物流成本的降低對電子商務(wù)企業(yè)的發(fā)展取到很重要的作用

1、物流成本的降低對電子商務(wù)企業(yè)的發(fā)展取到很重要的作用春節(jié)物流成本（Logistics Cost）是指產(chǎn)品的空間移動或時間占有中所耗費的各種活勞動和物化勞動的貨幣表現(xiàn)。具體的說，它是產(chǎn)品在實物運動過程中，如包裝、搬運裝卸、運輸、儲存、流通加工等各個活動中所支出的人力、物力和財力的總和?，F(xiàn)代物流成本的范圍更廣，貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動的全過程，包括從原材料供應(yīng)開始一直到將商品送達(dá)到消費者手中所發(fā)生的全部物流費用。物流成本按不同的標(biāo)準(zhǔn)有不同的分類，按產(chǎn)生物流成本主體的不同，可以分為企業(yè)自身物流成本和委托第三方從事物流業(yè)務(wù)所發(fā)生的費用即委托物流費。“物流執(zhí)行成本”(包括運輸、訂單處理、倉儲、收發(fā)貨和退換貨等成

2、本)已成為電子商務(wù)企業(yè)除銷貨成本外的最大支出。據(jù)俄羅斯物流行業(yè)人士介紹，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)2010年前九個月毛利潤率為22%。其中營銷費用、技術(shù)費用和一般管理費合計占總銷售收入的9.3%，但僅“物流執(zhí)行成本”一項就占到銷售收入的13%，致使公司前三季度(加上其他業(yè)務(wù)收益后)凈利潤率僅為1%。而亞馬遜在上世紀(jì)90年代，“物流執(zhí)行成本”也一度占到總成本的20%，目前下降到10%左右，但仍占總銷售收入的8.5%(亞馬遜最大的成本是“銷貨成本”，由于在銷貨成本的基礎(chǔ)上確定售價，因此其銷貨成本占銷售收入的比例一直保持在80%左右。至于其他成本，占總銷售收入的比例較小)。由此可見，物流成本的降低對電子商務(wù)企業(yè)非常關(guān)鍵

3、。亞馬遜當(dāng)初之所以能扭虧為盈，其關(guān)鍵因素也是物流成本的降低。我們看看亞馬遜的例子。19992003年，亞馬遜重新整合物流體系，使外部運輸成本占銷售收入的比重，從13.8%下降到9.7%，“訂單執(zhí)行成本”(主要是呼叫中心運營、訂單處理、倉儲、收發(fā)貨及支付系統(tǒng)成本)占銷售收入的比重，從最高時的15%下降到9.1%。另外從利潤數(shù)據(jù)來看，亞馬遜從1995年成立到2002年實現(xiàn)盈利，這期間，“產(chǎn)品目錄的成熟和規(guī)模效應(yīng)”及“運輸成本的下降”分別貢獻(xiàn)了3.5個點的毛利潤率，推動毛利潤率上升了7個百分點;同時，“訂單執(zhí)行成本”的下降，也貢獻(xiàn)了5個點的利潤率;再加上商譽等無形資產(chǎn)攤銷和重組成本等非經(jīng)營性成本的大

4、幅降低，使亞馬遜的營業(yè)利潤率從-30%上升到0%。因此，從經(jīng)營的角度看，亞馬遜的扭虧主要來自于物流成本和支付成本的下降。我們看到，對于多數(shù)電子商務(wù)企業(yè)來說，物流仍是一項成本和規(guī)模發(fā)展的瓶頸。但相反，對于那些能有效控制物流環(huán)節(jié)的企業(yè)來說，卻是一項核心競爭能力。比如亞馬遜，物流成本的降低為其提供了新的促銷空間，它不斷降低免運費門檻，以此來打擊競爭對手。免運費訂單的最低額度，從最初的99美元降到49美元，2002年進(jìn)一步降至25美元。2005年，亞馬遜又推出一項會員服務(wù)，即一年支付79美元，就可以享受無限量的免運費兩日內(nèi)送達(dá)服務(wù)，以及折扣價的次日送達(dá)服務(wù)。據(jù)亞馬遜測算，2005年，公司總計為消費者節(jié)

5、約了4.75億美元的運費支出。這也就意味著，亞馬遜為消費者提供了4.75億美元的補貼。直接后果是導(dǎo)致公司2005年第四季度沒能達(dá)到利潤目標(biāo)，并使業(yè)績公布當(dāng)天的股價暴跌10%。當(dāng)時，很多投資人質(zhì)疑亞馬遜的“物流促銷”方案是否太“昂貴”了，對投資人來說是否值得。但亞馬遜堅持推廣它的物流促銷計劃。結(jié)果是公司從客戶處收取的運費，1999年時相當(dāng)于運輸成本的105%，到2004年時已降至68%。而到2010年9月，公司從消費者處收取的運費僅能覆蓋毛運輸成本的48%，相應(yīng)地，凈運輸成本則從零上升到銷售收入的4%左右(若不是運輸成本的降低，該比例將上升至7%)。但是，市場份額的增長和銷售規(guī)模的擴張，降低了訂

6、單執(zhí)行的固定成本;而其他業(yè)務(wù)的開展，則彌補了凈物流成本的上升。亞馬遜的物流模式：超大物流中心亞馬遜的物流促銷，成為了電子商務(wù)行業(yè)的經(jīng)典案例。那它是如何用五年時間使物流成本降低近一半的?與國內(nèi)企業(yè)深度介入物流運輸環(huán)節(jié)不同，亞馬遜的配送環(huán)節(jié)全部外包。美國境內(nèi)部分外包給美國郵政和UPS，國際部分外包給基華物流CEVA、聯(lián)邦快遞等。亞馬遜如何加強對物流環(huán)節(jié)的掌控呢?答案就是大規(guī)模建設(shè)“物流中心”。截至2009年底，亞馬遜在美國本土擁有物流倉儲中心約110萬平米，在海外則達(dá)到53萬平米。上述物流中心，除了為亞馬遜自己的貨物提供收發(fā)貨、倉儲周轉(zhuǎn)服務(wù)外，也為亞馬遜網(wǎng)站上代銷的第三方賣家提供物流服務(wù)。無論是個

7、人賣家還是中小企業(yè)，都可以把貨物送到較近的亞馬遜物流中心，亞馬遜按每立方英尺每月0.45美元收取倉儲費(相當(dāng)于每立方米每月人民幣106元)?？蛻粝聠魏?，亞馬遜的員工就會負(fù)責(zé)訂單處理、包裝、發(fā)貨、第三方配送及退換貨事宜，并按每件貨物0.5美元或每磅0.40美元收取訂單執(zhí)行費。目前，由第三方銷售的商品占到亞馬遜總銷量的30%，活躍的賣家有190萬，通過亞馬遜系統(tǒng)配送的貨物達(dá)100多萬種。通過物流中心，亞馬遜將分散的訂單需求集中起來(不僅是信息集中，也是貨物集中)，再對接UPS、基華物流等規(guī)模化物流企業(yè)，以發(fā)揮統(tǒng)籌配送的規(guī)模效應(yīng)。規(guī)?；钠脚_也為現(xiàn)代科技的應(yīng)用提供了空間。2006年，亞馬遜選定“伯靈

8、頓北方圣達(dá)菲物流”BNSF Logistics作為其美國本土的“物流管理解決方案”提供者，通過進(jìn)一步優(yōu)化物流體系，降低物流成本。亞馬遜模式的啟示：用物流中心提高行業(yè)集中度亞馬遜模式的核心，是用物流中心聚合訂單需求，以對接大型物流企業(yè)，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。在國內(nèi)，由于尚不具備UPS、聯(lián)邦快遞這類真正具有規(guī)模優(yōu)勢的現(xiàn)代物流企業(yè)，因此，許多電子商務(wù)公司選擇了“自建物流隊伍”。但從國際物流行業(yè)的發(fā)展趨勢看，“規(guī)?；焙汀皩I(yè)化”是行業(yè)發(fā)展的必然方向，自建物流隊伍不僅會面臨“重資產(chǎn)”的壓力，而且較長時期內(nèi)物流成本也難以對抗專業(yè)化的物流公司。所以，電子商務(wù)公司要突破物流瓶頸，根本途徑不是全盤自建物流體系，而是用

9、規(guī)?；奈锪髦行模酆虾Ａ控浳?，進(jìn)而培植規(guī)模化的物流企業(yè)，最終，通過規(guī)模效應(yīng)的發(fā)揮降低物流成本。實際上，聯(lián)合利華、寶潔等大型制造企業(yè)以及沃爾瑪、亞馬遜等大型商業(yè)企業(yè)的發(fā)展，已經(jīng)推動了物流行業(yè)集中度的快速提升，包括物流中心的規(guī)?；臀锪髌髽I(yè)的規(guī)模化。有了規(guī)?；奈锪髦行模拍芘嘀惨?guī)?；奈锪髌髽I(yè)，物流業(yè)集中度的提高是電子商務(wù)平臺發(fā)展的基礎(chǔ)。國內(nèi)現(xiàn)有模式未能突破物流困境國內(nèi)電子商務(wù)成長迅速，隨著B2C模式的崛起，行業(yè)集中度也將快速提高。但瓶頸因素也開始顯現(xiàn)，低集中度、非標(biāo)準(zhǔn)化的物流業(yè)，拖累了電子商務(wù)的整體發(fā)展。國內(nèi)“碎片”的物流行業(yè)目前，電子商務(wù)物流以民營快遞公司為主力，順豐、申通等民營快遞三甲，

10、占據(jù)了近一半的市場份額。但實際運營中，由于訂單分散，為節(jié)約成本，大型快遞公司通常采用外包加盟方式，致使行業(yè)真實集中度較低，現(xiàn)代物流技術(shù)的應(yīng)用空間小。而低成本勞動力競爭的結(jié)果是，目前針對網(wǎng)絡(luò)購物的投訴中，80%都是針對快遞環(huán)節(jié)的。目前，國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)購物以C2C模式為主，即使是B2C模式，各家網(wǎng)站代銷的第三方商品的賣家規(guī)模也較小，而阿里巴巴(行情,資訊,評論)的B2B模式則主要是為中小企業(yè)服務(wù)。這就使得電子商務(wù)行業(yè)整體物流需求很大，但單一訂單規(guī)模小，且地域分散，難以發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。我們將這類需求稱為“碎片需求”?！八槠枨蟆睂?dǎo)致了“碎片供給”，即提供產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)數(shù)量眾多，規(guī)模小，競爭激烈?！八槠?/p>

11、供給”的結(jié)果，通常是行業(yè)整體激烈的價格戰(zhàn)。在成本難以壓縮的情況下，價格的下降必然是以服務(wù)品質(zhì)的下降為代價的。面對物流領(lǐng)域的“碎片”現(xiàn)狀，國內(nèi)電子商務(wù)公司出現(xiàn)了“做不做物流之爭”。京東商城的模式：把輕資產(chǎn)變成了重資產(chǎn)目前，國內(nèi)銷售額排名第一的B2C網(wǎng)站京東商城，為突破物流瓶頸，主要采用了“垂直一體化”模式。2009年，京東商城獲得了2100萬美元的外部投資，其中70%用于自建物流體系(包括建立自有快遞公司)。2010年2月，京東商城又獲得老虎環(huán)球基金1.5億美元的投資，計劃拿出50%用于提升倉儲、配送和售后等服務(wù)。京東商城期望通過“直接控制物流環(huán)節(jié)”來提高服務(wù)能力、降低服務(wù)成本。但這一模式的必然

12、后果是，以“輕資產(chǎn)”著稱的電子商務(wù)行業(yè)，將背上越來越重的物流資產(chǎn)負(fù)擔(dān)：以往，B2C模式下的周轉(zhuǎn)速度一般在2倍的水平，國際大型物流企業(yè)的周轉(zhuǎn)速度在1.4倍，國內(nèi)則普遍不到1倍，而經(jīng)營倉儲中心的物流地產(chǎn)公司則僅為0.1倍。因此，垂直一體化必然會導(dǎo)致周轉(zhuǎn)速度的減緩和不斷增加的資本金需求。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上市前，十年間總計募集了3億元，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度保持在2倍左右，亞馬遜也在2倍的水平。然而京東商城當(dāng)前已經(jīng)募集資金10億元以上，加上存貨占壓資金，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)的壓力更大。而且，以當(dāng)前銷售擴張速度測算，即使在建的物流體系落成，預(yù)計兩年后公司將再次面臨物流發(fā)展的瓶頸?？傊越ㄈ孜锪黧w系的“垂直一體化”模式，將徹底改變電

13、子商務(wù)公司的“輕資產(chǎn)”模式。以現(xiàn)金高周轉(zhuǎn)著稱的電子商務(wù)公司，最終會發(fā)現(xiàn)越來越多的資金被沉淀在固定資產(chǎn)上。卓越的物流模式：仍是重資產(chǎn)模式卓越網(wǎng)自從被亞馬遜收購后，也開始注重物流體系的管控。不同于京東商城，卓越亞馬遜(以下簡稱卓越)采用了“半一體化”模式，即自建物流中心和掌控核心區(qū)物流隊伍，而將非核心區(qū)物流外包。截至2009年底，卓越已經(jīng)在北京、蘇州、廣州、成都等地建立了七大物流倉儲中心。其中，蘇州和成都中心是攜手“普洛斯中國”共同開發(fā)的(見后文)。卓越旗下有一家自己的配送公司“世紀(jì)卓越快遞”。北京、上海、廣州的貨物，主要采用自主送貨方式;二三線城市的貨物，則外包給第三方。從本質(zhì)上說，卓越模式仍是

14、一種“重資產(chǎn)模式”。當(dāng)當(dāng)?shù)哪Ｊ剑嚎梢哉f是輕資產(chǎn)了，但品質(zhì)可能失控與京東商城和卓越都不同，當(dāng)當(dāng)選擇了“自建物流中心，但配送環(huán)節(jié)全外包”模式。通常，訂單被直接派送到就近的物流中心，再由其對外派貨。在附近沒有物流中心或物流中心無法提供貨物時，就會由總部物流中心重新分派。在配送環(huán)節(jié)，當(dāng)當(dāng)與國內(nèi)104家“第三方物流企業(yè)”建立了合作關(guān)系，由它們到當(dāng)當(dāng)?shù)奈锪髦行娜∝浲馑?。為了控制服?wù)品質(zhì)，當(dāng)當(dāng)通常會收取一定押金，并對從物流中心派送出去的貨物進(jìn)行逐一檢查。相比于京東商城和卓越網(wǎng)，當(dāng)當(dāng)?shù)哪Ｊ绞且环N更輕資產(chǎn)的物流模式。這里的“輕資產(chǎn)”包括：借助供應(yīng)商占款來融資、租賃物流中心和外包第三方物流，它使當(dāng)當(dāng)在上市前僅融資

15、4000萬美元(募集資金主要用于填補規(guī)模化之前的運營虧損)。但“輕資產(chǎn)”模式的風(fēng)險是，面對國內(nèi)“碎片”的物流行業(yè)，可能會出現(xiàn)物流品質(zhì)失控的風(fēng)險。阿里巴巴的“物流合作/信息整合”模式阿里巴巴和旗下的淘寶網(wǎng)，一直是以交易平臺的身份參與電子商務(wù)運營，所以，以往兩家公司都沒有建立自己系統(tǒng)化的物流平臺。但隨著阿里巴巴規(guī)模的擴大和淘寶商城的發(fā)展，物流瓶頸日益顯現(xiàn)。2010年，馬云開始了一系列整合物流平臺的動作。3月阿里巴巴入股北京星晨急便，4月又確定德邦物流和佳吉快運作為它的推薦第三方物流，9月阿里巴巴和淘寶網(wǎng)開始在全國考察物流合作伙伴和倉儲基地。顯然，馬云希望以“參股”或“簽約推薦”的方式，來培植大型物

16、流公司，在提高整體服務(wù)品質(zhì)的同時建立自己的物流優(yōu)勢。而馬云之所以看重了星晨急便，也是相中了它的“云物流”概念。所謂“云物流”，本質(zhì)上仍是一種“加盟”模式。即在需求一端，將阿里巴巴的大量客戶發(fā)貨信息匯總起來，并對訂單信息進(jìn)行初步處理;在供給一端，將小物流公司的分散運送能力通過信息化系統(tǒng)整合起來，使小快遞公司通過訪問星晨急便“云物流”平臺獲得客戶，并通過這個平臺取貨、送貨。阿里巴巴的上述模式可以概括為“物流合作”模式或“信息整合”模式，馬云希望利用訂單聚合的能力，來推動物流行業(yè)的整合。如果這一模式真的能夠?qū)崿F(xiàn)，那顯然是一個“輕資產(chǎn)”擴張的典范。但問題是，“云物流”模式只是提供了一個信息交換的平臺，

17、解決了供給能力的調(diào)配問題，而不能改變行業(yè)集中度低的根本問題。要提高行業(yè)服務(wù)品質(zhì)，降低物流成本，仍需提高供給、需求兩端的集中度，才能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。出路：電子商務(wù)企業(yè)與物流地產(chǎn)企業(yè)對接卓越被亞馬遜收購后，承襲了其海外經(jīng)驗，成為最早在國內(nèi)拓展物流中心的電子商務(wù)企業(yè)。2006年卓越進(jìn)駐了普洛斯的蘇州物流園，租賃了兩棟總面積2.2萬平米的物流設(shè)施，作為其華東配送中心。單層9米凈空的布局、寬度超過30米的裝卸區(qū)，使裝卸效率大為提高，配送周期縮短;在破損控制方面，由于工作間與倉儲區(qū)的合理規(guī)劃，商品破損率降低到了千分之二，大大低于行業(yè)的普遍水平。此次合作的成功，奠定了日后雙方聯(lián)盟的基礎(chǔ)，卓越先后進(jìn)駐了普洛斯位

18、于通州、成都、沈陽的物流園。顯然，普洛斯找到了一個快速成長的長期客戶，而卓越則找到了一條快速拓展物流中心的捷徑。物流地產(chǎn)與電子商務(wù)的對接，成為未來行業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)趨勢。電子商務(wù)企業(yè)與物流地產(chǎn)企業(yè)的雙贏其實，電子商務(wù)企業(yè)與物流地產(chǎn)企業(yè)之間，具有天然的雙贏平臺。一方面，對于物流地產(chǎn)企業(yè)來說，電子商務(wù)企業(yè)是其長期中最重要的租戶之一。與一般制造企業(yè)相對固定的工廠和倉儲需求不同，電子商務(wù)企業(yè)的服務(wù)半徑不斷擴大，相應(yīng)要求物流中心不斷拓展，從而成為少數(shù)能跟隨物流地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行地域拓展和規(guī)模成長的租戶。而電子商務(wù)企業(yè)作為海量訂單的創(chuàng)造者，它的進(jìn)駐具有顯著的“外部效應(yīng)”。海量的訂單牽動著整個物流產(chǎn)業(yè)鏈，伴隨電子商務(wù)

19、企業(yè)的進(jìn)駐，物流企業(yè)和第三方賣家的制造基地也將更加青睞于物流園內(nèi)設(shè)施。另一方面，對于電子商務(wù)企業(yè)來說，物流地產(chǎn)企業(yè)也為其提供了增值。首先，對于主力租戶，物流地產(chǎn)企業(yè)通常采取“定制開發(fā)方案”。即為電子商務(wù)企業(yè)量身定制物流設(shè)施，從而加速訂單流程、減少物品毀損、降低物流成本。而物流地產(chǎn)企業(yè)在交通樞紐處的物流園網(wǎng)，以多中心方式縮短了電子商務(wù)企業(yè)的運輸半徑，加速了存貨周轉(zhuǎn)，降低了存貨資金的占壓。而“存貨”是電子商務(wù)企業(yè)最主要的資產(chǎn)，在供應(yīng)商付款周期不變的情況下，存貨周期的縮短，意味著公司將釋放出更多的營運資金，從而能夠以更輕資產(chǎn)的方式實現(xiàn)快速擴張?？傊?，物流地產(chǎn)企業(yè)的專業(yè)化解決方案和交通樞紐處的成片土地

20、，將為電子商務(wù)企業(yè)提供價值。電子商務(wù)與物流地產(chǎn)的合作空間：新增業(yè)務(wù)目前，各大電子商務(wù)企業(yè)均已建立自己的物流倉儲中心，已經(jīng)在建的物流中心基本能滿足當(dāng)前業(yè)務(wù)需求。但由于電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)處于高速增長階段，預(yù)期行業(yè)整體增速將達(dá)到48%，B2C將高達(dá)93%，龍頭企業(yè)增長速度更快。因此，新增業(yè)務(wù)的物流需求空間很大。尤其是，B2C企業(yè)的“產(chǎn)品線拓展”和“第三方代理”，將對現(xiàn)有物流設(shè)施提出革命性的挑戰(zhàn)。今天，亞馬遜的書籍和DVD等媒體產(chǎn)品僅占總銷售收入的30%，電子和其他產(chǎn)品的比重已上升到70%。被稱為“中國亞馬遜”的當(dāng)當(dāng)，最近兩年也拓展了服裝、化妝品等產(chǎn)品目錄。2010年前九個月，當(dāng)當(dāng)其他產(chǎn)品占銷售收入的比重，

21、已從2009年的10%上升到15%。產(chǎn)品線的交叉已成為必然趨勢，但目錄的拓展對公司物流管理能力提出了新的挑戰(zhàn)。與原來整齊劃一的同質(zhì)產(chǎn)品相比，不同形狀、不同質(zhì)地、不同保質(zhì)期等條件的貨物，要求有不同的物流中心與其匹配。除了產(chǎn)品目錄的拓展，代理第三方賣家的商品也是一個挑戰(zhàn)。目前，亞馬遜銷售的產(chǎn)品中，30%是代理第三方賣家的，活躍的第三方賣家數(shù)量已達(dá)190萬個。在中國，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)目前銷售的46萬種非媒體產(chǎn)品中，僅有5萬種是自己直銷的。而網(wǎng)絡(luò)銷售女裝的麥考林，目前也有30%的銷售收入來自第三方品牌。當(dāng)B2C模式開始代理第三方產(chǎn)品時，它與C2C模式的最大區(qū)別，就在于能否通過物流環(huán)節(jié)控制發(fā)貨商品的品質(zhì)。因此，如

22、何用便利的物流設(shè)施，吸引第三方賣家使用電子商務(wù)平臺的訂單執(zhí)行服務(wù)，就顯得至關(guān)重要了!總之，無論是產(chǎn)品目錄的拓展，還是代理第三方品牌的拓展，對于電子商務(wù)企業(yè)來說，既是巨大的成長空間，也意味著更高的物流成本和物流挑戰(zhàn)。針對這個新增的業(yè)務(wù)空間，添加物流地產(chǎn)的“輔助線”，將有助于電子商務(wù)企業(yè)解題物流瓶頸。結(jié)論：虛擬網(wǎng)絡(luò)+實體網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)電子商務(wù)企業(yè)構(gòu)建了一個虛擬的網(wǎng)絡(luò)銷售平臺，但這張網(wǎng)要“落地”還必須融合一張實體的物流中心網(wǎng)。虛擬網(wǎng)聚合了海量訂單需求，而實體網(wǎng)則通過物流半徑的分解，在每個區(qū)域中心聚合實體貨物，為訂單供給提供便利，最終借助兩網(wǎng)的融合來實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)?，F(xiàn)金流模式上的缺陷，阻礙了中國第三

23、方物流、電子商務(wù)以及物流地產(chǎn)的融合。反過來，解決這個問題，也成為行業(yè)整合的起點?！暗谌轿锪髌髽I(yè)”的“現(xiàn)金流模式”存在重大缺陷，先要以現(xiàn)款和擔(dān)任物流實體運輸工作的相關(guān)主體(如送貨車輛和人員)進(jìn)行結(jié)算，卻往往要在兩、三個月以后，才能夠和客戶(如電子商務(wù)企業(yè)和跨國公司等)進(jìn)行結(jié)算，大量的流動資金的占用和相對微薄的毛利率(大約10%)，使得中國的第三方物流很難通過行業(yè)整合，來提升行業(yè)集中度。產(chǎn)業(yè)整合的現(xiàn)實就在我們面前：通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，培養(yǎng)行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的第三方物流企業(yè);通過信息平臺的整合融匯，來加快第三方物流企業(yè)與電子商務(wù)企業(yè)之間的應(yīng)收賬款結(jié)算和回收速度。有了從事第三方物流的巨頭企業(yè)，成熟專業(yè)的物流地產(chǎn)商

24、也會隨之誕生。對于一個企業(yè)來講，控制物流成本不單單是該企業(yè)的事情，即追求該企業(yè)的物流效率化，而應(yīng)該考慮從產(chǎn)品制成到最終用戶整個流通過程的物流成本效率化，亦即物流設(shè)施的投資或擴建與否要視整個流通渠道的發(fā)展和要求而定。例如，有些廠商是直接面對批發(fā)商經(jīng)營的，因此，很多物流中心是與批發(fā)商物流中心相吻合，從事大批量的商品輸送，然而，隨著零售業(yè)界便民店、折扣店的迅速發(fā)展，客戶上要求廠商必須適應(yīng)零售業(yè)這種新型的業(yè)態(tài)形式，展開直接面向零售店鋪的物流活動。因而，在這種情況下，原來的投資就有可能沉淀，同時又要求建立新型的符合現(xiàn)代物流發(fā)展要求的物流中心或自動化的設(shè)備。顯然，這些投資盡管從企業(yè)來看，增加了物流成本，但

25、從整個流通過程來看，卻大大提高了物流績效。 春節(jié)物流成本（Logistics Cost）是指產(chǎn)品的空間移動或時間占有中所耗費的各種活勞動和物化勞動的貨幣表現(xiàn)。具體的說，它是產(chǎn)品在實物運動過程中，如包裝、搬運裝卸、運輸、儲存、流通加工等各個活動中所支出的人力、物力和財力的總和。現(xiàn)代物流成本的范圍更廣，貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動的全過程，包括從原材料供應(yīng)開始一直到將商品送達(dá)到消費者手中所發(fā)生的全部物流費用。物流成本按不同的標(biāo)準(zhǔn)有不同的分類，按產(chǎn)生物流成本主體的不同，可以分為企業(yè)自身物流成本和委托第三方從事物流業(yè)務(wù)所發(fā)生的費用即委托物流費?！拔锪鲌?zhí)行成本”(包括運輸、訂單處理、倉儲、收發(fā)貨和退換貨等成本)已

26、成為電子商務(wù)企業(yè)除銷貨成本外的最大支出。據(jù)俄羅斯物流行業(yè)人士介紹，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)2010年前九個月毛利潤率為22%。其中營銷費用、技術(shù)費用和一般管理費合計占總銷售收入的9.3%，但僅“物流執(zhí)行成本”一項就占到銷售收入的13%，致使公司前三季度(加上其他業(yè)務(wù)收益后)凈利潤率僅為1%。而亞馬遜在上世紀(jì)90年代，“物流執(zhí)行成本”也一度占到總成本的20%，目前下降到10%左右，但仍占總銷售收入的8.5%(亞馬遜最大的成本是“銷貨成本”，由于在銷貨成本的基礎(chǔ)上確定售價，因此其銷貨成本占銷售收入的比例一直保持在80%左右。至于其他成本，占總銷售收入的比例較小)。由此可見，物流成本的降低對電子商務(wù)企業(yè)非常關(guān)鍵。亞馬

27、遜當(dāng)初之所以能扭虧為盈，其關(guān)鍵因素也是物流成本的降低。我們看看亞馬遜的例子。19992003年，亞馬遜重新整合物流體系，使外部運輸成本占銷售收入的比重，從13.8%下降到9.7%，“訂單執(zhí)行成本”(主要是呼叫中心運營、訂單處理、倉儲、收發(fā)貨及支付系統(tǒng)成本)占銷售收入的比重，從最高時的15%下降到9.1%。另外從利潤數(shù)據(jù)來看，亞馬遜從1995年成立到2002年實現(xiàn)盈利，這期間，“產(chǎn)品目錄的成熟和規(guī)模效應(yīng)”及“運輸成本的下降”分別貢獻(xiàn)了3.5個點的毛利潤率，推動毛利潤率上升了7個百分點;同時，“訂單執(zhí)行成本”的下降，也貢獻(xiàn)了5個點的利潤率;再加上商譽等無形資產(chǎn)攤銷和重組成本等非經(jīng)營性成本的大幅降低

28、，使亞馬遜的營業(yè)利潤率從-30%上升到0%。因此，從經(jīng)營的角度看，亞馬遜的扭虧主要來自于物流成本和支付成本的下降。我們看到，對于多數(shù)電子商務(wù)企業(yè)來說，物流仍是一項成本和規(guī)模發(fā)展的瓶頸。但相反，對于那些能有效控制物流環(huán)節(jié)的企業(yè)來說，卻是一項核心競爭能力。比如亞馬遜，物流成本的降低為其提供了新的促銷空間，它不斷降低免運費門檻，以此來打擊競爭對手。免運費訂單的最低額度，從最初的99美元降到49美元，2002年進(jìn)一步降至25美元。2005年，亞馬遜又推出一項會員服務(wù)，即一年支付79美元，就可以享受無限量的免運費兩日內(nèi)送達(dá)服務(wù)，以及折扣價的次日送達(dá)服務(wù)。據(jù)亞馬遜測算，2005年，公司總計為消費者節(jié)約了4

29、.75億美元的運費支出。這也就意味著，亞馬遜為消費者提供了4.75億美元的補貼。直接后果是導(dǎo)致公司2005年第四季度沒能達(dá)到利潤目標(biāo)，并使業(yè)績公布當(dāng)天的股價暴跌10%。當(dāng)時，很多投資人質(zhì)疑亞馬遜的“物流促銷”方案是否太“昂貴”了，對投資人來說是否值得。但亞馬遜堅持推廣它的物流促銷計劃。結(jié)果是公司從客戶處收取的運費，1999年時相當(dāng)于運輸成本的105%，到2004年時已降至68%。而到2010年9月，公司從消費者處收取的運費僅能覆蓋毛運輸成本的48%，相應(yīng)地，凈運輸成本則從零上升到銷售收入的4%左右(若不是運輸成本的降低，該比例將上升至7%)。但是，市場份額的增長和銷售規(guī)模的擴張，降低了訂單執(zhí)行

30、的固定成本;而其他業(yè)務(wù)的開展，則彌補了凈物流成本的上升。亞馬遜的物流模式：超大物流中心亞馬遜的物流促銷，成為了電子商務(wù)行業(yè)的經(jīng)典案例。那它是如何用五年時間使物流成本降低近一半的?與國內(nèi)企業(yè)深度介入物流運輸環(huán)節(jié)不同，亞馬遜的配送環(huán)節(jié)全部外包。美國境內(nèi)部分外包給美國郵政和UPS，國際部分外包給基華物流CEVA、聯(lián)邦快遞等。亞馬遜如何加強對物流環(huán)節(jié)的掌控呢?答案就是大規(guī)模建設(shè)“物流中心”。截至2009年底，亞馬遜在美國本土擁有物流倉儲中心約110萬平米，在海外則達(dá)到53萬平米。上述物流中心，除了為亞馬遜自己的貨物提供收發(fā)貨、倉儲周轉(zhuǎn)服務(wù)外，也為亞馬遜網(wǎng)站上代銷的第三方賣家提供物流服務(wù)。無論是個人賣家

31、還是中小企業(yè)，都可以把貨物送到較近的亞馬遜物流中心，亞馬遜按每立方英尺每月0.45美元收取倉儲費(相當(dāng)于每立方米每月人民幣106元)?？蛻粝聠魏?，亞馬遜的員工就會負(fù)責(zé)訂單處理、包裝、發(fā)貨、第三方配送及退換貨事宜，并按每件貨物0.5美元或每磅0.40美元收取訂單執(zhí)行費。目前，由第三方銷售的商品占到亞馬遜總銷量的30%，活躍的賣家有190萬，通過亞馬遜系統(tǒng)配送的貨物達(dá)100多萬種。通過物流中心，亞馬遜將分散的訂單需求集中起來(不僅是信息集中，也是貨物集中)，再對接UPS、基華物流等規(guī)?；锪髌髽I(yè)，以發(fā)揮統(tǒng)籌配送的規(guī)模效應(yīng)。規(guī)模化的平臺也為現(xiàn)代科技的應(yīng)用提供了空間。2006年，亞馬遜選定“伯靈頓北方

32、圣達(dá)菲物流”BNSF Logistics作為其美國本土的“物流管理解決方案”提供者，通過進(jìn)一步優(yōu)化物流體系，降低物流成本。亞馬遜模式的啟示：用物流中心提高行業(yè)集中度亞馬遜模式的核心，是用物流中心聚合訂單需求，以對接大型物流企業(yè)，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。在國內(nèi)，由于尚不具備UPS、聯(lián)邦快遞這類真正具有規(guī)模優(yōu)勢的現(xiàn)代物流企業(yè)，因此，許多電子商務(wù)公司選擇了“自建物流隊伍”。但從國際物流行業(yè)的發(fā)展趨勢看，“規(guī)?；焙汀皩I(yè)化”是行業(yè)發(fā)展的必然方向，自建物流隊伍不僅會面臨“重資產(chǎn)”的壓力，而且較長時期內(nèi)物流成本也難以對抗專業(yè)化的物流公司。所以，電子商務(wù)公司要突破物流瓶頸，根本途徑不是全盤自建物流體系，而是用規(guī)模化

33、的物流中心，聚合海量貨物，進(jìn)而培植規(guī)模化的物流企業(yè)，最終，通過規(guī)模效應(yīng)的發(fā)揮降低物流成本。實際上，聯(lián)合利華、寶潔等大型制造企業(yè)以及沃爾瑪、亞馬遜等大型商業(yè)企業(yè)的發(fā)展，已經(jīng)推動了物流行業(yè)集中度的快速提升，包括物流中心的規(guī)?；臀锪髌髽I(yè)的規(guī)?；?。有了規(guī)?；奈锪髦行?，才能培植規(guī)模化的物流企業(yè)，物流業(yè)集中度的提高是電子商務(wù)平臺發(fā)展的基礎(chǔ)。國內(nèi)現(xiàn)有模式未能突破物流困境國內(nèi)電子商務(wù)成長迅速，隨著B2C模式的崛起，行業(yè)集中度也將快速提高。但瓶頸因素也開始顯現(xiàn)，低集中度、非標(biāo)準(zhǔn)化的物流業(yè)，拖累了電子商務(wù)的整體發(fā)展。國內(nèi)“碎片”的物流行業(yè)目前，電子商務(wù)物流以民營快遞公司為主力，順豐、申通等民營快遞三甲，占據(jù)了

34、近一半的市場份額。但實際運營中，由于訂單分散，為節(jié)約成本，大型快遞公司通常采用外包加盟方式，致使行業(yè)真實集中度較低，現(xiàn)代物流技術(shù)的應(yīng)用空間小。而低成本勞動力競爭的結(jié)果是，目前針對網(wǎng)絡(luò)購物的投訴中，80%都是針對快遞環(huán)節(jié)的。目前，國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)購物以C2C模式為主，即使是B2C模式，各家網(wǎng)站代銷的第三方商品的賣家規(guī)模也較小，而阿里巴巴(行情,資訊,評論)的B2B模式則主要是為中小企業(yè)服務(wù)。這就使得電子商務(wù)行業(yè)整體物流需求很大，但單一訂單規(guī)模小，且地域分散，難以發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。我們將這類需求稱為“碎片需求”?！八槠枨蟆睂?dǎo)致了“碎片供給”，即提供產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)數(shù)量眾多，規(guī)模小，競爭激烈?！八槠┙o”

35、的結(jié)果，通常是行業(yè)整體激烈的價格戰(zhàn)。在成本難以壓縮的情況下，價格的下降必然是以服務(wù)品質(zhì)的下降為代價的。面對物流領(lǐng)域的“碎片”現(xiàn)狀，國內(nèi)電子商務(wù)公司出現(xiàn)了“做不做物流之爭”。京東商城的模式：把輕資產(chǎn)變成了重資產(chǎn)目前，國內(nèi)銷售額排名第一的B2C網(wǎng)站京東商城，為突破物流瓶頸，主要采用了“垂直一體化”模式。2009年，京東商城獲得了2100萬美元的外部投資，其中70%用于自建物流體系(包括建立自有快遞公司)。2010年2月，京東商城又獲得老虎環(huán)球基金1.5億美元的投資，計劃拿出50%用于提升倉儲、配送和售后等服務(wù)。京東商城期望通過“直接控制物流環(huán)節(jié)”來提高服務(wù)能力、降低服務(wù)成本。但這一模式的必然后果是

36、，以“輕資產(chǎn)”著稱的電子商務(wù)行業(yè)，將背上越來越重的物流資產(chǎn)負(fù)擔(dān)：以往，B2C模式下的周轉(zhuǎn)速度一般在2倍的水平，國際大型物流企業(yè)的周轉(zhuǎn)速度在1.4倍，國內(nèi)則普遍不到1倍，而經(jīng)營倉儲中心的物流地產(chǎn)公司則僅為0.1倍。因此，垂直一體化必然會導(dǎo)致周轉(zhuǎn)速度的減緩和不斷增加的資本金需求。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上市前，十年間總計募集了3億元，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度保持在2倍左右，亞馬遜也在2倍的水平。然而京東商城當(dāng)前已經(jīng)募集資金10億元以上，加上存貨占壓資金，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)的壓力更大。而且，以當(dāng)前銷售擴張速度測算，即使在建的物流體系落成，預(yù)計兩年后公司將再次面臨物流發(fā)展的瓶頸?？傊越ㄈ孜锪黧w系的“垂直一體化”模式，將徹底改變電子商務(wù)

37、公司的“輕資產(chǎn)”模式。以現(xiàn)金高周轉(zhuǎn)著稱的電子商務(wù)公司，最終會發(fā)現(xiàn)越來越多的資金被沉淀在固定資產(chǎn)上。卓越的物流模式：仍是重資產(chǎn)模式卓越網(wǎng)自從被亞馬遜收購后，也開始注重物流體系的管控。不同于京東商城，卓越亞馬遜(以下簡稱卓越)采用了“半一體化”模式，即自建物流中心和掌控核心區(qū)物流隊伍，而將非核心區(qū)物流外包。截至2009年底，卓越已經(jīng)在北京、蘇州、廣州、成都等地建立了七大物流倉儲中心。其中，蘇州和成都中心是攜手“普洛斯中國”共同開發(fā)的(見后文)。卓越旗下有一家自己的配送公司“世紀(jì)卓越快遞”。北京、上海、廣州的貨物，主要采用自主送貨方式;二三線城市的貨物，則外包給第三方。從本質(zhì)上說，卓越模式仍是一種“

38、重資產(chǎn)模式”。當(dāng)當(dāng)?shù)哪Ｊ剑嚎梢哉f是輕資產(chǎn)了，但品質(zhì)可能失控與京東商城和卓越都不同，當(dāng)當(dāng)選擇了“自建物流中心，但配送環(huán)節(jié)全外包”模式。通常，訂單被直接派送到就近的物流中心，再由其對外派貨。在附近沒有物流中心或物流中心無法提供貨物時，就會由總部物流中心重新分派。在配送環(huán)節(jié)，當(dāng)當(dāng)與國內(nèi)104家“第三方物流企業(yè)”建立了合作關(guān)系，由它們到當(dāng)當(dāng)?shù)奈锪髦行娜∝浲馑?。為了控制服?wù)品質(zhì)，當(dāng)當(dāng)通常會收取一定押金，并對從物流中心派送出去的貨物進(jìn)行逐一檢查。相比于京東商城和卓越網(wǎng)，當(dāng)當(dāng)?shù)哪Ｊ绞且环N更輕資產(chǎn)的物流模式。這里的“輕資產(chǎn)”包括：借助供應(yīng)商占款來融資、租賃物流中心和外包第三方物流，它使當(dāng)當(dāng)在上市前僅融資400

39、0萬美元(募集資金主要用于填補規(guī)?；暗倪\營虧損)。但“輕資產(chǎn)”模式的風(fēng)險是，面對國內(nèi)“碎片”的物流行業(yè)，可能會出現(xiàn)物流品質(zhì)失控的風(fēng)險。阿里巴巴的“物流合作/信息整合”模式阿里巴巴和旗下的淘寶網(wǎng)，一直是以交易平臺的身份參與電子商務(wù)運營，所以，以往兩家公司都沒有建立自己系統(tǒng)化的物流平臺。但隨著阿里巴巴規(guī)模的擴大和淘寶商城的發(fā)展，物流瓶頸日益顯現(xiàn)。2010年，馬云開始了一系列整合物流平臺的動作。3月阿里巴巴入股北京星晨急便，4月又確定德邦物流和佳吉快運作為它的推薦第三方物流，9月阿里巴巴和淘寶網(wǎng)開始在全國考察物流合作伙伴和倉儲基地。顯然，馬云希望以“參股”或“簽約推薦”的方式，來培植大型物流公司

40、，在提高整體服務(wù)品質(zhì)的同時建立自己的物流優(yōu)勢。而馬云之所以看重了星晨急便，也是相中了它的“云物流”概念。所謂“云物流”，本質(zhì)上仍是一種“加盟”模式。即在需求一端，將阿里巴巴的大量客戶發(fā)貨信息匯總起來，并對訂單信息進(jìn)行初步處理;在供給一端，將小物流公司的分散運送能力通過信息化系統(tǒng)整合起來，使小快遞公司通過訪問星晨急便“云物流”平臺獲得客戶，并通過這個平臺取貨、送貨。阿里巴巴的上述模式可以概括為“物流合作”模式或“信息整合”模式，馬云希望利用訂單聚合的能力，來推動物流行業(yè)的整合。如果這一模式真的能夠?qū)崿F(xiàn)，那顯然是一個“輕資產(chǎn)”擴張的典范。但問題是，“云物流”模式只是提供了一個信息交換的平臺，解決了

41、供給能力的調(diào)配問題，而不能改變行業(yè)集中度低的根本問題。要提高行業(yè)服務(wù)品質(zhì)，降低物流成本，仍需提高供給、需求兩端的集中度，才能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。出路：電子商務(wù)企業(yè)與物流地產(chǎn)企業(yè)對接卓越被亞馬遜收購后，承襲了其海外經(jīng)驗，成為最早在國內(nèi)拓展物流中心的電子商務(wù)企業(yè)。2006年卓越進(jìn)駐了普洛斯的蘇州物流園，租賃了兩棟總面積2.2萬平米的物流設(shè)施，作為其華東配送中心。單層9米凈空的布局、寬度超過30米的裝卸區(qū)，使裝卸效率大為提高，配送周期縮短;在破損控制方面，由于工作間與倉儲區(qū)的合理規(guī)劃，商品破損率降低到了千分之二，大大低于行業(yè)的普遍水平。此次合作的成功，奠定了日后雙方聯(lián)盟的基礎(chǔ)，卓越先后進(jìn)駐了普洛斯位于通州

42、、成都、沈陽的物流園。顯然，普洛斯找到了一個快速成長的長期客戶，而卓越則找到了一條快速拓展物流中心的捷徑。物流地產(chǎn)與電子商務(wù)的對接，成為未來行業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)趨勢。電子商務(wù)企業(yè)與物流地產(chǎn)企業(yè)的雙贏其實，電子商務(wù)企業(yè)與物流地產(chǎn)企業(yè)之間，具有天然的雙贏平臺。一方面，對于物流地產(chǎn)企業(yè)來說，電子商務(wù)企業(yè)是其長期中最重要的租戶之一。與一般制造企業(yè)相對固定的工廠和倉儲需求不同，電子商務(wù)企業(yè)的服務(wù)半徑不斷擴大，相應(yīng)要求物流中心不斷拓展，從而成為少數(shù)能跟隨物流地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行地域拓展和規(guī)模成長的租戶。而電子商務(wù)企業(yè)作為海量訂單的創(chuàng)造者，它的進(jìn)駐具有顯著的“外部效應(yīng)”。海量的訂單牽動著整個物流產(chǎn)業(yè)鏈，伴隨電子商務(wù)企業(yè)的

43、進(jìn)駐，物流企業(yè)和第三方賣家的制造基地也將更加青睞于物流園內(nèi)設(shè)施。另一方面，對于電子商務(wù)企業(yè)來說，物流地產(chǎn)企業(yè)也為其提供了增值。首先，對于主力租戶，物流地產(chǎn)企業(yè)通常采取“定制開發(fā)方案”。即為電子商務(wù)企業(yè)量身定制物流設(shè)施，從而加速訂單流程、減少物品毀損、降低物流成本。而物流地產(chǎn)企業(yè)在交通樞紐處的物流園網(wǎng)，以多中心方式縮短了電子商務(wù)企業(yè)的運輸半徑，加速了存貨周轉(zhuǎn)，降低了存貨資金的占壓。而“存貨”是電子商務(wù)企業(yè)最主要的資產(chǎn)，在供應(yīng)商付款周期不變的情況下，存貨周期的縮短，意味著公司將釋放出更多的營運資金，從而能夠以更輕資產(chǎn)的方式實現(xiàn)快速擴張。總之，物流地產(chǎn)企業(yè)的專業(yè)化解決方案和交通樞紐處的成片土地，將為電子商務(wù)企業(yè)提供價值。電子商務(wù)與物流地產(chǎn)的合作空間：新增業(yè)務(wù)目前，各大電子商務(wù)企業(yè)均已建立自己的物流倉儲中心，已經(jīng)在建的物流中心基本能滿足當(dāng)前業(yè)務(wù)需求。但