戰(zhàn)略方案的實施與評價(ppt 16頁).ppt

1、,戰(zhàn)略實施與評價: 戰(zhàn)略方案 向戰(zhàn)略實施的轉化,（一）戰(zhàn)略方案向戰(zhàn)略實施轉化的實質 1.方案綱領轉向行動計劃 2.行為不確定性轉向確定性 3.設計的改革轉向實際的改革 4.設計方案轉向實施方案、轉向 執(zhí)行過程、轉向過程控制和評 價。,（二）實施方案 1.確認、理解戰(zhàn)略目標和任務結構，明確實施面臨的基本問題。 2.確認、理解實施戰(zhàn)略的組織力量，包括首腦及領導集團發(fā)動改革、領導改革的能力和組織成員的能力、態(tài)度。 3.分解目標與政策等。確認目標與實施目標的責任能力之間的差距、問題，提出改進的策略。,4.組織結構的戰(zhàn)略性調整。大調整與小調整。組織結構的相對穩(wěn)定性。 5.業(yè)務流程的改組與重組。組織結構內

2、部作業(yè)流程、生產流程規(guī)模調整（提高組織效能）和作業(yè)工序的重新組合（降低成本、提高質量、加快速度）。 6.資源分配（人、財、物等）,7.改善激勵機制，尋求動力和形成動力系統(tǒng)。沖突的緩解與協調。 8.戰(zhàn)略實施的發(fā)動、過程的控制、隨機事件的出現、危機處理、方案的調整等。 9.戰(zhàn)略實施效率、效果的評價者和評價指標體系。 10.戰(zhàn)略目標實現后，對下一個戰(zhàn)略的預計和過渡。,（三）目標的細化分解 1.戰(zhàn)略目標（量化） 營業(yè)額；市場占有率；利潤率； 投資利潤率；增長率；每股收益 行業(yè)中的地位、形象；轉換機制； 公司目標；產品目標；項目目標,2. 目標的空間分解 總體目標分解為各個部分、各個環(huán)節(jié)、各個人的具體目

3、標。 （1）高層、中層、基層、個人； （2）同層次中的不同部分； （3）形成目標的空間結構。,公司戰(zhàn)略目標：第三年末營業(yè)收入 達到4.065萬美元。 分公司1： 1.960萬 分公司2： 0.980萬 分公司3： 1.125萬 分公司1：年度生產率提高30%； 年度營銷人員增40名； 年度籌資40萬美元； 人事缺勤率降到5%。,分公司1：年度生產率提高30%； 采購、加工、控制、發(fā)貨 年度營銷人員增40名； 廣告、促銷、調研、公關 年度籌資40萬美元； 投資、財務、會計、審計 人事缺勤率降到5%。 部門、車間、班組、激勵,3.目標的時間分解 將長期目標分解成各時段的目標。 幾年、年、季、月、旬

4、、周、日、時、分。形成目標的時間結構。,第1年 第2年 第3年 分公司1： 1.000 1.400 1.960 分公司2： 0.500 0.700 0.980 分公司3： 0.500 0.750 1.125 總收入： 2.000 2.850 4.065,4.目標的區(qū)域分解 市場占有率： （1）戰(zhàn)略目標（2005年）：總體市場占有率達到17%。成為國內市場的主導者。 （2）現在的市場占有率為10%。五年增長7個百分點。大致每年增長一個多百分點。 （3）將17%的目標分解到各區(qū)域。,目標 現狀 策略 廣東 54% 40% 主導 華東 16% 6% 緊跟 華北 20% 10% 緊跟 東北 12% 8% 緊跟 西南 26% 22% 主導 西北 32% 28% 主導 中南 7% 3% 緊跟,5. 目標結構 目標的空間分解形成目標的空間結構，主要反映戰(zhàn)略目標層層分解后在公司各個部位之間相互關聯的狀態(tài)。界定各個部位的責任關系。 目標的時間分解形成目標的時間結構，主要反映戰(zhàn)略目標按時間段分解后，在各個時間段之間相互關聯的狀態(tài)。界定各個時間段的進度關系。,目標結構解決的是上層次目標與下層次目標之間、長期目標與短期目標之間指導與支持關系,（四）政策的細化分解 提高管理水平和工作效率； 五