案例：績效管理案例分析

1、.績效管理案例分析一、案例在第三季度的 效考 中，某民 集 下屬核心 品工廠F 廠 又一次只 得“基本稱 ”， 已 是今年的第三次了。 集 下屬 位 人的 效考 分 “出色”、“ 秀”、 “稱 ”、“基本稱 ”、“不稱 ”五檔。一個 核心 品生 的中 理 能 得“基本稱 ”的 效， 不能不引起集 Z 的關(guān)注。在向Z 提交 效 告前，人力 源部 理 回 了F 廠 的 效 。F 廠 的 效 一是不能按 完成生 劃，二是培養(yǎng)基 主管效果差。其 ，第一季度 效考 后， 針對 F 廠 的 效 ，集 從第二季度起已有意 安排F 廠 參加了生 、溝通技巧、授 等方面的短期委外培 。 塑造 極 取妁文化氛 ，

2、集 在 算外 特批了5 萬元文化建 ， 定用于 置 供 工借 ， 工培 等。 甚至，集 Z 任 開展相關(guān)企 文化建 培 。然而，事情不但沒有朝著集 所期望的那 逐步改善，反而 有 化 。五年前， F 廠 從一名技 工人干起，由生 晉升到 主任，憑借敢想敢干的工作作 以及卓有成效的 ，確保了市 快速 的供 需求，三年前升任 。從情感上，集 并不想解聘F 廠 。然而，如果不解聘F 廠 ，那么如何看待F 廠 的 效 ，怎 才能 底解決他的 效 ?此外，在向集 2 提交 告前， 人力 源部部 理 感 到自己 必 思考另一個 ：公司 幫助F 廠 改善 效所提供的培 什么收效甚微?二、案例情景 展作 人力

3、 源部管理者，面 此情此景，您是否有似曾相 的感 ? 似的情景，您是否也屢 不 ： 售 理 促 售人 分享信息，想加 售人 伍的 合作意 ， 您提供相關(guān)培 程; 生 理 生生 事故的 象，提出要力口 生 安全意 培 ， 您盡快 予安排以上管理情景的共性是：將所有的 效 當做知 、技能與 度的 。由此，其 的解決方案必將是：用培 手段來解決 效 。 的培 模式關(guān)注的是“人 必 學(xué)什么”，然后 學(xué) 需求做出響 ， 出相 的培 方案， 正如案例中所描述的做法?？梢钥闯觯?培 模式的有效性依 于一個假 前.提，即培訓(xùn)活動：績效提高。培訓(xùn)活動 (T) 成為影響績效函數(shù) (P) 的惟一因素，其表達式為 P

4、=f(T) 。進一步地分析表明， 這一假設(shè)前提又至少包括兩個命題： 一是績效問題百分之百是因為知識、 技能與態(tài)度， 二是培訓(xùn)能百分之百學(xué)以致用轉(zhuǎn)化為員工績效。然而，傳統(tǒng)的培訓(xùn)模式不能完全解決問題。傳統(tǒng)的培訓(xùn)觀念限制了對績效問題思考的深度與廣度， 正如案例中集團領(lǐng)導(dǎo)所關(guān)注的那樣，看不到培訓(xùn)因素以外的非培訓(xùn)因素， 比如：為什么一年前能完成而現(xiàn)在不能按時完成生產(chǎn)計劃 ?是不是銷售接單大大超過工廠產(chǎn)能?生產(chǎn)流程有問題嗎?采購流程是否存在供貨延誤?生產(chǎn)設(shè)備是否老化導(dǎo)致生產(chǎn)效率降低 ?對一線員工的激勵機制是否已落后，導(dǎo)致員工生產(chǎn)積極性降低影響了生產(chǎn)率 ?等等。三、案例分析1. 分析工具針對類似的管理情景，

5、要將關(guān)注點轉(zhuǎn)移到“人們必須做什么”績效咨詢模式下，培訓(xùn)活動(T) 也是影響績效函數(shù)的一個因素，它與工作環(huán)境因素(E，又分為內(nèi)部環(huán)境因素Ei ，外部環(huán)境因素EO)一起共同影響績效函數(shù)(P) ，即 P=f(E ， T) 或 P=f(Ei ，EO， T) 。因此，要解決案例中F 廠長的績效問題，也要分別針對培訓(xùn)與工作環(huán)境( 或非培訓(xùn)因素)進行分析， 然后才能提出行之有效的解決方案。這就需要績效咨詢模型( 如表 1 所示 ) 及其診斷技術(shù)。2. 確認業(yè)務(wù)需求、運營結(jié)果面對績效問題， 主管們極易“就事論事”，首先喚起“培訓(xùn)需求”。然而，如案例所描述的那樣， 績效問題并未得到解決。 其實， 主管們的首要任

6、務(wù)是要探尋更深層次的需求績效需求與業(yè)務(wù)需求，此舉旨在從更高層次來分析績效問題，揭示績效問題的癥結(jié)?？冃ё稍兡Ｐ途褪且詫崿F(xiàn)業(yè)務(wù)目標為導(dǎo)向來探討績效行為與績效問題。因此，絕不能將客戶的績效問題直接放進培訓(xùn)的教室去解決。正確的做法是對不能容忍的績效問題與高層管理者做深入訪談， 旨在從實現(xiàn)公司目標的角度來認識績效問題，有效的操作技巧是反問：“為什么這是不能容忍的績效問題?”然后，追問：“績效問題對公司取得哪方面的業(yè)務(wù)成功造成阻礙 ?”“造成什么樣的阻礙 ?”“該方面的業(yè)務(wù)成功還取決于哪些方面的努力與資源配合?”等等。結(jié)合案例，我們分別與集團領(lǐng)導(dǎo)、F 廠長進行了1 個多小時的訪談?，F(xiàn)將其中關(guān)于“不能按時

7、完成生產(chǎn)計劃”這一績效問題進行的訪談歸納如表2。.通過訪談，我們已經(jīng)將解決“不能按時完成生產(chǎn)計劃”的需求由“提供生產(chǎn)組織計劃技能”的培訓(xùn)需求轉(zhuǎn)化成了滿足“維護客戶關(guān)系”、“確保市場擴張戰(zhàn)略實施”的業(yè)務(wù)需求( 盡管還不夠明確，屬于“隱性需求”) ，并進而探尋到了解決該績效問題的環(huán)境因素。3. 確認理想績效與現(xiàn)實績效及其差距績效咨詢模型的假設(shè)是：存在能滿足業(yè)務(wù)目標的理想績效行為，即要實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標， 行為者的績效必須要在工作中顯現(xiàn)出來。關(guān)鍵的問題是如何確認出理想崗位績效。崗位績效的結(jié)構(gòu)性描述由四個因子構(gòu)成，即績效效果、 最佳績效實踐或勝任能力、質(zhì)量標準與工作環(huán)境因素。目前，有兩種崗位績效描述模型，一

8、種是描述實現(xiàn)運營成果的最佳績效實踐的績效語言描述，另一種是從技能、 知識及態(tài)度的角度來說明實現(xiàn)運營成果的預(yù)期的勝任力能力模型。 顯然， 理想崗位績效模型的信息主要是通過訪問、觀察杰出任職者的工作表現(xiàn)來獲取。在咨詢實務(wù)中，我們一方面訪談了F 廠長的直接主管，另一方面還訪談、觀察了集團內(nèi)部其他產(chǎn)品生產(chǎn)工廠的廠長，并應(yīng)用勝任能力模型來描述崗位績效。現(xiàn)將與壓縮生產(chǎn)周期相關(guān)的部分簡略列示如表3。4. 培訓(xùn)因素分析完成以上操作，我們的成果之一是確認出：(1) 實現(xiàn)績效效果所需的工作實踐或勝任能力的相對重要性， 程度可分為關(guān)鍵要求、基本要求、 最低要求三檔 ;(2) 在職員工的現(xiàn)有技能水平，程度也可分為最高

9、、中等、最低技能水平三檔。由此，以績效模型勝任能力與現(xiàn)有技能水平為維度， 我們就可得到一個確定培訓(xùn)需求的分析矩陣，如表 4 所示。在提供培訓(xùn)服務(wù)前，必須先確定知識、技能及態(tài)度的差距，做到“缺什么補什么，何人缺何人補”。顯然，并不是所有較低的技能水平都要通過培訓(xùn)加以提高或改善，只有該技能水平在實現(xiàn)績效效果中為關(guān)鍵要求或基本要求才需進入培訓(xùn)程序。結(jié)合案例， 我們發(fā)現(xiàn)， 生產(chǎn)組織計劃能力是廠長崗位的關(guān)鍵要求， 但 F 廠長在這方面的現(xiàn)有技能水平已處于中等偏上，不是限制 F 廠長績效提高的主要阻礙，不屬于培訓(xùn)提高的重點對象; 反而是流程設(shè)計能力， F 廠長的技能水平屬于最低水平，需要盡快提高; 在領(lǐng)導(dǎo)

10、能力、溝通技巧方面，人力資源部經(jīng)理的技能水平雖處于中等，但該技能屬于基本要求，因此，并不是培訓(xùn)的重點項目。5. 績效咨詢結(jié)果小結(jié)從以上操作過程可知，績效咨詢的難點是確保客戶看到的是所有原因，而不是影響業(yè)務(wù)和商業(yè)需求的一兩個明顯的原因，并據(jù)此提出“一攬子”解決方案。因此，其核心步驟包括：引導(dǎo)客戶將所謂的“培訓(xùn)需求”轉(zhuǎn)化為績效需求、業(yè)務(wù)需求，探尋達成業(yè)務(wù)目標的商業(yè)策略;分析業(yè)務(wù)目標的實現(xiàn)情況，揭示影響目標實現(xiàn)的促進或阻礙因素; 從企業(yè)中搜集杰出績效行.為者的資料，描述能達成業(yè)務(wù)目標的理想崗位績效; 分析理想績效與現(xiàn)實績效的差距，確認提高現(xiàn)實績效的努力方向; 提出包括針對環(huán)境因素、培訓(xùn)因素在內(nèi)的績效問題解決方案。結(jié)合案例及表2、3、4 所示的項目，我們試給出解決方案( 節(jié)選 ) 如表 5。從表 5 可見，原來的績效問題能用培訓(xùn)來解決的僅剩下流程再造技巧，而不是案例中所列的生產(chǎn)組織計劃、溝通技巧、授權(quán)藝術(shù)等。四、啟示第一，傳統(tǒng)培訓(xùn)人員要盡快轉(zhuǎn)換角色成為績效咨詢顧問。傳統(tǒng)培訓(xùn)人員認為“我只管有關(guān)培訓(xùn)的事”， 根據(jù)崗位描述與工作規(guī)范直接給出培訓(xùn)方案，滿足客戶提出的培訓(xùn)需求，更多的只是對培訓(xùn)的“輸入”負責，而對“輸出”即培訓(xùn)轉(zhuǎn)化為實際績效則顯得責任不明了。第二，績效咨詢顧問是傳統(tǒng)， 人力資源管理轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略性人力資源管理的一個有效切入點。人力資