管理者的任務(wù)分析.ppt

1、,中階管理才能訓(xùn)練系列,管理基礎(chǔ)能力展開,MTP, 德國 埃森州立大學(xué) ULUM 研究院 DID 工業(yè)設(shè)計(jì)博士 德國國家行銷指導(dǎo)經(jīng)營管理學(xué)會(huì) SUPD 研修認(rèn)証 日本電通廣告行銷創(chuàng)意激盪 POPAS 海外訓(xùn)練研習(xí)認(rèn)証 美國商業(yè)經(jīng)營管理協(xié)會(huì) AMA 研習(xí)認(rèn)証 全球商業(yè)競爭力組織 I . C . M . A 認(rèn)証 G. I. M 資格 （亞洲六位之一） 美國商業(yè)管理教育協(xié)會(huì) A. A. B. E 商業(yè)競爭戰(zhàn)略研究員 (臺(tái)灣)企業(yè)經(jīng)營管理顧問協(xié)會(huì) 教委會(huì)主委 (臺(tái)灣)產(chǎn)品科技昇級(jí)協(xié)會(huì) 秘書長 全國企業(yè)競爭力發(fā)展機(jī)構(gòu) 首席顧問 首席資深講師 臺(tái)北市兩岸四地文教經(jīng)貿(mào)交流協(xié)會(huì) 常務(wù)理事 上海市政府中小企業(yè)

2、服務(wù)中心 整體企業(yè)競爭力規(guī)劃顧問 新加坡生產(chǎn)力中心 SPC 資深輔導(dǎo)顧問 (臺(tái)灣)經(jīng)濟(jì)部中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)顧問團(tuán) 資深輔導(dǎo)顧問 加拿大國立皇家大學(xué)（RRU）企研所 MBA教授 國務(wù)院全國市長講座 G. I. M主講師 福建省閩西南五市企業(yè)協(xié)作網(wǎng) 企業(yè)顧問團(tuán) 首席顧問 中國國際商務(wù)諮詢顧問師評(píng)價(jià)委員會(huì)( IBCAC) 評(píng)審委員,講師：左 鳳 山,MTP中階主管才能管理發(fā)展訓(xùn)練,MTP (Management Training Program)管理課程最早是由美國空軍在第二戰(zhàn)期間發(fā)展1950 年代引進(jìn)日本，后經(jīng)日本產(chǎn)業(yè)界有系統(tǒng)的推廣，為目前世界最普及、最有系統(tǒng)與內(nèi)容的中階管理人員訓(xùn)練課程。目前日本產(chǎn)業(yè)界

3、MTP參訓(xùn)人員超過100萬人次，日本經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，MTP功不可沒MTP管理課程在美國參訓(xùn)人員超過300萬人次，在臺(tái)灣、新加坡、香港、韓國等亞洲地區(qū)總計(jì)訓(xùn)練超過200萬人次。在中國大陸地區(qū)到目前為止總計(jì)訓(xùn)練已超過30萬人次。,MTP共分二十回合六大部份，以定型化的訓(xùn)練，從 實(shí)務(wù)導(dǎo)引切入，提供一套實(shí)用完整而系統(tǒng)的管理基 礎(chǔ)訓(xùn)練，培養(yǎng)有理想、有抱負(fù)、能自我啟發(fā)、自我 管理并且具有使命感的中堅(jiān)主管，提升其管理能力 ，其課程特色即為采取講師與學(xué)員、學(xué)員與學(xué)員間雙 向溝通的教學(xué)方式，以實(shí)務(wù)性的Case Study為題，分 組演練討論并作角色扮演，以引導(dǎo)、啟發(fā)學(xué)員，增加 實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，其中并穿插隨堂測(cè)驗(yàn)、自我評(píng)

4、估檢查以確 實(shí)達(dá)到授課預(yù)期效果。,2 問題分析與決策,1 管理基礎(chǔ)能力展開,3 業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理,4 部屬培育與啟發(fā),5 信賴關(guān)系的形成,6 領(lǐng)導(dǎo)與管理開展,壹. 現(xiàn)代化之管理基礎(chǔ)分析,(一).管理的意義分析, 管理就是把企業(yè)中的一切資源做最靈活、最 經(jīng)濟(jì)的運(yùn)用，以達(dá)成企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)。 管理的目的是為了要達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)， 因此一切的管理方法，必須以企業(yè)的經(jīng)營目 標(biāo)為歸依。 管理的對(duì)象為企業(yè)中的一切資源，亦即所謂 的7M: 人（Man） 機(jī)器(Machine) 材料（Material） 技術(shù)（Method） 金錢（Money） 市場(chǎng)（Market） 資訊（Message）, 企業(yè)中最重要且最

5、難管理的就是人。因?yàn)槠渌牧?xiàng)資源 均靠人來運(yùn)用，稍有不慎，即可鑄成大錯(cuò)；同時(shí)由于人的 潛能與能力是無形、看不見的，人有差異性，也不能量化 ，在管理上就更需要花特別的心思。 企業(yè)的目標(biāo)須靠人去完成www.gangban- 因此執(zhí)行任務(wù)的相關(guān)人員，特別是自己的部屬 更是我們的管理重點(diǎn)。 一個(gè)稱職的主管不是什么事都親自動(dòng)手，也不是在分配工 作后叫部屬按著主管指定的方法執(zhí)行。真正好的主管不但 要能將工作分配給部屬，同時(shí)也會(huì)借著各種方法激發(fā)部屬 精力，讓部屬在執(zhí)行的過程中，可以使用不同于主管的方 式來達(dá)成目標(biāo)。這種作法不但使部屬有參與感及成就感， 同時(shí)還能達(dá)到培育人才的目的。,下君盡己之力 中君盡人之

6、才 上君盡人之智,(二).管理四層面分析,為達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)就必須依目標(biāo)擬定出不同 的工作項(xiàng)目“事”交給不同專長的“人” 去執(zhí)行，因此管理的范圍就可用“事”與 “人”來區(qū)分。更詳細(xì)地來看，管理的范 圍與層面又可分為四部份：工作的改善、 工作的管理、部屬的培育以及人際關(guān)系。 前二者屬于“事”的層面， 后二者屬于“人”的層面。, 工作的改善 須因著外在環(huán)境的改變而做調(diào)整，為達(dá)成經(jīng)營目標(biāo) ，管理者應(yīng)有突破現(xiàn)狀的眼光與改革的熱情，常想 是否有任何地方需要改進(jìn)（亦即具有問題意識(shí)）。 要改善工作，可以從四方面著手： 改善工作的分配 改善工作的方法 訂定各項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn) 發(fā)揮創(chuàng)造力（以新的觀點(diǎn)、新方法來改善）,事

7、的層面, 工作的管理 在執(zhí)行工作任務(wù)時(shí)，為確保這些工作能達(dá)成企業(yè) 的目標(biāo)，主管須擬訂工作計(jì)劃，擬定后就要以命 令的方式交付部屬去執(zhí)行，又為了確保執(zhí)行方法 的正確與執(zhí)行過程的順利，主管必須要以控制、 協(xié)調(diào)的方式來管理整個(gè)過程。因 此工作管理可說是以下的過程。,計(jì)劃,命令,控制,協(xié)調(diào), 部屬的培育 身為管理者不但要培育部屬能夠執(zhí)行某項(xiàng)工作的 能力，并要以企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)作為長期培育部屬 的規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)。培育部屬應(yīng)包括培育部屬的個(gè)人能 力與組織能力，一方面培育能力、一方面塑造其 人格。培育部屬不只要培養(yǎng)他能勝任目前的工作 ，同時(shí)也要栽培他能勝 任屬于管理層面的工作 ，為公司儲(chǔ)備管理人員,人的層面, 人際關(guān)

8、系 任務(wù)的完成與工作意愿、協(xié)調(diào)合作有關(guān)。 主管身為單位的領(lǐng)導(dǎo)者，須建立能使部屬 有工作意愿，并能關(guān)系和諧的環(huán)境。管理 者必須要： 了解部屬的行為 啟發(fā)部屬的良好工作態(tài)度 處理解決人事問題 提高士氣,貳. 管理者基本概念,(一).管理者的任務(wù)分析, 中階層管理者的任務(wù)有三方面： 對(duì)上要能明確地向上司報(bào)告工作進(jìn) 度與執(zhí)行結(jié)果。 對(duì)下要能有效地組織部屬完成工作 任務(wù)。 對(duì)其他單位要能 時(shí)常溝通協(xié)調(diào)。, 須把企業(yè)的經(jīng)營方針與目標(biāo)融入每日的管 理活動(dòng)中，因此管理包括： 提供部屬一個(gè)具挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境 收集正確資訊以修正經(jīng)營目標(biāo) 激發(fā)部屬的工作意愿 建議改善組織結(jié)構(gòu) 培養(yǎng)部屬的能力 承擔(dān)權(quán)限內(nèi)的責(zé)任 當(dāng)機(jī)

9、立斷做出決定,(二).管理者的態(tài)度分析,除要有與部屬共同完成任務(wù)的心態(tài)外，尚需具備 以下的基本態(tài)度，方能達(dá)成組織的目標(biāo)： 使命感 管理者的企業(yè)觀（企業(yè)存在的理由）、職業(yè) 觀（工作對(duì)自己的意義）與人生觀（人生活 的目的與價(jià)值）的認(rèn)識(shí)，并依此信念來完成 管理的任務(wù)。 達(dá)成任務(wù)的意愿 對(duì)完成組織目標(biāo)有強(qiáng)烈的意愿，并將此意愿 灌輸給部屬，使部屬亦有相同的意愿。 突破現(xiàn)狀的精神 對(duì)于工作現(xiàn)況有還有更好的改革意愿。, 效率意識(shí) 須對(duì)執(zhí)行任務(wù)時(shí)所需的成本與預(yù)期的目標(biāo)有清楚的 認(rèn)知，以最合乎成本效益（Cost-effectiveness） 的方式，讓部屬自動(dòng)自發(fā)地工作。 重視原理原則 須依據(jù)人性調(diào)整方式，人的

10、弱點(diǎn)在好逸惡勞，為杜 絕這弊病，時(shí)時(shí)刻刻盯著部屬只會(huì)造成反效果。若 能善用人性，可用讓部屬在會(huì)議中自行報(bào)告成果與 進(jìn)度的方式，讓部屬自動(dòng)自發(fā)地工作 健全的判斷 主管要做決策判斷。判斷力的敏銳與否，或者是決 策力的好壞，多半是由后天的經(jīng)驗(yàn)而來。在做決策 前，須收集各樣事實(shí)，然后依各人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、 原則、組織的目標(biāo)來分析問題，做出合理判斷, 科學(xué)化的步驟 管理者面對(duì)問題時(shí)，要先收集相關(guān)事實(shí)，然后經(jīng)由 以下的科學(xué)方式，找出解決方案。 觀察（收集事實(shí)） 分析（找出因果關(guān)系） 綜合（歸納出原理、法則） 驗(yàn)證（求證原理之真實(shí)性與規(guī)律性） 有意識(shí)的管理 管理者必須將上述的各種工作態(tài)度時(shí)時(shí)放在心中， 并且表

11、現(xiàn)在每日的管理工作中，以身作則。,(三).工作管理自我檢討表,【管理體檢站一】,主管最常面臨的挑戰(zhàn)可能是：我的管理方式 恰不恰當(dāng)?我是不是一個(gè)稱職的主管呢? 下面的這份自我評(píng)估表，可以讓您了解在這么 多的工作項(xiàng)目中，您那一項(xiàng)做得較得心應(yīng)手， 那一項(xiàng)還需要加油。甚至您可以多影印幾份， 每隔一段時(shí)間后就拿出來再做一次，讓您了解 自己有沒有比昨天更好。,本檢討表不計(jì)分或收回，只讓你了解 身為管理者已做到何種程度，同時(shí)應(yīng) 該加強(qiáng)哪一點(diǎn)。希望檢討后，在認(rèn)為 適當(dāng)?shù)脑u(píng)估欄內(nèi)做記號(hào)，這樣就可以 了解應(yīng)該向哪一方面努力。在課程中 或結(jié)業(yè)后，做定期的檢討，對(duì)你認(rèn)為 是弱點(diǎn)的項(xiàng)目再用心研究。,參. 組織運(yùn)作的原則

12、,(一).組織的意義,為了要達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)，我們就必須把企業(yè)中的任務(wù)分 門別類，然后把不同專長的人安排到這些工作崗位上， 這種編制的方式就叫做組織。換名話說，組織是由二種 不同的編制體而構(gòu)成的，一種是以任務(wù)，亦即業(yè)務(wù)內(nèi) 容組成的，另一種是由人員，也就是不同專長的人 員所組成的。組織的結(jié)果可以使得整個(gè)企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生一 種上下、縱橫的分工關(guān)系，通力完成企業(yè)目標(biāo)。主管的 最基本任務(wù)就是如何把業(yè)務(wù)內(nèi)容的編制體與人員 的編制體做一種最適宜、最有效的編排，同時(shí)，做主 管的還必須像媒人一樣，把每一位人員安插到最合 適的工作崗位上，使每一位人員與每一項(xiàng)業(yè)務(wù)內(nèi) 容均能形成最佳拍檔，發(fā)揮最高的效率。,為了使企業(yè)內(nèi)、外

13、的人對(duì)這二種編制體能一目了然，我們通常都會(huì)將它們畫成圖表，稱為組織圖。畫出組織圖的好處是每一位員可以了解他所屬的部門在整個(gè)企業(yè)組織中所負(fù)擔(dān)的任務(wù)，以及與其他部門的關(guān)系。畫組織圖時(shí)，我們可以有三種法畫法: 一種只畫出業(yè)務(wù)性質(zhì)的編制體（例1） 另一種只畫出人員的編制體 (例2) 第三種則是把業(yè)務(wù)內(nèi)容與人員一并畫上去（例3）,例1:以業(yè)務(wù)性質(zhì)為主的組織圖,例2：以人員編制為主的組織圖,例3：以業(yè)務(wù)內(nèi)容與人員為主的組織圖,(二).組織的原則,每個(gè)企業(yè)雖然依其性質(zhì)的不同而有 不同的組織方式 ,但是其組織的原 則卻是一樣的 ,那就是命令系統(tǒng)要 統(tǒng)一 ，控制幅度要適當(dāng) ，上司與 部屬對(duì)工作職責(zé)認(rèn)同要一致 ，

14、上 司要授權(quán)。,命令系統(tǒng)要統(tǒng)一 在工作的任務(wù)上，我們需要有安全感，希望能明確 知道自己的任務(wù)與權(quán)限，也希望別人能認(rèn)同并尊重 我們的任務(wù)與權(quán)限。這種認(rèn)同與尊重常常是是透過 下達(dá)命令這個(gè)管道來的，如果一個(gè)人不是經(jīng)由 一個(gè)固定的上司接受命令，而是任何人都可以下命 令給他時(shí)，這個(gè)人的安全感會(huì)立刻受到威脅，同時(shí) 也會(huì)影響到他的工作意愿。所以在組織中，我們一 定要有一個(gè)固定的命令系統(tǒng)，誰向誰下達(dá)命令，誰 向誰報(bào)告，這個(gè)管道一定要切實(shí)遵守，才不致造成 混亂。,在以下特殊情況，我們須要超越這個(gè)命令系統(tǒng),緊急又重大的情況 如業(yè)務(wù)部經(jīng)理發(fā)現(xiàn)倉庫有濃煙冒出時(shí)，應(yīng)立即打電話給總務(wù) 部的安全人員，而不是先通知總務(wù)經(jīng)理，

15、再由總務(wù)經(jīng)理通知 安全人員 對(duì)方逃避責(zé)任時(shí) 如人事經(jīng)理交待訓(xùn)練課課長，請(qǐng)課長征調(diào)二位課員參與公司 訓(xùn)練課程的規(guī)劃，訓(xùn)練課課長卻逃避責(zé)任，遲遲不動(dòng)時(shí)，人 事經(jīng)理就可以直接指派這二位課員，不用再透過訓(xùn)練課課長 不用判斷又輕微的事件 如廠長在走廊上發(fā)現(xiàn)一灘污水時(shí)，可立即請(qǐng)一旁的清潔人中 來處理，而不用再經(jīng)庶務(wù)課的課長 屬于公司中的情報(bào)系統(tǒng) 如研發(fā)部某專案小組開發(fā)新產(chǎn)品，基于保密緣故，此專案小 組可直接向總經(jīng)理報(bào)告進(jìn)度，總經(jīng)理也直接向他們下達(dá)命令,(三).控制幅度要適當(dāng),每位主管能直接控制的部屬人數(shù)與任務(wù)有其一定 范圍，主管的控制幅度太大時(shí)（也就是管的人、 事太多時(shí)），主管不能顧全每一位部屬的需要，

16、部屬的工作使命感與信任感會(huì)變得較渙散，不容 易集中大家的工作精神，影響工作品質(zhì)；但是當(dāng) 主管的控制幅度太小時(shí)（也就是管的人、事太少 時(shí)）主管容易事必躬親，而 造成部屬工作意愿低落，缺 乏自動(dòng)自發(fā)的精神，淪于表 面功夫。,影響主管控制幅度的因素,工作的性質(zhì) 工作同質(zhì)性愈高時(shí)，主管管理起來也較輕松，控制 的幅度就可以大一點(diǎn)。 工作標(biāo)準(zhǔn)化的程度 工作標(biāo)準(zhǔn)化的程度愈高時(shí)， 主管花的心力就可以較少 ，控制的幅度可以大一些 工作場(chǎng)所的地理?xiàng)l件 工作場(chǎng)所愈集中時(shí)，管理就較容易，控制的幅度自 然就可以更大,調(diào)整工作項(xiàng)目所需要的時(shí)間 調(diào)整工作所需的時(shí)間愈少，控制幅度就愈大 部屬的能力 部屬的能力愈強(qiáng)，就表 示主

17、管控制幅度可更大 管理者的能力 能力強(qiáng)的主管，自然其 控制幅度可更大 運(yùn)用幕僚協(xié)助的程度 愈懂得運(yùn)用幕僚的主管， 其控制幅度就可愈大,(四).職務(wù)分配的認(rèn)同要一致,主管在分配任務(wù)時(shí)，當(dāng)然要依照工作的性質(zhì)與部屬的能力來考慮。但是,我們卻常常忽略部屬在接受任務(wù)時(shí)的心態(tài)所以主管在分配任務(wù)時(shí)，一定要與部屬溝通，了解他們個(gè)人對(duì)任務(wù)有什么期待與想法，同時(shí)也要讓部屬了解主管在分配任務(wù)時(shí)，對(duì)部屬有何期待。唯有將雙方的認(rèn)知差距縮短到最小時(shí)，整個(gè)組織在動(dòng)作時(shí)， 才能真正達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。,王志明的工作是線路板的設(shè)計(jì)，他認(rèn)為自己對(duì)公司最大的貢獻(xiàn)就 是他能夠在極短的時(shí)間內(nèi)設(shè)計(jì)出一個(gè)很好的線路圖，但是因?yàn)楣?司新增了一批

18、較沒有經(jīng)驗(yàn)的設(shè)計(jì)師，設(shè)計(jì)部的李經(jīng)理希望這些設(shè) 計(jì)師能夠早一點(diǎn)獨(dú)當(dāng)一面，因此就交待王志明每天要撥 3小時(shí)的 時(shí)間來教這一批新的設(shè)計(jì)師。 從李經(jīng)理的角度來看，是希望借重王志明的經(jīng)驗(yàn)來替公司培育人 才，但是如果王志明認(rèn)為上課會(huì)占掉他設(shè)計(jì)新的線路圖的時(shí)間， 同時(shí)講課也不是他的專長，可能反而會(huì)使原本工作得起勁的王志 明，失去對(duì)工作的熱忱，進(jìn)而影響到原來的工作。 像這種情形，就是李經(jīng)理對(duì)部屬的任務(wù)期待與王志明接受 任務(wù)的心態(tài)不一致，因此造成了無謂的損失。,案例說明,(五).要授權(quán),在工作上的成就感，并不是完全由工作的成 果而來的，其實(shí)大部份的成就感是來自于完 成這個(gè)工作。因?yàn)椴繉俨粫?huì)只以完成上司所 交待的

19、任務(wù)為滿足，他更希望在執(zhí)行這個(gè)任 務(wù)時(shí)，能夠有讓他自由發(fā)揮創(chuàng)意的天空，使 他能肯定自我的能力，使他有獨(dú)立裁決的權(quán) 限，這就是在人性上很重要的一個(gè)特性 自我支配。 因此，主管在分配任務(wù)時(shí)，不只是交待部屬 要做什么，同時(shí)也應(yīng)該要把他在執(zhí)行任務(wù)時(shí) 所需要的權(quán)限交給他。,案例說明,王主任請(qǐng)李大年向大全家俱公司訂購一批新的辦公 桌椅，由于這個(gè)牽涉到價(jià)錢、品質(zhì)、送貨期等等因 素，王主任就同時(shí)把李大年可以做決定的幅度告訴 他，比如說品質(zhì)是第一優(yōu)先，其次是價(jià)錢，最后 是送貨期，只要品質(zhì)合乎我們采購的要求與水準(zhǔn)， 一套桌椅的價(jià)錢不超過9500元，其余的你可以自行 決定。當(dāng)王主任把李大年所可行使的權(quán)力限制交 待清

20、楚后，李大年就可依此權(quán)限 來和大全公司談判出最好的條件。,所謂權(quán)限，指的是一個(gè)可以自由活用自己想 法的范圍，也就是部屬可以自由裁決的幅度 。對(duì)主管而言，授權(quán)的目的是在控制任務(wù) 的結(jié)果，而不是控制部屬的行為。主 管對(duì)部屬的授權(quán)，代表主管對(duì)部屬的信任。 部屬若能在上司所授予的權(quán)限之內(nèi)成功地完 成任務(wù)，不但能看出部屬個(gè)人的工作能力， 更可以看了部屬的工作動(dòng)機(jī)與熱忱。,(六).組織工作的檢討,組織是企業(yè)分工后的結(jié)果，將工作組織化的目的 就是要讓每位員工有理想的工作效率，同時(shí)也要 讓每位員工了解自己的責(zé)任與權(quán)責(zé)，刺激他們達(dá) 成目標(biāo)的意識(shí)。繪制工作組織圖不但可以分析組 織的現(xiàn)況，還可藉此調(diào)整不恰當(dāng)?shù)娜藛T與

21、任務(wù)分 配。因此要檢討現(xiàn)有的組織是否符合需要，我們 就必須先由目前的組織開始分析起。分析的方法 有二種，,由上而下的分析,由下而上的分析,由下而上 由下而上的分析是以課為分析單位，將現(xiàn)有 的各種分工與業(yè)務(wù)執(zhí)行結(jié)果列出來，然后與 該課的組織目標(biāo)相比較，找出中間差距原因 由上而下 由上而下的分析是以部門為單位，也就是以 該部門的目標(biāo)為主，由部門目標(biāo)開始分析該 部門應(yīng)當(dāng)有什么樣的業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)應(yīng)該有 那些工作細(xì)目，各面工作的標(biāo)準(zhǔn)與要求是什 么。當(dāng)我們將這些要求分析出來以后，再與 現(xiàn)有的組織分工情形相對(duì)照，就可看出其差 異，謀出解決之道了。,不論我們用那一種方法分析，我們可以用這些 問題，來作為檢討的

22、依據(jù),各項(xiàng)工作是否已經(jīng)制定工作標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)手冊(cè)？ 執(zhí)行任務(wù)人員的經(jīng)歷、能力、意愿是否符合工作的 要求？ 主管的任務(wù)期待與部屬的接受任務(wù)心態(tài)是 否吻合？ 有無充份授權(quán)給部屬？獲得上司的充份授權(quán)？ 其他部門是否認(rèn)識(shí)并尊重本部門的任務(wù)？ 是否能活用幕僚？ 各部門經(jīng)營目標(biāo)是否能配合 外在環(huán)境改變而有所因應(yīng)？,(七).工作管理自我檢討表,【管理體檢站一】,組織的4個(gè)原則中，授權(quán)這一項(xiàng)通常 最不容易做得好。授權(quán)如果缺乏適當(dāng)?shù)?控制，那么就會(huì)使整個(gè)單位沒有紀(jì)律， 但是如果授權(quán)不足，部屬們又會(huì)覺得 英雄無用武之地，造成缺乏任務(wù)意識(shí) 的后果。您自認(rèn)是一個(gè)已經(jīng)懂得掌握授 權(quán)的個(gè)中三昧的主管嗎？不妨用下面這 個(gè)衡量表試試看，請(qǐng)?jiān)谧钸m合您現(xiàn)況的 每一項(xiàng)敘述下打勾。,授權(quán)行為衡量自我檢討表,肆. 管理與基準(zhǔn),(一).基準(zhǔn)無法執(zhí)行的原因,內(nèi)外變化沒有作對(duì)應(yīng) 忽視基準(zhǔn)也沒有懲罰 銷售生產(chǎn)業(yè)務(wù)等系統(tǒng)變化沒有作對(duì)應(yīng) 教育不徹底 設(shè)備器材工程等的變化沒有