羅蘭貝格-德隆集團(tuán)控股管理模式組織結(jié)構(gòu)和管理流程設(shè)計(jì)項(xiàng)目建議書(shū)-.ppt

1、控股管理模式 組織結(jié)構(gòu)和流程設(shè)計(jì) 建議書(shū) 德隆集團(tuán) 1999年6月25日,Roland Berger & Partner GmbH International Management Consultants Barcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires Delhi Dsseldorf Frankfurt Hamburg Helsinki Hong Kong Kiev Kuala Lumpur Lisbon London Madrid Milan Moscow Munich New York Paris Prag

2、ue Riga Rome So Paulo Shanghai Stockholm Stuttgart Tel Aviv Tokyo Vienna Zurich,1-Coverpage,目錄頁(yè)碼,.概要3 2.項(xiàng)目背景與項(xiàng)目目標(biāo)6 3. 項(xiàng)目的內(nèi)容和工作方法 11 4. 項(xiàng)目的價(jià)值24 5.項(xiàng)目組織和時(shí)間框架26 6.參考項(xiàng)目31 附錄：項(xiàng)目成員簡(jiǎn)介,1. 概要,羅蘭貝格公司將會(huì)同德隆集團(tuán)一起構(gòu)建一個(gè)實(shí)用可操作的總部組織結(jié)構(gòu)方案(1),德隆集團(tuán)目前正在上?；I建總部，并對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行整頓 德隆集團(tuán)希望羅蘭貝格公司提供一個(gè)全新的控股公司總部組建方案，重點(diǎn)是機(jī)構(gòu)設(shè)置和明確權(quán)責(zé)體系 德隆集團(tuán)要求盡快形成

3、一套應(yīng)急的方案，先使總部運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)；然后進(jìn)行細(xì)化完善，最終形成能夠支持集團(tuán)業(yè)務(wù)運(yùn)作，與國(guó)際慣例接軌的、具有實(shí)用性和操作性的控股組織管理方案 德隆集團(tuán)的組織機(jī)構(gòu)必須符合德隆集團(tuán)的發(fā)展理念和戰(zhàn)略，即以產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，資本經(jīng)營(yíng)為主體，圍繞股東利益，建立一個(gè)有俱樂(lè)部氣氛的、由偉大投資人和優(yōu)秀企業(yè)家緊密結(jié)合的集體,- 德隆集團(tuán)的意圖 -,羅蘭貝格公司將會(huì)同德隆集團(tuán)一起構(gòu)建一個(gè)實(shí)用可操作的總部組織結(jié)構(gòu)方案(2),羅蘭貝格公司認(rèn)為德隆集團(tuán)目前的機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)試圖平衡所有關(guān)鍵因素，如業(yè)務(wù)組合、投資性質(zhì)、地域分布、功能協(xié)調(diào)等，這樣做是不必要的，一是不可能十全十美，二是不利于自身的發(fā)展 德隆集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)的方案，既要兼顧組織設(shè)

4、計(jì)的共性原則(如效率)，更要考慮德隆的個(gè)性即有利于核心能力的發(fā)揮，這是德隆目前成功的基礎(chǔ)，也是將來(lái)進(jìn)一步發(fā)展的前提 羅蘭貝格公司認(rèn)為組織機(jī)構(gòu)問(wèn)題不單純是組織機(jī)構(gòu)的問(wèn)題，其解決必須從企業(yè)的核心能力和戰(zhàn)略著手，規(guī)劃具體的機(jī)構(gòu)設(shè)置，并輔之以重要的流程 羅蘭貝格公司建議德隆總部全面的組織機(jī)構(gòu)方案包括三個(gè)方面： 核心能力確認(rèn)和管理模式的選擇 具體組織機(jī)構(gòu)和職責(zé)設(shè)計(jì) 主要流程的設(shè)計(jì) 羅蘭貝格公司認(rèn)為成功是建立在全面發(fā)展的基礎(chǔ)上的，任何單方面的完善都不足以支撐整體運(yùn)作的成功,- 羅蘭貝格的意見(jiàn) -,2. 項(xiàng)目背景與項(xiàng)目目標(biāo),經(jīng)過(guò)年的創(chuàng)業(yè)歷程，德隆集團(tuán)的資產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)張，公司現(xiàn)已發(fā)展成一個(gè)以實(shí)業(yè)發(fā)展與資產(chǎn)運(yùn)作

5、相結(jié)合，國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)與國(guó)際作業(yè)并重的多元化企業(yè)集團(tuán),迅速的擴(kuò)張致使集團(tuán)總部的機(jī)構(gòu)建設(shè)和職能建設(shè)相對(duì)滯后，德隆集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)必須合理處理以下關(guān)系,目前組織機(jī)構(gòu)在以下方面存在著問(wèn)題,德隆集團(tuán)如何處理這些關(guān)系？,業(yè)務(wù)組合： 投資銀行業(yè)務(wù)與產(chǎn)業(yè)發(fā)展業(yè)務(wù),地域分布： 總部與公司所在地 國(guó)內(nèi)與國(guó)外,功能協(xié)調(diào)： 董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)班子 總部功能部門(mén)與地方企業(yè) 不同部門(mén)和不同企業(yè)之間,投資性質(zhì)： 戰(zhàn)略型投資與財(cái)務(wù)型投資,兼顧組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的共性和個(gè)性原則的同時(shí)，德隆集團(tuán)更需要找到一個(gè)符合并能張揚(yáng)自己個(gè)性的組織體系,“個(gè)性”,“共性”,組織體系,理念 戰(zhàn)略 所有制 業(yè)務(wù)組合 人力資源 ,層次 幅度 職責(zé)分工 指揮原則 ,核

6、心能力,效率,德隆公司良好的基礎(chǔ)和堅(jiān)定的信心與羅蘭貝格公司專業(yè)的咨詢經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，可以有效地建立一個(gè)全面支撐德隆集團(tuán)未來(lái)高速發(fā)展的管理體制,德隆集團(tuán),羅蘭貝格國(guó)際管理咨詢公司,項(xiàng)目目標(biāo),明確的經(jīng)營(yíng)理念與戰(zhàn)略導(dǎo)向 以產(chǎn)業(yè)的業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)，以資本的經(jīng)營(yíng)為核心， 靈活的機(jī)制合伙人性質(zhì)的開(kāi)放的所有制形式 良好的人力資源基礎(chǔ)具有一批高素質(zhì)投資經(jīng)營(yíng)型專業(yè)人才 堅(jiān)定而迫切的決心總部的籌建工作業(yè)已開(kāi)始進(jìn)行，并愿意在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中與羅蘭貝格公司全力合作,國(guó)際化的咨詢經(jīng)驗(yàn)了解歐美企業(yè)集團(tuán)的管理機(jī)制 本地化的咨詢經(jīng)驗(yàn)具有數(shù)次為國(guó)內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)控股公司進(jìn)行管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的咨詢經(jīng)驗(yàn) 以可操作性為導(dǎo)向提供的建議偏重于項(xiàng)目執(zhí)行和實(shí)

7、際運(yùn)作 系統(tǒng)性項(xiàng)目設(shè)計(jì)方法全面分析企業(yè)的戰(zhàn)略和核心能力后再進(jìn)行企業(yè)管理模式和組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì),集團(tuán)核心能力確認(rèn) 選擇適合集團(tuán)經(jīng)營(yíng)理念、戰(zhàn)略導(dǎo)向和核心能力的管理模式 集團(tuán)總部組織機(jī)構(gòu)建設(shè)和職能建設(shè)體系 建立對(duì)于下屬企業(yè)的管理控制與協(xié)調(diào)機(jī)制 建立鞏固集團(tuán)核心能力的主要業(yè)務(wù)流程,3. 項(xiàng)目的內(nèi)容和工作方法,羅蘭貝格公司建議項(xiàng)目分三個(gè)模塊進(jìn)行,項(xiàng)目概覽,機(jī)構(gòu)設(shè)立和職能建設(shè)的目的是為了有效地實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略， 而戰(zhàn)略的形成又是基于并為了鞏固企業(yè)的核心能力，因此核心能力的確認(rèn)是德隆集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)設(shè)置的前提 德隆集團(tuán)的業(yè)務(wù)思路、發(fā)展途徑和成功因素具有獨(dú)特性，理清德隆的核心能力對(duì)進(jìn)一步從組織結(jié)構(gòu)上保障將來(lái)的發(fā)展十分關(guān)

8、鍵 進(jìn)一步結(jié)合德隆的企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)意志、歷史、人員素質(zhì)選擇合適的控股管理模式,根據(jù)已經(jīng)確認(rèn)的企業(yè)核心能力和管理模式，確立總部功能定位 設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)以及各職能部門(mén)的職責(zé)。保證企業(yè)總部的功能在不同部門(mén)之間進(jìn)行合理分配 確定合理的部門(mén)編制和職責(zé)分工,通過(guò)管理系統(tǒng)和主要業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)，使整個(gè)集團(tuán)協(xié)調(diào)運(yùn)作 同時(shí)管理控制系統(tǒng)（如項(xiàng)目運(yùn)作管理）和主要業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)（如投資審批程序）有助于鞏固并發(fā)展企業(yè)的核心能力,核心能力的確認(rèn)和管理模式的選擇,組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)和職責(zé)界定,管理系統(tǒng)與主要業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì),2,3,1,項(xiàng)目第一模塊需要對(duì)德隆公司的核心能力進(jìn)行確認(rèn)，以此作為基礎(chǔ)選擇適合的管理模式,項(xiàng)目?jī)?nèi)容,項(xiàng)目方法

9、,模塊1：核心能力的確認(rèn)和管理模式的選擇,核心能力的確認(rèn) 適合的管理模式,企業(yè)核心能力的確認(rèn)在回顧并分析企業(yè)發(fā)展歷程和現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合的基礎(chǔ)上， 結(jié)合考慮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和戰(zhàn)略導(dǎo)向確認(rèn)企業(yè)最擅長(zhǎng)的核心能力 管理模式的選擇結(jié)合德隆的領(lǐng)導(dǎo)意志、人員素質(zhì)、發(fā)展歷史，選擇適合企業(yè)核心功能和戰(zhàn)略導(dǎo)向的財(cái)務(wù)/戰(zhàn)略/操作型控股管理模式 集團(tuán)的集/分權(quán)確認(rèn) 總部與下 屬子公司之間的職責(zé)劃分原則 總部與下屬子公司之間不同類型權(quán)力的劃分原則,重點(diǎn)訪談 集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)層訪談 集團(tuán)總部職能部門(mén)負(fù)責(zé)人訪談 主要子公司領(lǐng)導(dǎo)訪談 問(wèn)卷調(diào)查 業(yè)務(wù)組合分析 集團(tuán)發(fā)展與外部環(huán)境分析 基準(zhǔn)分析 羅蘭貝格信息庫(kù),羅蘭貝格公司建議C&P集團(tuán)著

10、重培育自身的核心能力,培 育 核 心 能 力,C&P公司未來(lái)的核心能力應(yīng)定位于貨源的控制和組織，高效的倉(cāng)儲(chǔ)及運(yùn)輸?shù)墓芾砑百Q(mào)易網(wǎng)絡(luò)和信息管理,高效的倉(cāng)儲(chǔ)及運(yùn)輸?shù)墓芾?發(fā)達(dá)的貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)及信息的管理,貨源的控制和組織- 提高質(zhì)量- 增加附加值,加強(qiáng)客戶溝通和服務(wù) 提高業(yè)務(wù)組織的效率,主動(dòng)接洽、交易,坐等業(yè)務(wù),逐漸被市場(chǎng)淘汰,或許勉強(qiáng)維持生存,挖掘市場(chǎng)潛力、增加收益,取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),領(lǐng)先優(yōu)勢(shì),羅蘭貝格公司認(rèn)為C&P集團(tuán)應(yīng)該在鞏固和加強(qiáng)主營(yíng)產(chǎn)品在現(xiàn)有市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)地位的基礎(chǔ)上，通過(guò)系統(tǒng)的新市場(chǎng)拓展及新產(chǎn)品在現(xiàn)有市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)來(lái)爭(zhēng)取集團(tuán)的快速成長(zhǎng),產(chǎn)品/業(yè)務(wù),基于現(xiàn)有業(yè)務(wù)/產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng),市場(chǎng)/客戶,市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略,

11、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略,產(chǎn)品(成品*)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略,多元化發(fā)展戰(zhàn)略,老,老,新,新,開(kāi)拓主營(yíng)業(yè)務(wù)/產(chǎn)品,全新的產(chǎn)品/業(yè)務(wù)打入全新的市場(chǎng),開(kāi)發(fā)與主營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)度較高的產(chǎn)品/業(yè)務(wù)(增加附加值),* 此處成品指的是可直接被消費(fèi)和使用的產(chǎn)品,?,C&P集團(tuán)必須明確的集團(tuán)的核心戰(zhàn)略元素,內(nèi)容,設(shè)法使現(xiàn)有客戶增加訂單 爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶 滿足潛在的需求,手段,增加與現(xiàn)有大客戶的聯(lián)系，特別關(guān)注其需求(Key account) 品牌營(yíng)銷 發(fā)揮海外網(wǎng)點(diǎn)的協(xié)同作用,核 心 戰(zhàn) 略 元 素,重點(diǎn)發(fā)展主營(yíng)業(yè)務(wù) 培育核心能力 積極發(fā)展國(guó)內(nèi)貿(mào)易 創(chuàng)立品牌或指定標(biāo)牌,向新的國(guó)家出口主營(yíng)商品 開(kāi)發(fā)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，暨發(fā)展內(nèi)貿(mào),在新的國(guó)家進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研

12、，尋找進(jìn)口商和代理商 在國(guó)內(nèi)加強(qiáng)品牌營(yíng)銷 發(fā)展國(guó)內(nèi)貿(mào)易(代理、批發(fā))網(wǎng)絡(luò),通過(guò)對(duì)原有初級(jí)產(chǎn)品進(jìn)行加工，開(kāi)發(fā)附加值較高的產(chǎn)品 開(kāi)發(fā)與原有產(chǎn)品/業(yè)務(wù)相關(guān)的新型產(chǎn)品,投資支持性實(shí)業(yè)(比如：種植、加工等) 在現(xiàn)有產(chǎn)品基礎(chǔ)上自行設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品 產(chǎn)業(yè)化聯(lián)盟,積極組織產(chǎn)業(yè)化網(wǎng)絡(luò) 培育和發(fā)揮核心能力,相關(guān)性多元化 非相關(guān)多元化,投資興建 收購(gòu)兼并,要求系統(tǒng)的考慮及充分的論證,市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略,市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略,產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略,多元化發(fā)展戰(zhàn)略,C&P總部和業(yè)務(wù)單元需要把握住一些關(guān)鍵的要素,業(yè) 務(wù) 單 元,業(yè) 務(wù) 單 元,批發(fā)網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同性(共享辦事地點(diǎn)及倉(cāng)儲(chǔ)) 信息技術(shù)應(yīng)用的支持(訂購(gòu)、發(fā)貨、運(yùn)輸?shù)? 可能的融資支持,明確

13、目標(biāo)市場(chǎng)客戶群 城市還是農(nóng)村？ 工業(yè)企業(yè)還是零售店？ 連鎖店還是百貨商廈？ 恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品組合及服務(wù) 盡量低的流通成本及時(shí)效性 品牌營(yíng)銷 自己的品牌還是代理品牌 可能的合作伙伴,在第二模塊，主要進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)和職責(zé)界定，發(fā)展適合德隆集團(tuán)發(fā)展的控股管理體系,項(xiàng)目?jī)?nèi)容,項(xiàng)目方法,模塊2：組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)和職責(zé)界定,集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì) 總部職能部門(mén)設(shè)置、主要崗位描述、職責(zé)劃分及人員編制,集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì) 總部職能部門(mén)的設(shè)計(jì)和職責(zé)界定 總部職能部門(mén)的崗位描述、人員編制和人員要求 職能部門(mén)之間的協(xié)調(diào) 職能部門(mén)與下屬子公司的業(yè)務(wù)關(guān)系界定,組織導(dǎo)向分析 集團(tuán)現(xiàn)有機(jī)構(gòu)設(shè)置分析 內(nèi)部研討會(huì) 重點(diǎn)訪談 集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)層訪

14、談 集團(tuán)總部職能部門(mén)負(fù)責(zé)人訪談 主要子公司領(lǐng)導(dǎo)訪談 基準(zhǔn)比較,C&P集團(tuán)總體組織概念 - 兩級(jí)法人的母子公司結(jié)構(gòu)(控股模式),職能部室/附屬機(jī)構(gòu),業(yè)務(wù)單元 1,業(yè)務(wù)單元 2,業(yè)務(wù)單元 3,.,業(yè)務(wù)單元 N,控股層 (母公司),業(yè)務(wù)單元層面 (子公司),在這一層面的業(yè)務(wù)單元數(shù)量不要過(guò)多，以不超過(guò)10個(gè)為宜 業(yè)務(wù)單元可以有兩種基本法律形式 1) 股份制的法人單位 2) 獨(dú)資子公司 (法人) - C&P(集團(tuán))總公司 - 可執(zhí)行內(nèi)部股制度 - 外部獨(dú)立法人單位 (宜選擇民營(yíng)外資企業(yè)， - 業(yè)務(wù)單元的中高層負(fù)責(zé) 最好有協(xié)作關(guān)系或合作前景) 人必須購(gòu)買一定的內(nèi)部股 - 業(yè)務(wù)單元的中高層負(fù)責(zé)人 (必須出資

15、購(gòu)買股份) - 其他員工可自愿購(gòu)買 - C&P(集團(tuán))其他員工 (可自愿購(gòu)買股份) - 法人代表由C&P總裁 - 公眾股 (若能上市) 兼任 - 在上述股權(quán)結(jié)構(gòu)形成的基礎(chǔ)上成立規(guī)范的董事會(huì) 行使業(yè)務(wù)單元的重大決策權(quán) 控股層的重要保留權(quán)利通過(guò)明確的母子公司協(xié)議來(lái)限定,對(duì)京內(nèi)、京外及海外都適用！,C&P集團(tuán)最高管理層 (總裁、副總裁),集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理會(huì)議,C&P集團(tuán)的目標(biāo)組織模式,C&P集團(tuán)最高管理層,職能部室,附屬機(jī)構(gòu),業(yè)務(wù)單元 (下屬企業(yè)) *,戰(zhàn)略發(fā)展部,財(cái)務(wù)部,人力資源部,行政部,海外運(yùn)行部,審計(jì)部,黨群部,物 業(yè) 管 理 中 心,茶葉,服裝,服務(wù)貿(mào)易,食品,家居飾材,進(jìn)出 口貿(mào)易,. .

16、. .,. . . .,. . . .,. . . .,. . . .,. . . .,海 外 法 人 企 業(yè),1,2,3,4,5,6,控股子公司,參股公司,國(guó)內(nèi)外業(yè)務(wù)分支機(jī)構(gòu),* 此處建議六個(gè)基本的業(yè)務(wù)單元，不排除還可以形成其它的業(yè)務(wù)單元；海外法人企業(yè)必須在該地業(yè)務(wù)達(dá)到一定規(guī)模的前提下才可成立,C&P總部的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置,行政部,文秘組,公關(guān)協(xié)調(diào)組,行政組,財(cái)務(wù)部,財(cái)政組,會(huì)計(jì)組,財(cái)務(wù)監(jiān)控組,財(cái)務(wù)公司,人力資源部,干部管理組,人事勞動(dòng)組,培訓(xùn)組,副總裁(財(cái)務(wù)) 秘書(shū) 1人,副總裁(行政) 秘書(shū) 1人,黨委書(shū)記兼副總裁 秘書(shū) 1人,戰(zhàn)略發(fā)展部,戰(zhàn)略規(guī)劃組,投資管理組,信息技術(shù)(IT)組,企業(yè)改革

17、組,海外運(yùn)作部,海外管理辦公室,海外信息與服務(wù) 辦公室,審計(jì)部,專項(xiàng)審計(jì)組,日常審計(jì)組,黨群部,黨委/紀(jì)委/團(tuán)委辦公室,工會(huì)辦公室,老干部辦公室,物業(yè)管理中心,房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理辦公室,附屬機(jī)構(gòu),物業(yè)管理服務(wù)辦公室,法律顧問(wèn),第三模塊通過(guò)設(shè)計(jì)合理的管理系統(tǒng)和主要的業(yè)務(wù)流程，使建議的組織結(jié)構(gòu)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，具有可操作性,項(xiàng)目?jī)?nèi)容*,項(xiàng)目方法,模塊3：管理系統(tǒng)與主要業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì),集團(tuán)主要業(yè)務(wù)流程,策劃業(yè)務(wù)組合和業(yè)務(wù)流程(整個(gè)項(xiàng)目的重點(diǎn)) 項(xiàng)目運(yùn)作管理 人力資源管理方面 人員的招聘選拔 主要管理人員的任免和考核 報(bào)酬體系 集團(tuán)總部核心人員的培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃,重點(diǎn)訪談 場(chǎng)景分析 集團(tuán)現(xiàn)有管理系統(tǒng)及業(yè)務(wù)流程分析 基

18、準(zhǔn)分析 研討會(huì),財(cái)務(wù)管理方面 資金管理 預(yù)算制定與 執(zhí)行控制 經(jīng)營(yíng)管理方面 目標(biāo)管理體系(集團(tuán)和二級(jí)公司) 下屬公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考評(píng),*本模塊的內(nèi)容重點(diǎn)將在模塊1、2結(jié)束后進(jìn)行更細(xì)致的討論。,C&P公司總部的領(lǐng)導(dǎo)手段和核心管理流程,A. 關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)手段 B. 戰(zhàn)略和計(jì)劃控制 C. 財(cái)務(wù)管理 D. 人力資源管理,A. 關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)手段,授權(quán) 領(lǐng)導(dǎo)崗位的任命 資源的分配 權(quán)限的確定 總的方針政策 計(jì)劃/預(yù)算的審批和控制,授權(quán)手段應(yīng)用,只向直接的下一層次授權(quán) 該授權(quán)在戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)上是否有重大意義？授權(quán)后，在操作上會(huì)受到哪些影響？ 授權(quán)需有具體的任務(wù)和責(zé)任描述 授權(quán)是把有關(guān)決定能力下放(比如：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

19、的授權(quán)必須包括技術(shù)選擇的決定權(quán)，材料工藝的決定權(quán)等) 被授權(quán)者應(yīng)滿足專業(yè)能力的要求：專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、管理經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)濟(jì)法律知識(shí)等,權(quán)限的確定,比如：投資、借貸、人事任命、協(xié)議的簽署 絕對(duì)值或相對(duì)值(百分比)(比如：項(xiàng)目超預(yù)算投資額審批權(quán)在事業(yè)部級(jí)為500萬(wàn)元或不超過(guò)其上年凈利潤(rùn)的10%) 具體地描述什么情況下，決策權(quán)力在誰(shuí)手里及批準(zhǔn)的程序(比如：在限額內(nèi)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)層可通過(guò)一定程序全權(quán)決策，超出限額需由上一級(jí)進(jìn)行審批) 以書(shū)面形式(如章程、業(yè)務(wù)規(guī)范等)表述，交付有關(guān)方面 可以在聘任協(xié)議中，寫(xiě)明必須遵守有關(guān)限定的條款,B. 戰(zhàn)略和計(jì)劃控制,戰(zhàn)略和計(jì)劃控制是總部管理控制系統(tǒng)的核心,相,關(guān),信,息,戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃

20、,年度計(jì)劃預(yù)算,責(zé)任中心,實(shí)施,/,執(zhí)行,計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行,分析評(píng)估,(,季,),年度業(yè)績(jī)考核,相關(guān)信息,總部方針政策,戰(zhàn)略規(guī)劃,(目標(biāo)和戰(zhàn)略),不,同,的,情,形,假,想,修,訂,修,訂,考核,監(jiān)控,規(guī)劃,調(diào)整,改進(jìn),相關(guān)信息,戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃,年度計(jì)劃預(yù)算,責(zé)任中心 實(shí)施/執(zhí)行,計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行 分析評(píng)估(季),年度業(yè)績(jī)考核,戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃,戰(zhàn)略和計(jì)劃控制的機(jī)制,職 責(zé) 劃 分,戰(zhàn)略規(guī)劃,預(yù)算制定,實(shí)施/執(zhí)行,分析/評(píng)估,最高管理層,戰(zhàn)略發(fā)展部,財(cái)務(wù)部,總部其他職能 部門(mén)(包括附屬 機(jī)構(gòu)),業(yè)務(wù)單元/子公司,討論審議和批準(zhǔn),討論審議和批準(zhǔn),討論審議和批準(zhǔn),審閱月度/季度計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行情況,審查計(jì)劃/預(yù)算

21、得執(zhí)行報(bào)告并做相應(yīng)指示,主持具體的研討和制定工作,主持制定,本部計(jì)劃/預(yù)算 參與編制總體計(jì)劃/預(yù)算,定期系統(tǒng)了解集團(tuán)公司年度計(jì)劃執(zhí)行情況并及時(shí)向最高管理層報(bào)告重要信息,協(xié)助起草月度/季度/年度計(jì)劃執(zhí)行偏差分析報(bào)告,參與研討分析,制訂相應(yīng)的財(cái)務(wù)實(shí)施計(jì)劃,本部門(mén)預(yù)算 編制集團(tuán)總體計(jì)劃/預(yù)算,對(duì)計(jì)劃/預(yù)算的執(zhí)行情況從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)方面進(jìn)行監(jiān)控，并及時(shí)向最高管理層報(bào)告重要信息,起草預(yù)算計(jì)劃月度/季度執(zhí)行偏差 分析報(bào)告,參與研討分析,參與相關(guān)部分制定,本部門(mén)計(jì)劃/預(yù)算草案 財(cái)務(wù)部及最高管理層協(xié) 商并根據(jù)要求修訂,確保本部門(mén)計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行 及時(shí)說(shuō)明計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)困難的 原因,本部門(mén)計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行情況初步分 析

22、、判斷,參與研討分析,參與相關(guān)部分制定,本部門(mén)計(jì)劃/預(yù)算草案 財(cái)務(wù)部及最高管理層協(xié) 商并根據(jù)要求修訂,確保本部門(mén)計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行 及時(shí)說(shuō)明計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)困難的 原因,本部門(mén)計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行情況初步分 析、判斷,內(nèi)容,周期/特點(diǎn),戰(zhàn)略目標(biāo)(經(jīng)營(yíng)額 利潤(rùn)、資產(chǎn)收益 率等) 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略方針,如何實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃 的細(xì)化方案(包括資 源分配框架) 對(duì)多種方案進(jìn)行分 析并作出決策,明確年度量化目標(biāo)和任務(wù)計(jì)劃(經(jīng)營(yíng)額、利潤(rùn)、現(xiàn)金流、應(yīng)收帳款周期、庫(kù)存周期等) 具體的年度資源分配,各業(yè)務(wù)單元及職能部門(mén)實(shí)施執(zhí)行預(yù)算計(jì)劃并定期做總結(jié)匯報(bào),對(duì)預(yù)算計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行分析和評(píng)估 建議采取有關(guān)措施改進(jìn)實(shí)施或調(diào)整預(yù)算計(jì)劃,

23、任何部門(mén)/個(gè)人都可提出戰(zhàn)略設(shè)想 沒(méi)有嚴(yán)格的時(shí)間性(可以長(zhǎng)期保持不變，不過(guò)一旦市場(chǎng)環(huán)境的某些要素發(fā)生變化，就要調(diào)整) 非系統(tǒng)性,明確的時(shí)間性(通常3-5年) 系統(tǒng)性、程式性 框架的分析和討論多于定量的細(xì)節(jié)的東西 圍繞項(xiàng)目或業(yè)務(wù)活動(dòng),通常以年度為單位(每年9月份開(kāi)始制定下一年度) 以戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃為框架來(lái)制定 圍繞責(zé)任中心(部門(mén)),每季度或每月,至少每季度一次,C. 財(cái)務(wù)管理,C&P公司總部通過(guò)如下方法實(shí)現(xiàn)有效的財(cái)務(wù)管理,建立并維持一套完善的會(huì)計(jì)體系 子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人(財(cái)務(wù)總監(jiān))實(shí)行總部派出制，并定期輪換 (實(shí)行全面計(jì)劃、預(yù)算制度) 逐步向結(jié)算中心過(guò)渡，最終實(shí)現(xiàn)總部對(duì)資金的控制,業(yè)務(wù)單元子公司財(cái)務(wù)負(fù)

24、責(zé)人(財(cái)務(wù)總監(jiān))實(shí)行總部派出制并定期輪換可以加強(qiáng)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理,派出方法、行政關(guān)系及輪換制度,總部財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)向子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān) 總部財(cái)務(wù)部應(yīng)協(xié)同子公司負(fù)責(zé)人每年對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行考核 財(cái)務(wù)總監(jiān)的工資和獎(jiǎng)金由總部負(fù)責(zé) 三年任期滿后，總部財(cái)務(wù)部安排在子公司之間輪換，特殊情況可以及時(shí)更換 財(cái)務(wù)總監(jiān)離任時(shí)，必須進(jìn)行離任審計(jì),職責(zé),總部財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)明確子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)的具體職責(zé) 財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)總部負(fù)責(zé)，提高子公司真實(shí)、準(zhǔn)確、科學(xué)的會(huì)計(jì)信息，經(jīng)營(yíng)動(dòng)向；代表總部監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)行情況 財(cái)務(wù)總監(jiān)要定期對(duì)子公司的銀行帳戶進(jìn)行對(duì)帳并向總部匯報(bào) 協(xié)助子公司負(fù)責(zé)人完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo),名稱,標(biāo)準(zhǔn)成本中心,酌支成本中心,服務(wù)中心,利潤(rùn)

25、中心,投資中心,全面預(yù)算是管理控制的根本手段，它以明確的責(zé)任中心制度為前提,主要的五類責(zé)任中心,特點(diǎn)描述,產(chǎn)出可以用量來(lái)明確衡量,可以建立投入和產(chǎn)出的最佳,對(duì)應(yīng)關(guān)系(酌支費(fèi)用比例很小),投入產(chǎn)出的效率可作為考核,的主要指標(biāo),其它有關(guān)指標(biāo)如產(chǎn)品質(zhì)量，,場(chǎng)地設(shè)備維護(hù)，人員培訓(xùn)等,也不可忽視,產(chǎn)出很難量化衡量投入主,要是可以主觀斟酌的費(fèi),考核需用MBO,(目標(biāo)管理)的,方式，看完成目標(biāo)任務(wù)的情,預(yù)算與實(shí)際費(fèi)用的偏差不,反映工作的成果,但超預(yù)算需有充分理由并,應(yīng)事先得到批準(zhǔn),向內(nèi)部提供有價(jià)值的服務(wù),不以盈利為目的，只求收支平衡,目標(biāo)管理，按完成預(yù)定目標(biāo),的情況進(jìn)行考核,投入產(chǎn)出都可用金額明確衡 量投入

26、和產(chǎn)出相聯(lián)，責(zé)任人具備對(duì)投入產(chǎn)出作最優(yōu)化決策的條件,考核指標(biāo)是在一定的投入成,本下，產(chǎn)出越大越好，或形,成一定的產(chǎn)出所投入的成本,越少越好,特殊利潤(rùn)中心，即利潤(rùn)需與占用的資本相聯(lián)系考慮,考核需看ROCE(投資回報(bào)率)，NPV(凈現(xiàn)值)等,適用部門(mén),實(shí)業(yè)單位,(工廠),總部職能部室,業(yè)務(wù)單元/,子公司,總公司,是否為公司的總體目,標(biāo)做出了貢獻(xiàn)？是否,高效？,責(zé)任中心的實(shí)質(zhì),產(chǎn)出,實(shí)物或服務(wù),投入,資源的使用(成本),經(jīng)營(yíng)(運(yùn)作),只有形成有效的預(yù)算監(jiān)控機(jī)制，預(yù)算的制定才有意義,職責(zé),審查預(yù)算執(zhí)行報(bào)告、偏差分析并做相應(yīng)的指示,最高管理層,財(cái)務(wù)監(jiān)控組,分析預(yù)算執(zhí)行報(bào)告 主持分析預(yù)算執(zhí)行偏差的原因 主

27、持預(yù)算修訂 向最高管理層報(bào)告預(yù)算執(zhí)行分析、修改情況,各責(zé)任中心,負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行 定期作出預(yù)算執(zhí)行報(bào)告 (月/季) 參與分析預(yù)算執(zhí)行偏差的原因 參與預(yù)算修訂 向最高管理層提出預(yù)算執(zhí)行報(bào)告,羅蘭貝格公司建議C&P及下屬業(yè)務(wù)單元總部直屬責(zé)任中心按季度向總部財(cái)務(wù)部提交預(yù)算執(zhí)行報(bào)告,經(jīng)營(yíng)預(yù)算報(bào)告參考形式,專項(xiàng)預(yù)算報(bào)告的參考形式,項(xiàng)目投資審批及實(shí)施流程 (一)：提出、論證、編制、預(yù)算及批準(zhǔn),分析、論證,戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)市場(chǎng)、技術(shù)、公司整體戰(zhàn)略等條件進(jìn)行項(xiàng)目論證 總部財(cái)務(wù)部參與論證并提供財(cái)務(wù)方法的咨詢,提出,子公司根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略向戰(zhàn)略發(fā)展部提交項(xiàng)目投資申請(qǐng)及詳細(xì)材料,批準(zhǔn),戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)將項(xiàng)目論證結(jié)果及投資預(yù)

28、算提交最高管理層討論，并負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)有關(guān)修改 最高管理層批準(zhǔn)或否決項(xiàng)目及預(yù)算,項(xiàng)目投資審批及實(shí)施流程 (二)：實(shí)施及監(jiān)控,調(diào)整,子公司提出項(xiàng)目調(diào)整需求 戰(zhàn)略發(fā)展部進(jìn)行論證上報(bào)最高管理層 最高管理層批準(zhǔn)調(diào)整要求 財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)調(diào)整預(yù)算,驗(yàn)收,戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)項(xiàng)目驗(yàn)收 財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)項(xiàng)目預(yù)算驗(yàn)收,實(shí)施及監(jiān)控,子公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施工作 總部財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)安排資金籌措 戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)監(jiān)控實(shí)施情況并向最高管理層報(bào)告,在資金管理上C&P公司應(yīng)該逐步向結(jié)算中心過(guò)渡，最終實(shí)現(xiàn)總部對(duì)資金的控制,首先清理帳戶，明確各子公司的基本帳戶 說(shuō)明統(tǒng)一使用一個(gè)開(kāi)戶銀行的必須性，逐步使全公司只使用一個(gè)開(kāi)戶銀行 財(cái)務(wù)部定期與銀行對(duì)帳 母公司和子公

29、司規(guī)定對(duì)帳制度,第一步,第二步,建立結(jié)算中心(暨內(nèi)部銀行),C&P公司統(tǒng)一結(jié)算的模式（一）,簡(jiǎn)述：,銀行,銀行,銀行,C&P公司財(cái)務(wù)部,結(jié)算中心,內(nèi),帳,部,戶,結(jié),算,子公司,稅務(wù)機(jī)關(guān),公用公司,供應(yīng)商,C&P公司財(cái)務(wù)部與銀行聯(lián)手，設(shè)立結(jié)算中心，,結(jié)算中心帳戶掛靠在銀行里，各企業(yè)在同一銀行,即結(jié)算中心銀行開(kāi)戶,結(jié)算中心利用銀行憑證進(jìn)行內(nèi)、,/,外部清算,評(píng)價(jià)：,優(yōu)點(diǎn)：,起步容易,帳務(wù)處理由銀行承擔(dān)，C&P工作量少,缺點(diǎn)：,受銀行牽制大,被服務(wù)單位,銷售商,C&P公司統(tǒng)一結(jié)算的模式（二）,簡(jiǎn)述：,銀行,銀行,銀行,銀行,C&P公司財(cái)務(wù)部,結(jié)算中心,內(nèi),帳,部,戶,結(jié),算,子公司,稅務(wù)機(jī)關(guān),借貸

30、,借貸,公用公司,供應(yīng)商,被服務(wù)單位,銷售商,C&P公司財(cái)務(wù)部單獨(dú)設(shè)立結(jié)算中心，結(jié)算中心在指定銀,行開(kāi)戶,結(jié)算中心設(shè)置帳戶，各企業(yè)在結(jié)算中心開(kāi)戶,結(jié)算中心制訂自己的內(nèi)部憑證供開(kāi)戶企業(yè)使用,內(nèi)部結(jié)算只用內(nèi)部憑證。外部劃款先由企業(yè)填具內(nèi),部憑證，并由結(jié)算中心出具銀行憑證向外支付；外,部收款先到結(jié)算中心，然后由結(jié)算中心記入對(duì)應(yīng)企,業(yè)帳戶中,建議：只在開(kāi)始組建統(tǒng)一結(jié)算時(shí)，允許下屬企業(yè)在,銀行開(kāi)立結(jié)算戶。最終必須要求企業(yè)只在結(jié)算中心,開(kāi)立結(jié)算戶,評(píng)價(jià)：,優(yōu)點(diǎn)：,在政策許可時(shí)，結(jié)算中心較易轉(zhuǎn)為財(cái)務(wù)公司,自主控制能力強(qiáng),缺點(diǎn)：,操作復(fù)雜,人員素質(zhì)要求高,統(tǒng)一結(jié)算的成功需要做許多努力,以經(jīng)濟(jì)利益為基礎(chǔ)，輔以必

31、要的行政手段,銀行的配合和支持,要使電子結(jié)算成為可能,(信息技術(shù)的應(yīng)用),成員企業(yè)結(jié)算戶只能在結(jié)算中心開(kāi)立，最多保留一個(gè)限制金額的備用金,帳戶,成員企業(yè)預(yù)期現(xiàn)金流量不能長(zhǎng)期為負(fù)數(shù),吸收銀行專業(yè)人員參與結(jié)算中心工作,D. 人力資源管理,C&P公司總部(或通過(guò)控股的董事會(huì))決定子公司主要管理人員的任免,職位,最高管理層提出資格要求 總部人力資源部負(fù)責(zé)推薦、篩選 最高管理層成員進(jìn)行面試 面試合格后發(fā)出任命文件 總部人力資源部備案,任命程序,職位,任命程序,總經(jīng)理,總經(jīng)理提名 總部人力資源部進(jìn)行考核 最高管理層批準(zhǔn) 總部人力資源部備案,總經(jīng)理任命 總部人力資源部備案,副總經(jīng)理,中層管理人員,總經(jīng)理,董

32、事會(huì)任命 總部人力資源部備案,副總經(jīng)理,總經(jīng)理提名 董事會(huì)批準(zhǔn) 總部人力資源部備案,總經(jīng)理任命 總部人力資源部備案,中層管理人員,獨(dú)資子公司,股份制公司,高級(jí)人才的考核與選拔,部門(mén),程序,總部人力資源部,*,發(fā)現(xiàn)和跟蹤人才,年中考核,繼續(xù)跟蹤,年度考核,歸檔選拔,人力資源部,業(yè)務(wù)單元/子公司領(lǐng)導(dǎo)層,最高管理層,業(yè)務(wù)單元/子公司人事處,利用工作機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn) 人才，并保持個(gè)人接觸，多側(cè)面了解,建立和維護(hù)人才庫(kù)，跟蹤記錄庫(kù)內(nèi)人員的工作業(yè)績(jī)及調(diào)查了解其領(lǐng)導(dǎo)才能,發(fā)現(xiàn)本單位人才，保持個(gè)人接觸，并向總部人才庫(kù)推薦,跟蹤記錄本單位有關(guān)人員的工作業(yè)績(jī)并多側(cè)面了解其發(fā)展?jié)摿?召開(kāi)考核會(huì)議，對(duì)有關(guān)人員的表現(xiàn)和潛質(zhì)進(jìn)行

33、分析和評(píng)價(jià),準(zhǔn)備有關(guān)考核資料，更新人才庫(kù)有關(guān)記錄和數(shù)據(jù),參加考核會(huì)議，并提出意見(jiàn),與有關(guān)人員保持接 觸，進(jìn)一步了解， 并發(fā)現(xiàn)新人才,跟蹤了解有關(guān)人員業(yè)績(jī)及調(diào)查了解其領(lǐng)導(dǎo)才能的表現(xiàn),與本單位有關(guān)人員保持接觸，進(jìn)一步了解并發(fā)現(xiàn)新人才,跟蹤了解有關(guān)人員工作業(yè)績(jī)及發(fā)展?jié)摿?召開(kāi)年終考核會(huì)議，對(duì)有關(guān)人員的表現(xiàn)全面評(píng)價(jià)，評(píng)估其晉升有關(guān)崗位的潛力,準(zhǔn)備考核會(huì)議材料，整理考核會(huì)議的結(jié)果并按規(guī)定準(zhǔn)備反饋材料及制定獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬的方案,參加年終考核會(huì)議，并提出意見(jiàn),選拔充實(shí)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)崗位或批準(zhǔn)給予獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬,對(duì)有關(guān)人才重新歸 檔，更新人才庫(kù),詳見(jiàn)SHA-4309-90099-01-03b.doc,詳見(jiàn)SHA-4309-90

34、099-01-03b.doc,詳見(jiàn)SHA-4309-90099-01-03b.doc,詳見(jiàn)SHA-4309-90099-01-03b.doc,確定有效的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)體系,報(bào)酬、獎(jiǎng)勵(lì),報(bào)酬,獎(jiǎng)勵(lì),短期,長(zhǎng)期,固定,浮動(dòng),長(zhǎng)期報(bào)酬,升降職,表彰,落實(shí)到部門(mén),不同地區(qū),薪金級(jí)別,年終薪金,調(diào)整,崗位職務(wù),薪金級(jí)別,設(shè)置,公,司,股,票,住,房,養(yǎng),老,金,落實(shí)到個(gè)人,案例：一家共有22名雇員的中型子公司的總經(jīng)理的年收入情況,預(yù)算目標(biāo)利潤(rùn)/年(萬(wàn)元),賬面完成/年(萬(wàn)元),應(yīng)收賬款(萬(wàn)元),實(shí)際完成利潤(rùn)(萬(wàn)元),收匯金額(萬(wàn)美元),系數(shù),當(dāng)年實(shí)發(fā)(元),案例假設(shè),利潤(rùn)獎(jiǎng),出口收匯款獎(jiǎng),中型公司總經(jīng)理津貼,

35、超過(guò)目標(biāo)3%,小計(jì),工作表現(xiàn)系數(shù),年終獎(jiǎng)勵(lì)總計(jì),X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,0.8,17811,=680*4=2720,=7272*4*50% =14544,=-5000,=10000,=22264*0.6 =17811,=14544+2720+10000-5000=22264,405,500,100,400,300,=400*4%*22=0.7272,=300*50/10000/22=0.068,4,4,4. 項(xiàng)目的價(jià)值,項(xiàng)目將為德隆集團(tuán)制訂一個(gè)成功的總部控股公司方

36、案，第一步是使德隆集團(tuán)的總部機(jī)構(gòu)盡早運(yùn)轉(zhuǎn),可以保證制訂出來(lái)的德隆集團(tuán)總部方案具有一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)：基于企業(yè)的核心能力，符合德隆的個(gè)性 德隆集團(tuán)和羅蘭貝格公司的專業(yè)知識(shí)，能夠產(chǎn)生有關(guān)組織機(jī)構(gòu)和管理流程的成功方案：中立客觀，具有可操作性 羅蘭貝格公司結(jié)合國(guó)內(nèi)外公司的成功經(jīng)驗(yàn)，可以幫助德隆集團(tuán)建立一流的、與國(guó)際的控股公司總部方案 羅蘭貝格公司的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)將保證目標(biāo)結(jié)果在短時(shí)間內(nèi)可以達(dá)到 項(xiàng)目之外，羅蘭貝格公司將幫助德隆集團(tuán)與歐洲同類公司建立交流聯(lián)系，并愿意利用羅蘭貝格公司的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，幫助德隆集團(tuán)下屬企業(yè)擴(kuò)展核心業(yè)務(wù),項(xiàng)目結(jié)果,5. 項(xiàng)目的組織和時(shí)間框架,德隆集團(tuán)和羅蘭貝格緊密合作是推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)展的關(guān)鍵

37、要素,羅蘭貝格公司資深合伙人、負(fù)責(zé)亞洲業(yè)務(wù)的副總裁Von Keller博士和羅蘭貝格中國(guó)公司總經(jīng)理許健先生將承擔(dān)羅蘭貝格公司在該項(xiàng)目中的全面責(zé)任 羅蘭貝格建議成立一個(gè)指導(dǎo)委員會(huì)來(lái)指導(dǎo)和控制整個(gè)項(xiàng)目，并制定相關(guān)決策 羅蘭貝格的項(xiàng)目經(jīng)理將由夏柳偉先生和史海博(Mr. Schnabel)擔(dān)任，他們50%的工作時(shí)間專門(mén)用于這個(gè)項(xiàng)目；并且他們將得到4-5位組織管理方面富有經(jīng)驗(yàn)的咨詢顧問(wèn)支持，這些咨詢顧問(wèn)100%的工作時(shí)間將用于這個(gè)項(xiàng)目。 德隆集團(tuán)將確定一位內(nèi)部的項(xiàng)目經(jīng)理，他/她有50%的工作時(shí)間用于項(xiàng)目。另外，其他項(xiàng)目成員由德隆集團(tuán)任命之后也應(yīng)將把至少50%的工作時(shí)間用于項(xiàng)目 內(nèi)部數(shù)據(jù)(會(huì)計(jì)、控制)以及現(xiàn)有的關(guān)于業(yè)務(wù)、人事、管理、流程等方面的信息應(yīng)該予以提供，并和羅蘭貝格公司的專業(yè)知識(shí)及方法有機(jī)地相結(jié)合,內(nèi)部項(xiàng)目和外部咨詢顧問(wèn)在項(xiàng)目中的作用是互補(bǔ)的,內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的作用,公司