)構(gòu)、明確問題改善目標(biāo)、落實(shí)問題的持續(xù)改善 whatwhatwhat? 追根究底的能力 分析原因、原因問題、分析問題的深層結(jié)構(gòu) whywhywhy? 設(shè)定目標(biāo)的能力 設(shè)定具激勵(lì)效果之目標(biāo) 創(chuàng)意思考的能力 研擬對策、目的手段展開 howhowhow?,解決問題的重要能力(續(xù)),決策判斷能力 了解對策可能產(chǎn)生的正、負(fù)面影響，明確決策的標(biāo)準(zhǔn)，了解對策達(dá)成目標(biāo)的可能性 整合資源的能力 擬訂各項(xiàng)執(zhí)行與配合計(jì)劃，人、事、時(shí)、地、物等資源的協(xié)調(diào) 團(tuán)隊(duì)

5、運(yùn)作的能力 澈底落實(shí)PDCA循環(huán),發(fā)現(xiàn)問題的四大思考原則,Purpose,Period,Position,Perspective,問題分析與解決十大步驟,Problem solving,問題改進(jìn)流程（DMAIC）,IBM解決問題的六大步驟,定義并厘清問題 define problem,分析問題 analyze problem,訂出可行方案 set up some proposal or solution,選定方案并訂出執(zhí)行計(jì)劃 select proposal and write detail plan,迅速推動(dòng)并追蹤執(zhí)行結(jié)果 implement & evaluate result,機(jī)動(dòng)調(diào)整執(zhí)行

6、方案 adjust plan,問題改進(jìn)流程結(jié)構(gòu),S1主題選定,依據(jù)現(xiàn)實(shí)狀況之不滿找尋改善主題 主題選定正確與否關(guān)系重大 可以運(yùn)用集體智慧共同選題 為何需選定主題 資源有限(80/20法則) 集中焦點(diǎn) 易于見到成效 可用腦力激蕩法或KJ法,問題分析方法 KJ法,選擇主題 腦力激蕩收集語言數(shù)據(jù)（每個(gè)問題寫一張） 定義類別（4-6類） 進(jìn)行分類 排列順序（ABC） 確認(rèn)并修正語言數(shù)據(jù) 卡片匯集與分群（圖像化）,KJ法適用時(shí)機(jī),討論未來的問題 討論未曾經(jīng)驗(yàn)過的問題 討論不清楚的問題 利用數(shù)據(jù)的類似性與親和性來分析,S2問題定義,約翰杜威：明確的將問題指出，就等于解決問題的一半 愛因斯坦：精確的陳述問題

7、比解決問題還來得重要 可運(yùn)用5W2H方法簡單明確表達(dá)問題 What、Why、When、Who、Where、How、How much,問題定義5W2H,Who何人 When何時(shí) Where何處 What什么 Why為什么 How如何 How Much/Many多少（資源）,問題陳述基本原則,對象必須明確 避免否定性之?dāng)⑹觯ǚe極取代消極） 不包含方針或?qū)Σ?不能太抽象 表現(xiàn)出真正的問題 盡量簡潔 少用太專業(yè)的術(shù)語 不涉及人格之否定,明確的問題敘述,過去一周接到顧客抱怨產(chǎn)品規(guī)格與原訂單不相符之情況有10次 今年A產(chǎn)品的市場占有率相較去年下降了5個(gè)百分點(diǎn) 根據(jù)人力資源部過去半年之追蹤，平均每人之生產(chǎn)力

8、下降五百分點(diǎn),不明確的問題敘述,團(tuán)隊(duì)士氣不佳 員工離職率高 市場占有率下降 產(chǎn)品不良率高 員工競爭力不高,S3問題分類,依據(jù)事實(shí)狀況，清楚掌握問題狀況 眼見為信、眼見為憑 有勇無謀者難成大事 去除只依經(jīng)驗(yàn)、職階、年紀(jì)來下判斷 依收集之信息判斷問題類型 必要時(shí)得多比對相關(guān)信息,問題的基本類型,危機(jī)型問題 顯現(xiàn)型問題 潛在型問題 改善型問題,恐怖份子揚(yáng)言將攻擊出席國際會議的西 方國家元首 某經(jīng)銷商欠款，目前不知去向 如果產(chǎn)品暢銷，可能產(chǎn)量跟不上 研發(fā)團(tuán)隊(duì)集體跳槽到競爭對手，嚴(yán)重影響公司未來生存與發(fā)展,分辨問題的類型,王先生血壓高達(dá)180 李小姐家族有糖尿病史，他本人也胖 陳先生去年?duì)I業(yè)績效為本公司

9、第一，但他個(gè)人希望今年能提升一倍 三峽大壩出現(xiàn)嚴(yán)重龜裂現(xiàn)象 分紅配股制度，造成高科技公司大材小用,分辨問題的類型,S4原因分析,廣泛分析各種可能原因 不遽下斷言 常使用方法如： 創(chuàng)意型問題： 腦力激蕩法、腦力記錄法、心智圖法、SWOT分析、KJ法 非數(shù)據(jù)型問題： 魚骨圖法、系統(tǒng)圖法、關(guān)連圖法 數(shù)據(jù)型問題： 檢查表、統(tǒng)計(jì)圖表、管理報(bào)表 依據(jù)分析結(jié)果選擇緊急應(yīng)變措施,問題分析方法腦力激蕩法,營造輕松的氣氛 隨意天馬行空發(fā)言 只鼓勵(lì)不批評 創(chuàng)意發(fā)想越多越好 搭便車效應(yīng) 事后歸納整理,腦力記錄法,主席拋出一個(gè)主題 每個(gè)人寫下一個(gè)意見 將紙條傳給下一位 每個(gè)人在上面加上自己的想法 重復(fù)此動(dòng)作 直到原紙條

10、回到自己手上為止 主席回收所有紙條 共同討論紙條內(nèi)容,主題放置中心 以腦力激蕩法協(xié)助 向四周展開網(wǎng)絡(luò) 可做多層次展開 可運(yùn)用5W2H協(xié)助,問題分析方法心智圖法,心智圖法范例,特性要因圖法,每個(gè)問題呈現(xiàn)出之特性，必定受到一些相關(guān)要因的影響 匯整要因與問題特性之圖狀表示，即為特性要因圖 Kaoru-Ishikawa教授所發(fā)明，又稱為Ishikawa法 可分大要因、中要因、小要因逐項(xiàng)展開 反向展開即為對策思考圖,（魚骨圖）特性要因圖法,問題分析方法特性要因圖,主題置于魚頭 沿主骨干展開思考 先作一次展開 再作二次展開 直到可掌握為止 每次展開4 6項(xiàng),原因型特性要因圖,對策型特性要因圖,對策：,對策

11、：,對策：,對策：,對策：,問題,為 何 交 貨 延 遲,制造,人,金額,物品,交貨,沒有生產(chǎn)計(jì)劃配合,沒有式樣生產(chǎn)條件不好,訂貨情報(bào)掌握不確實(shí),沒有交貨意識,利潤低,運(yùn)送成本高,庫存安全量低,方法不明確,存放位置不足,單方面的決定,交貨期短,數(shù)量少,沒有交貨計(jì)劃,原因型特性要因圖,何謂系統(tǒng)圖法,系統(tǒng)圖法是為了達(dá)成目標(biāo)或解決問題，以目的一手段的方式做有系統(tǒng)的展開，以尋找出最適當(dāng)?shù)氖侄畏椒ā?其思考的邏輯是類似下圖，每個(gè)目的后面都展開一個(gè)以上的手段或?qū)Σ?，而每個(gè)對策與手段本身又成為另一個(gè)階段的目的、目標(biāo)，根據(jù)該對策、手段另外再展開更細(xì)一層的手段方策。,系統(tǒng)圖法案例公司利潤下降,問題分析方法問題樹

12、法,將主要問題置于最上方 依可能原因大類做第一層次展開 可展開多層次 每一層次下屬子原因必須包含于上一層次 結(jié)束前驗(yàn)證與調(diào)整,問題樹法范例,關(guān)連圖法,探討問題的因果關(guān)系時(shí)運(yùn)用此法 以箭頭的進(jìn)、出來表示復(fù)雜關(guān)系 箭頭的方向由原因指向問題 通常運(yùn)用于復(fù)雜的因果關(guān)系分析時(shí),關(guān)連圖的示圖法,S5真因確認(rèn),原因判斷不正確，所做努力皆白費(fèi) 常見方法： 排除法 關(guān)連圖法 柏拉圖法 相關(guān)統(tǒng)計(jì)方法 檢查表,柏拉圖,何謂柏拉圖： 所謂柏拉圖是根據(jù)所搜集的數(shù)據(jù)，依據(jù)不良原因、不良狀況、不良發(fā)生位置或客戶抱怨的種類、安全事故等不同區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)，找出比率最大的項(xiàng)目或原因，并且將所構(gòu)成的項(xiàng)目依照大小順序排列，再加上累積值的圖

13、形。以作為改善的優(yōu)先級。,問題分析方法柏拉圖法,選定分析主題 實(shí)施原因分析調(diào)查 找出重大原因 計(jì)算百分比率 畫圖 找出重點(diǎn)管理項(xiàng)目,Pareto圖范例生鮮超市客戶投訴分析,速度,態(tài)度,清潔,新鮮,72%,90%,97%,99%,常用圖表（一）,趨勢圖（推移圖）：常用于判斷整體趨勢之用。橫坐標(biāo)為時(shí)間軸，縱坐標(biāo)為所要記錄的數(shù)據(jù)，例如不良率等 餅圖：常用于判斷某一項(xiàng)目所占比例之用。,常用圖表（二）,棒狀圖：單純表示各單項(xiàng)個(gè)數(shù)或頻率。 雷達(dá)圖：用于評估多個(gè)項(xiàng)度（特性）。例如：在電視節(jié)目中有時(shí)會用它來提醒觀眾所要求之重點(diǎn)項(xiàng)目，火焰棒游戲即有用此一圖表。,S6對策擬定,結(jié)合前段分析出來的真正原因 以腦力激

14、蕩法方式針對個(gè)別原因?qū)ふ覍Σ?可根據(jù)重要性、可控性、困難性、急迫性、成本性、效益性等因素進(jìn)行分析評分 可運(yùn)用多數(shù)表決法（較簡單時(shí)） 可運(yùn)用決策矩陣法 加上評分指標(biāo)，對其中重要因素加上權(quán)重來綜合評估,決策常見失誤,急就章（病急亂投醫(yī)） 信息誤判 假設(shè)錯(cuò)誤 決策目標(biāo)錯(cuò)誤 線性推論 個(gè)人偏見 跳躍性思考,決策的重要性,成敗的關(guān)鍵：將帥無能，累死三軍 行動(dòng)的依據(jù)：謀定後動(dòng)，制敵機(jī)先 要重視效果：動(dòng)見觀瞻，先發(fā)制人 要考慮影響：三思後行，小心謹(jǐn)慎 要關(guān)注集體：面面俱到，巨細(xì)靡遺 要追蹤後續(xù)：步步為營，確保成效,決策的六大陷阱,緊抓住一個(gè)點(diǎn)子不放，即使這點(diǎn)子不管用 忽略可能的問題或障礙，強(qiáng)調(diào)船到撟頭自然直

15、 未能訂立明確的目標(biāo)，讓模糊的目標(biāo)影響組織效能 選擇性的收集與分析資料，不夠客觀 只追求效率，先不管道德與公平問題 忽略由錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)的機(jī)會，一再重蹈覆轍,思考與討論：決策狀況,案例（決策的沖突驗(yàn)鈔機(jī)研發(fā)工作） A公司生產(chǎn)的驗(yàn)鈔機(jī)市場占有率第一，盈馀相當(dāng)好 老板決定研發(fā)一款能100%驗(yàn)出假鈔的驗(yàn)鈔機(jī) 研發(fā)單位接到命令後埋頭研發(fā)工作 日子一天天過去，卻研發(fā)不出！公司轉(zhuǎn)盈為虧，累積虧損RMB6000萬，公司營運(yùn)現(xiàn)金只剩下RMB3000萬了 請問身為公司新到任的高階主管的你會如何？,重大企業(yè)決策前先分析,SWOT分析 BCG矩陣分析 Michael Porter五力分析,機(jī)會:Opportunitie

16、s 指企業(yè)外在環(huán)境中任何有利於企業(yè)發(fā)展的情況 如:1.新的有利的競爭基礎(chǔ) 2.市場新的需求 3.改進(jìn)現(xiàn)行企業(yè)經(jīng)營績 效的機(jī)會,威脅:Threats 企業(yè)外在環(huán)境中任何不利的限制與狀況,而阻礙企業(yè)之發(fā)展者 如:1.增加執(zhí)行策略所需的資源 2.降低獲利能力或財(cái)務(wù)績效 之因素 3.增加企業(yè)經(jīng)營之風(fēng)險(xiǎn)者,優(yōu)勢:Strength 公司內(nèi)部有利於達(dá)成公司目標(biāo)的資源或能力 如:1.人員素質(zhì)高 2.技術(shù)/研發(fā)能力強(qiáng) 3.創(chuàng)新能力/管理能力強(qiáng) 4.高階主管有遠(yuǎn)見 5.核心團(tuán)隊(duì)能力強(qiáng),劣勢:Weakness 公司內(nèi)部不利于達(dá)成公司目標(biāo)的限制或弱點(diǎn) 如:1.制造技術(shù)能力差 2.品質(zhì)不穩(wěn)定 3.人才不足 4.行銷/配

17、送能力不足 5.成本高,外部,內(nèi)部,SWOT,SWOT決策分析法一,X = 0 = 1 =2 = 3,SWOT決策分析法二,X = 0 = 1 =2 = 3,SWOT決策分析法三,X = 0 = 1 =2 = 3,SWOT決策分析法四,X = 0 = 1 =2 = 3,SWOT分析目的概要說明,問題解決工具決策矩陣法,分析,決策,解決對策順序判定原則,重要性（越重要分?jǐn)?shù)越高） 可控性（可控程度越高分?jǐn)?shù)越高） 困難性（越困難分?jǐn)?shù)越低） 急迫性（越急迫分?jǐn)?shù)越低） 成本性（成本越高分?jǐn)?shù)越低） 效益性（越重要分?jǐn)?shù)越高）,決策評估矩陣范例,年度目標(biāo)制訂流程,公司愿景（中、長期目標(biāo)）確定 作SWOT分析（

18、可將五力分析、PEST分析結(jié)果并入） 作SO、S T、W O、W T交叉關(guān)連性分析，找出有意義的S、W、O、T 針對關(guān)鍵SWOT展開進(jìn)一步魚骨圖原因分析 反向作策略方案分析 根據(jù)可能決策作決策矩陣分析，找關(guān)鍵決策 依關(guān)鍵決策推展年度計(jì)劃,明星產(chǎn)品高市場占有率/高市場增長率 （現(xiàn)金流量一般） 金牛產(chǎn)品高市場占有率/低市場增長率 （現(xiàn)金流量高） 問題兒童產(chǎn)品低市場占有率/高市場增長 （現(xiàn)金消耗） 落水狗產(chǎn)品低市場占有率/低市場增長率 （現(xiàn)金流量一般）,評價(jià)公司產(chǎn)品業(yè)務(wù)組合的工具 “波士頓”矩陣,波士頓矩陣?yán)硐氲漠a(chǎn)品發(fā)展順序,掌握六大變化力量,顧客,替代品,科技,競爭者,潛在 競爭者,供貨商,Mic

19、hael Porter：競爭五力分析,環(huán)境 :市場產(chǎn)品策略方陣,現(xiàn)有產(chǎn)品,新產(chǎn)品,現(xiàn)有市場,新市場,決策方法,決策工具 猜硬幣 檢查表 十等級法 加權(quán)法 矩陣法,決策方法,猜硬幣 無傷大雅的決策 決定正反面 丟硬幣 高興照做 失望相反,決策方法,檢查表 已經(jīng)有原則，且重復(fù)性高 將原則列表 逐一檢查 通過做,檢查表使用時(shí)機(jī),選人用人 挑選服務(wù)合作伙伴 促銷計(jì)劃 價(jià)格調(diào)整 挑選經(jīng)銷商,決策方法,十等級法 沒有對錯(cuò) 主觀性 心中的尺度 1 10分 八九不離十,決策方法,十等級法 對人的評估 旅游地點(diǎn)評估 餐廳評估,十等級法,決策方法,加權(quán)指數(shù)法 復(fù)雜議題 列出必備條件、缺一不可 列需要條件、指數(shù) 給

20、予評分、統(tǒng)計(jì) 檢查感覺與風(fēng)險(xiǎn),加權(quán)指數(shù)法,決策方法,矩陣法 多選多 列出可能方案 列出評估要點(diǎn) 給予評分、統(tǒng)計(jì) 排序確認(rèn),提高銷售額,老總下令構(gòu)思方案 能在三個(gè)月內(nèi)產(chǎn)生效果 費(fèi)用開支不超過100萬 能提高本年度業(yè)績1000萬,矩陣法,優(yōu)秀決策者的特質(zhì)（一）,要有包容能力 分辨輕重緩急 積極傾聽群意 積極達(dá)成共識,優(yōu)秀決策者的特質(zhì)（二）,系統(tǒng)性思考 成本與困難 避開地雷：決策誤區(qū) 目標(biāo)清晰:SMART,目標(biāo)管理的SMART法則,關(guān)于如何做決策的一些建議(一),要訣一：了解全局、掌握趨勢、把握重點(diǎn) 要訣二：概念化（執(zhí)簡馭繁） 用概念領(lǐng)導(dǎo)思維（定義問題、研議對策） 凡事找出它的道理（庖丁解牛、由技入

21、道） 要訣三：善用假設(shè)檢驗(yàn)法 直覺假設(shè)、理性檢驗(yàn)（見識謀斷 通用的策略） 要訣四：明辨問題類型、對應(yīng)解題策略 區(qū)別 技術(shù)、原則；事實(shí)、價(jià)值之分 要訣五：結(jié)構(gòu)性整體思維 格局決定結(jié)局：站在思維的策略性制高點(diǎn)上 績效=視野格局X執(zhí)行能力=決策X變革管理,關(guān)于如何做決策的一些建議(二),要訣六：善策多惕、因應(yīng)創(chuàng)新 善戰(zhàn)者無赫赫之功：先為不可勝、以全爭天下 平時(shí)經(jīng)營基本面、臨場創(chuàng)造局部優(yōu)勢、以實(shí)擊虛 因案制宜、周密配套（因機(jī)而動(dòng)、用勢而成、轉(zhuǎn)化因應(yīng)） 反璞歸真、回歸底線 專注自己可做的、把它作好；不去辯護(hù)或抱怨自己做不到的,關(guān)于如何做決策的一些建議(三),要訣七：擇所當(dāng)為、當(dāng)斷即斷 有所不為、方能有為

22、（好為、善為當(dāng)為） 取舍眼界與擔(dān)當(dāng) 一身之謀 vs. 天下之憂；終生之計(jì) vs. 后世之慮； 被尊敬 vs. 被喜歡 (To be respected vs. To be liked) 要有改變可變之事的勇氣、要有容忍不可變之事的雅量，要有區(qū)分可變與不可變之事的智慧 待時(shí)握機(jī)、緩急得宜：靜如山林、動(dòng)如風(fēng)火,關(guān)于如何做決策的一些建議(四),要訣八：確立立身、處世、治事哲學(xué) 建立對己、對人、對事各面向行為標(biāo)竿，求取矛盾中統(tǒng)一 黃老（釋道）立身、儒墨處世、孫韓治事,關(guān)于如何做決策的一些建議(五),要訣九：身在事中、心在事外，維持感性平衡 感性決定決策品質(zhì)：成大事者在量不在智 放空、超越我執(zhí)、擺脫患得

23、患失心，才能就事論事、就理論理 對問題執(zhí)著、對得失灑脫；執(zhí)著時(shí)嚴(yán)肅、擺脫時(shí)瀟灑 心靈自由：還知性以客觀、還理性以無私、還感性以本然,關(guān)于如何做決策的一些建議(六),要訣十：善策者無常、唯因應(yīng)變化 官感、直覺、推理、感受四力均衡發(fā)展、交互運(yùn)作、渾然天成真正的高手，解決問題于無招無式之中 發(fā)展全方位決策能力，適應(yīng)多樣多變決策情境，成為自適其適、無入而不自得的決策者,S7評估測試,測試其實(shí)效性 評估其風(fēng)險(xiǎn)性 風(fēng)險(xiǎn)評估常被忽略 風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)是解決方案成功關(guān)鍵,S8執(zhí)行追蹤,可以以甘特圖追蹤 可以PERT圖追蹤 可以以檢查表追蹤 注意追蹤實(shí)施時(shí)機(jī) 注意追蹤檢核指標(biāo),實(shí)施成效追蹤,對 策,具 體 手 段,執(zhí)行

24、者,協(xié)辦者,期間,確認(rèn)時(shí)機(jī),確認(rèn)結(jié)果,安排進(jìn)度,PERT圖,計(jì)劃評核術(shù) （Program Evaluation and Review Technique） 目的：找尋關(guān)鍵路徑，以控制進(jìn)度 方法： 選定主題 列舉必要作業(yè)或?qū)嵤┮?xiàng) 將任務(wù)編號 排列前后次序 找出關(guān)鍵路徑 調(diào)整確認(rèn),PERT圖案例,IJ：前后次序 最快結(jié)點(diǎn)日：由前往后以加法計(jì)算 計(jì)算法Max Dij 最慢結(jié)點(diǎn)日：由后往前減法計(jì)算 計(jì)算法Min Dij Critical Path ,決策成效追蹤注意事項(xiàng),實(shí)施追蹤 定期或不定期檢討執(zhí)行狀況 是否依計(jì)劃執(zhí)行？ 計(jì)劃本身是否有問題？ 是否須調(diào)整或修改計(jì)劃？,S9成果確認(rèn),成效確認(rèn)（成本、

25、時(shí)間、效果） 比對實(shí)施前與實(shí)施后之差別 廣泛收集各種可能資料（書面、數(shù)據(jù)）,S10標(biāo)準(zhǔn)化,將實(shí)施成果找出標(biāo)準(zhǔn)因素，制訂相關(guān)操作標(biāo)準(zhǔn) 確保相關(guān)人員接受并理解標(biāo)準(zhǔn) 針對標(biāo)準(zhǔn)之執(zhí)行訂立防錯(cuò)機(jī)制 導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)改善流程,SDCA：標(biāo)準(zhǔn)化 S：Standardize標(biāo)準(zhǔn)化 D： Do執(zhí)行 C：Check檢查 A：Action糾正或修正,PDCA：合理化 P：Planning改善計(jì)劃 D：Do實(shí)施 C：Check防漏 A：Action再改善,戴明品質(zhì)管理,品質(zhì)管理：戴明環(huán)-PDCA的八個(gè)步驟,企業(yè)工作改善,工作改善的目的,對工作的細(xì)部內(nèi)容加以研究、分析，以便管理人員可以有效運(yùn)用人力、設(shè)備與材料，創(chuàng)造企業(yè)最大經(jīng)營

26、效益。,改善的概念,解決問題的過程 (Problem Solving Process) 改善循環(huán)創(chuàng)新、維持、改進(jìn),A P C D,A S C D,管理水準(zhǔn),時(shí)間,理論上的創(chuàng)新歷程,時(shí)間,實(shí)際上的創(chuàng)新歷程,時(shí)間,應(yīng)有水準(zhǔn),實(shí)際水準(zhǔn),改善的價(jià)值觀,加上維持、改進(jìn)的創(chuàng)新歷程,創(chuàng)新,改進(jìn),維持,工作改善的原則,快：省時(shí)、省力 優(yōu)：更有效 廉：成本下降,進(jìn)行改善的動(dòng)力,需要?jiǎng)?chuàng)造性張力 檢視 目標(biāo)與現(xiàn)況的差距？ 理想與現(xiàn)實(shí)的差距？ 工作之作法是否可以再好一點(diǎn)？ 為了自己的好處，由自己來做改善？ 改善不代表不好，而是為求更好！,工作改善-善用提問,如何提問 5W/2H 提問五大禁忌 避免問是非題 避免問模糊

27、、抽象的問題 避免一次問好幾個(gè)問題 避免帶成見來問問題 避免引導(dǎo)式問題,工作改善的五步驟,分解 自問 展開 書面 實(shí)施,工作改善的五步驟 (I),從工作分解中展開細(xì)部分解 詳細(xì)紀(jì)錄所有的工作細(xì)目從流程圖到場布圖 發(fā)現(xiàn)以前沒注意到的細(xì)節(jié) 自問 5W2H 找出現(xiàn)行瓶頸和初步構(gòu)想,工作改善的五步驟 (II),3.集思廣益地利用構(gòu)想展開新作業(yè)方法決定作業(yè)的有利順序 刪除 合并 重組 簡化 4.標(biāo)準(zhǔn)化、書面化新方法的細(xì)目,工作改善的五步驟 (III),5.實(shí)施新作業(yè)方法 讓上司了解新方法 取得相關(guān)主管同意 進(jìn)行新方法教導(dǎo) 持續(xù)尋求改善,標(biāo)準(zhǔn)化:利用前例/表格化/范例 合并工作:集合/合并相關(guān)工作一次完成

28、 重新分配:授權(quán)/重新分工/委外承包 安排最佳工作環(huán)境 善用設(shè)備/善用工具 事先準(zhǔn)備:相關(guān)資料 手段要配合目的:簡化程序/只做達(dá)成目標(biāo)的事 定期追蹤檢討,工作改善的方法,工作自檢與消除浪費(fèi),工序流程分析的自主檢查,自主檢查的內(nèi)容： 工序的省略、重組、簡化、標(biāo)準(zhǔn)化、平均化 自主檢查的要點(diǎn)： 有無可省略的工序 有無可重組的工序 有無可簡化的工序 各道工序是否可標(biāo)準(zhǔn)化 工序分布是否平均化,消除生產(chǎn)工作浪費(fèi)：無馱,現(xiàn)場工作的八大無馱 一、制造過多之無馱 二、存貨控管之無馱 三、不良反件之無馱 四、操作動(dòng)作之無馱 五、加工流程之無馱 六、停機(jī)待料之無馱 七、物料搬運(yùn)之無馱 八、不當(dāng)管理之浪費(fèi),消除生產(chǎn)工

29、作浪費(fèi)：無馱1,一、制造過多之無馱：問題 此種型態(tài)來自于在線督導(dǎo)人員，擔(dān)心生產(chǎn)問題而： 過早生產(chǎn)、 過量生產(chǎn)、 為有效運(yùn)用機(jī)器而超額生產(chǎn)所致！,消除生產(chǎn)工作浪費(fèi)：無馱1,一、制造過多之無馱：對策 整體生產(chǎn)流程的考慮 讓作業(yè)員有充分的生產(chǎn)伸縮空間 每一制程有提升生產(chǎn)力的利益 不良品的降低原則、動(dòng)力 最適切產(chǎn)能 不等于 最大產(chǎn)能 為折舊的攤提而提升稼動(dòng)率,消除生產(chǎn)工作浪費(fèi)：無馱2,二、存貨控管之無馱：問題 成品、半成品、零件及物料存貨，是不會產(chǎn)生任何附加價(jià)值，反而增加企業(yè)營運(yùn)成本！例如：增加儲存空間、堆放運(yùn)輸工具、管理系統(tǒng)、管理人員等。,消除生產(chǎn)工作浪費(fèi)：無馱2,二、存貨控管之無馱：對策 存貨在生

30、產(chǎn)管理中有時(shí)被比喻為隱藏問題的河流水位。當(dāng)水位高時(shí)，航行于航道上的船只不會有有問題。一旦水位下降后則航行船只就必須慎選航道，否則容易觸礁！然而，這些暗礁應(yīng)該在日常管理中被解決！改善,消除生產(chǎn)工作浪費(fèi)：無馱3,三、不良反件之無馱：問題 不良品干擾了生產(chǎn)活動(dòng)、管理流程。更加耗費(fèi)了昂貴的重新整修、修復(fù)的費(fèi)用！不良品通常免不了被丟棄的命運(yùn)，但丟棄的更是企業(yè)資源與成本。包含與顧客交易行為中過多的書面、溝通、設(shè)計(jì)變更工作！,消除生產(chǎn)工作浪費(fèi)：無馱3,三、不良反件之無馱：對策 減少官僚作風(fēng) 作業(yè)流程線性化 除沒有需求的流程 加速?zèng)Q策制訂時(shí)間 剔除不必要的文書作業(yè) 跨部門的溝通協(xié)調(diào),消除生產(chǎn)工作浪費(fèi)：無馱4,

31、四、操作動(dòng)作之無馱：問題 任何人體的動(dòng)作，若是沒有直接產(chǎn)生附加價(jià)值、交換利益，就是沒有生產(chǎn)力！無謂的動(dòng)作對于生產(chǎn)而言是一種產(chǎn)能浪費(fèi)，卻不能完全摒棄??？因?yàn)?，需要人性化管理?消除生產(chǎn)工作浪費(fèi)：無馱4,四、操作動(dòng)作之無馱：對策 實(shí)地觀察生產(chǎn)作業(yè) 數(shù)據(jù)化分析生產(chǎn)流程 提出改善建議，重新安排空間 測試改善方式，開發(fā)工具夾具 協(xié)調(diào)現(xiàn)場、訓(xùn)育人員 納入標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)范,消除生產(chǎn)工作浪費(fèi)：無馱5,五、加工流程之無馱：問題 不適當(dāng)?shù)墓芾碇贫取⒖萍歼\(yùn)用、設(shè)計(jì)規(guī)劃，會衍生加工工作本身的負(fù)擔(dān)與浪費(fèi)。例如加工機(jī)具的加工行程過長，就是一種加工無馱！,消除生產(chǎn)工作浪費(fèi)：無馱5,五、加工流程之無馱：對策 加工流程的不連貫改善 一工多能的教育訓(xùn)練 增加生產(chǎn)改善的溝通會議機(jī)會 加強(qiáng)內(nèi)部服務(wù)意識,消除生產(chǎn)工作浪費(fèi)：無馱6,六、停機(jī)待料之無馱：問題 作業(yè)人員雙手停滯不動(dòng)時(shí)，就是等待之無馱發(fā)生的時(shí)候！生產(chǎn)線的,消除生產(chǎn)工作浪費(fèi)：無馱6,六、停機(jī)待料之無馱：對策 事先規(guī)劃作業(yè)流程 妥善安排生產(chǎn)計(jì)劃 機(jī)器定期安排保養(yǎng) 減少監(jiān)督機(jī)器工作,消除生產(chǎn)工作浪費(fèi)：無馱7,七、物料搬運(yùn)之無馱：問題 在生產(chǎn)現(xiàn)場，可以看到各種不同的搬運(yùn)作業(yè)，卡車、堆高機(jī)、輸送帶等。搬運(yùn)物料是生產(chǎn)在線不可避免的流程動(dòng)作。但這些移動(dòng)作，并不能產(chǎn)生附加價(jià)