維多利商業(yè)集團(tuán)關(guān)鍵崗位繼任者計(jì)劃

1、維多利商業(yè)集團(tuán)關(guān)鍵崗位繼任者計(jì)劃一、目的1、形成企業(yè)關(guān)鍵崗位人才儲備庫，滿足集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展與基業(yè)長青的人力需求；2、保證企業(yè)關(guān)鍵崗位人員的連續(xù)性，盡可能縮短填補(bǔ)關(guān)鍵崗位空缺的周期，解決現(xiàn)有“人才發(fā)展跟不上公司發(fā)展”“無人可用”、“揠苗助長”等用人問題；3、提升整體管理水平，為職業(yè)經(jīng)理人搭建明晰的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，保持其對企業(yè)的忠誠度以及良好的工作績效。二、繼任者計(jì)劃體系（一）關(guān)鍵崗位體系1、集團(tuán)部室總監(jiān)（負(fù)責(zé)人）；2、門店總經(jīng)理；3、門店副總/總助/財(cái)務(wù)總監(jiān)；4、門店部門經(jīng)理（負(fù)責(zé)人）。（二）能力模型/能力測評體系1、明確繼任計(jì)劃涉及職位的能力要求；2、評估現(xiàn)任者和繼任候選人的能力現(xiàn)狀和潛能。（三）

2、培養(yǎng)體系1、為繼任候選人縮短與繼任職位間的差距提供各種形式的培訓(xùn)；2、實(shí)行導(dǎo)師制度，幫助繼任候選人成長。（四）績效考核體系提供績效考核結(jié)果，為繼任者評估提供事實(shí)依據(jù)。（五）關(guān)鍵人才管控體系防止關(guān)鍵崗位人員及其繼任者的流失，減少企業(yè)損失。三、實(shí)施辦法（一）企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展人才需求預(yù)測 按照集團(tuán)戰(zhàn)略統(tǒng)一部署，到2017年底，百貨及購物中心將擴(kuò)張到20家。平均每店所需人員按1名店總，2名副總/總助，1名財(cái)務(wù)總監(jiān)，6名品類營運(yùn)部經(jīng)理，7名職能部室經(jīng)理（人力行政、安保、物管、品質(zhì)、營運(yùn)企劃、收銀、信息、財(cái)務(wù)，其中財(cái)務(wù)部由財(cái)務(wù)總監(jiān)兼任負(fù)責(zé)人）計(jì)算，所需人員如下表所示： 人才類型人才數(shù)量店總副總/總助財(cái)務(wù)總監(jiān)品

3、類營運(yùn)經(jīng)理（負(fù)責(zé)人）職能部室經(jīng)理（負(fù)責(zé)人）戰(zhàn)略需求人數(shù)204020120（20*6）140（20*7）現(xiàn)有人數(shù)122065248空缺人數(shù)820146892（二）企業(yè)現(xiàn)有人員盤點(diǎn) 公司現(xiàn)有總助及以上人員（不含集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子）共計(jì)62人，其中集團(tuán)部室24人，各二級公司38人：類型人數(shù)學(xué)歷人數(shù)占比集團(tuán)部室總監(jiān)24研究生12%門店店總12本科1830%門店副總/總助20?？?456%門店財(cái)務(wù)總監(jiān)6高中712%年齡人數(shù)占比性別人數(shù)占比2735歲1118%男3658%3640歲1627%4145歲2033%女2642%4666歲1322%（三）關(guān)鍵崗位勝任力模型建立集團(tuán)人力資源部組織，各相關(guān)部室共同參與，建

4、立關(guān)鍵崗位勝任力模型。附件：勝任力模型評價(jià)表（四）評估現(xiàn)任者1、績效結(jié)果評估根據(jù)績效考核結(jié)果對現(xiàn)任者的業(yè)績現(xiàn)狀進(jìn)行評估；2、勝任力模型匹配度直接上級及分管領(lǐng)導(dǎo)通過勝任力模型評價(jià)表對現(xiàn)任者進(jìn)行評價(jià)，測算匹配度；（五）制定現(xiàn)任者發(fā)展計(jì)劃低高中低中高失敗者淘汰出局對評估結(jié)果按照“九宮格”進(jìn)行分類，進(jìn)行不同的發(fā)展規(guī)劃：績效不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持。表現(xiàn)尚可保留原位中堅(jiān)力量計(jì)劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)。指導(dǎo)。表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展最佳者規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬。中堅(jiān)力量進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會。業(yè)績現(xiàn)狀勝任力匹配度（六）選拔繼任者候選人1、培養(yǎng)對象上報(bào)匯總門店領(lǐng)導(dǎo)班子成員、集團(tuán)

5、及各門店部門負(fù)責(zé)人每人選定1-3位培養(yǎng)對象作為“接班人”，集團(tuán)人力資源部進(jìn)行人員匯總。附：培養(yǎng)對象上報(bào)匯總表2、培養(yǎng)對象評估（1）360綜合素質(zhì)測評通過測評系統(tǒng)對所有上報(bào)培養(yǎng)對象進(jìn)行360綜合素質(zhì)測評；（2）勝任力模型匹配度直接上級及分管領(lǐng)導(dǎo)通過勝任力模型評價(jià)表對培養(yǎng)對象就培養(yǎng)崗位進(jìn)行評價(jià)，測算匹配度；附件：勝任力模型評價(jià)表（3）九宮圖評價(jià)直接上級及分管領(lǐng)導(dǎo)對上報(bào)培養(yǎng)對象進(jìn)行九盒圖評價(jià)，對人員進(jìn)行分類：潛能高高潛能已經(jīng)準(zhǔn)備就緒 1高潛能尚需1-2年 2高潛能新到本崗位 3中業(yè)績出色中等潛能尚未具備進(jìn)一步提升的所有要求 4業(yè)績良好中等潛能5新到本崗位中等潛能6適合本崗位適合目前崗位業(yè)績出色 7適

6、合目前崗位業(yè)績良好 8需要崗位變化9業(yè)績出色，現(xiàn)已準(zhǔn)備就緒新到崗位，尚需3年以上業(yè)績良好，尚需1-2年 績效/準(zhǔn)備績效程度（4）述職評審組織培養(yǎng)對象進(jìn)行述職評審會，就現(xiàn)崗位進(jìn)行述職，對培養(yǎng)崗位進(jìn)行設(shè)想，評委綜合評分。3、重點(diǎn)培養(yǎng)對象確認(rèn)經(jīng)過上述測評環(huán)節(jié)后，綜合全部成績，門店領(lǐng)導(dǎo)班子成員、集團(tuán)及各門店部門負(fù)責(zé)人最終每人選定1-2位重點(diǎn)培養(yǎng)對象，并與公司簽定重點(diǎn)培養(yǎng)協(xié)議書，搭建儲備人才周期滾動培養(yǎng)梯隊(duì)。（七）制定繼任者培養(yǎng)計(jì)劃1、“一帶一”導(dǎo)師輔導(dǎo)培養(yǎng) 給每位重點(diǎn)培養(yǎng)對象指定一位導(dǎo)師，導(dǎo)師與培養(yǎng)對象簽定培養(yǎng)協(xié)議，在培養(yǎng)周期（1-3年）內(nèi)，導(dǎo)師對培養(yǎng)對象進(jìn)行全方位特別是測評中凸顯的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行定期指

7、導(dǎo)，并做好指導(dǎo)記錄，培養(yǎng)對象要做好總結(jié)。2、輪崗培養(yǎng) 有計(jì)劃地進(jìn)行崗位輪換，讓培養(yǎng)對象全方位地接觸到各個(gè)業(yè)務(wù)流程，提升綜合素質(zhì)，對每一輪換崗位做好追蹤評價(jià)。3、專項(xiàng)培訓(xùn)對于培養(yǎng)人的薄弱環(huán)節(jié)，有針對性地組織專項(xiàng)培訓(xùn)，彌補(bǔ)差距。4、掛職學(xué)習(xí)在必要的情況下，給與培養(yǎng)人3個(gè)月以內(nèi)的脫產(chǎn)掛職學(xué)習(xí)機(jī)會，或資助其進(jìn)行在不影響正常工作的情況下進(jìn)行在職深造學(xué)習(xí)。5、籌備項(xiàng)目鍛煉安排培養(yǎng)對象輔助籌備項(xiàng)目負(fù)責(zé)人全面或者在某一模塊組織開展新店籌備工作。6、培養(yǎng)跟蹤計(jì)劃表（1）人力資源部針對每一位培養(yǎng)對象建立培養(yǎng)檔案；（2）定期（每季度）導(dǎo)師與培養(yǎng)對象進(jìn)行深度溝通，總結(jié)收獲與遇到的問題，（3）人力資源部定期（每半年）組織多名導(dǎo)師與培養(yǎng)對象進(jìn)行座談，對培養(yǎng)過程中遇到的阻力總結(jié)并找出改善措施。（八）實(shí)施具體培養(yǎng)計(jì)劃針對重點(diǎn)培養(yǎng)對象的個(gè)人不同情況，對其在培養(yǎng)周期內(nèi)的培養(yǎng)方式進(jìn)行最優(yōu)組合，實(shí)施培養(yǎng)。（此部分由培訓(xùn)部具體組織實(shí)施）（九）培養(yǎng)考核與反饋年末通過360綜合素質(zhì)測評、對培養(yǎng)對象、勝任力模