EPC工程總承包項(xiàng)目管理知識(shí)(PPT詳細(xì)解析[詳細(xì)]

1、工程總承包項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識(shí),工程總承包項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識(shí) 1.1 什么是項(xiàng)目 1.2 項(xiàng)目的基本特性 1.3 什么是工程項(xiàng)目 1.4 兩類項(xiàng)目過(guò)程 1.5 項(xiàng)目階段和項(xiàng)目生命周期 1.6 什么是項(xiàng)目管理 1.7 項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容 1.8 項(xiàng)目管理過(guò)程組及子過(guò)程分布 1.9 什么是 EPC工程總承包 1.10 什么是 Turnkey交鑰匙工程 1.11 什么是 D-B 合同項(xiàng)目 1.12 工程項(xiàng)目管理模式 的演變和發(fā)展 1.13 什么是項(xiàng)目管理承包 PMC 1.14 什么是項(xiàng)目管理服務(wù) PM 1.15 什么是工程公司 1.16 工程公司以項(xiàng)目管理為中心 1.17 工程公司以專業(yè)部室管理為基礎(chǔ) 1

2、.18 項(xiàng)目的矩陣管理 1.19 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制 1.20 工程總承包和項(xiàng)目管理的市場(chǎng)準(zhǔn)入,1.1 什么是項(xiàng)目 美國(guó) PMI 定義:項(xiàng)目是為完成某一獨(dú)特的產(chǎn) 品或服務(wù)所做的一次性努力。 * 項(xiàng)目是一個(gè)過(guò)程。項(xiàng)目不是指目的物；建設(shè)一座工廠是一個(gè) 項(xiàng)目，工廠本身不是一個(gè)項(xiàng)目。 * 項(xiàng)目可以是完成一個(gè)產(chǎn)品。例如建成一座工廠。 * 項(xiàng)目也可以是一項(xiàng)服務(wù)。例如組織一屆奧運(yùn)會(huì)。 * 項(xiàng)目是一次性的任務(wù)。項(xiàng)目有明確的開始時(shí)間和明確的結(jié)束 時(shí)間。也可說(shuō)是臨時(shí)性的任務(wù)，任務(wù) 完成項(xiàng)目就不再存在。 * 項(xiàng)目所完成的產(chǎn)品或服務(wù)是獨(dú)特的。任何項(xiàng)目的產(chǎn)品都 各不相同；生產(chǎn)完全相同產(chǎn)品的任務(wù)（如一條生產(chǎn)電視機(jī)或汽車 的生

3、產(chǎn)線）不能稱為項(xiàng)目。 * 項(xiàng)目是非重復(fù)性的。任何項(xiàng)目都不能重復(fù)。 討論：重點(diǎn)掌握項(xiàng)目是過(guò)程，項(xiàng)目是一次性、漸進(jìn)地完成的。,1.2 項(xiàng)目的基本特性 （1）項(xiàng)目的相對(duì)性。相對(duì)于確定的主體而存在。同一個(gè)工程，業(yè)主 的工作構(gòu)成業(yè)主的一個(gè)項(xiàng)目，承包商的工作構(gòu)成 承包商的一個(gè)項(xiàng)目等。 （2）項(xiàng)目的臨時(shí)性。項(xiàng)目完成，項(xiàng)目不復(fù)存在，項(xiàng)目組隨即解散。 （3）項(xiàng)目的目標(biāo)性。項(xiàng)目都有確定的目標(biāo)，如功能、特性 、效益等。 （4）項(xiàng)目的約束性。項(xiàng)目都有一定的約束條件如，資源、環(huán)境等。 （5）項(xiàng)目的一次性。項(xiàng)目是漸進(jìn)地一次完成的，不能推倒重來(lái)。 （6）項(xiàng)目的系統(tǒng)性和整體性。項(xiàng)目是一個(gè)系統(tǒng)工程，不能打打停停。 （7）項(xiàng)目的

4、相對(duì)獨(dú)立性。在一個(gè)組織內(nèi)，項(xiàng)目運(yùn)行要求相對(duì)獨(dú)立。 （8）項(xiàng)目的生命周期性。項(xiàng)目有起始、實(shí)施、終結(jié)過(guò)程，即周期。 （9）項(xiàng)目的多變性。外部條件及階段結(jié)果的不確定性和多變，使項(xiàng)目 具有多變性（區(qū)別于一條汽車生產(chǎn)線）。 （10）項(xiàng)目的相對(duì)重要性。項(xiàng)目不是常規(guī)任務(wù)，要求組織重點(diǎn)保證。 討論：對(duì)項(xiàng)目特性的無(wú)知，造成項(xiàng)目管理的的盲目性。,1.3 什么是工程項(xiàng)目 （1）工程項(xiàng)目的產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)象是工程。 （2）工程項(xiàng)目以形成固定資產(chǎn)為基本特征。 （3）工程的不同階段及其組合，都可構(gòu)成單獨(dú)的一個(gè)項(xiàng)目。 （4） 通常是一個(gè)合同就是一個(gè)項(xiàng)目。 （5）不同的管理主體構(gòu)成各自的項(xiàng)目。 討論：工程總承包項(xiàng)目哪些管理主體構(gòu)

5、成各自的項(xiàng)目？,O（M）,E,P,C,T,O（M）,E,P,C,T,O PMC,E,P,C,T,O PMC,E,P,C,T,O（M）,E P,C,T,O（M）,BOT,1.4 兩類項(xiàng)目過(guò)程 項(xiàng)目過(guò)程可分為兩類： （1）創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過(guò)程（EPC），亦可稱產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程。 此類過(guò)程，項(xiàng)目產(chǎn)品不同，過(guò)程也不同，例如工程項(xiàng)目、 軟件開發(fā)項(xiàng)目、醫(yī)藥開發(fā)項(xiàng)目，它們的創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的 過(guò)程各不相同。 此類過(guò)程，具體描述（設(shè)計(jì)）和創(chuàng)造（制造和安裝）項(xiàng) 目產(chǎn)品。 此類過(guò)程，關(guān)注產(chǎn)品功能、特性和量質(zhì)。 （2）項(xiàng)目管理過(guò)程（PEC）。 此類過(guò)程，對(duì)大多數(shù)項(xiàng)目都適用，都有相同的管理過(guò)程。 此類過(guò)程，描述（計(jì)劃）和組織（

6、管理和控制）項(xiàng)目的 各項(xiàng)工作。 此類過(guò)程，關(guān)注項(xiàng)目的效率和效益。 討論： 1）把生產(chǎn)過(guò)程混同為管理過(guò)程。 2）重視生產(chǎn)過(guò)程，忽視管理過(guò)程。 3）結(jié)果是效率和效益差。（調(diào)概率達(dá)43%）,工程項(xiàng)目?jī)深愴?xiàng)目過(guò)程的對(duì)應(yīng)關(guān)系： 討論：上圖產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程下圖項(xiàng)目管理過(guò)程）。,(1) 創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過(guò)程（產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程） 立項(xiàng)過(guò)程 F（可研、批準(zhǔn)） 設(shè)計(jì)過(guò)程 E（文件、圖紙） 采購(gòu)過(guò)程 P（設(shè)備、材料制造供應(yīng)） 施工過(guò)程 C（建筑、安裝） 開車過(guò)程 T（產(chǎn)品）,（2）項(xiàng)目管理過(guò)程（對(duì)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程進(jìn)行管理） 實(shí)施過(guò)程 E（Execution) （組織實(shí)施、績(jī)效） 策劃過(guò)程 P（Planning) 控制過(guò)程 C（C

7、ontrolling) 收尾過(guò)程 (策劃、計(jì)劃） （偏差、糾正） （檢驗(yàn)、接收） 啟動(dòng)過(guò)程 （招標(biāo)、委托）,1.5 項(xiàng)目階段和項(xiàng)目生命周期 （1）為便于管理和控制,復(fù)雜項(xiàng)目往往劃分為階段進(jìn)行管理。 （2）每個(gè)階段均應(yīng)有切實(shí)的可交付成果，例如可行性研究報(bào)告、 工藝設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)的貨物、建筑安裝工程等。 （3）為提高項(xiàng)目的整體效率和效益，在 的前 提下，階段之間實(shí)施交叉；交叉是工程公司的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢(shì)， 也是工程總承包的優(yōu)勢(shì)。（PE裝置從40個(gè)月縮短為24個(gè)月） （4）項(xiàng)目階段的全體被稱為項(xiàng)目生命周期。 討論：1）怎樣掌握機(jī)會(huì) 威險(xiǎn)？ 2） 合理交叉與“三邊”的區(qū)別？,F,E,P,C,T,工程項(xiàng)

8、目的生命周期,交叉,“機(jī)會(huì)威險(xiǎn)”,交叉,交叉,1.6 什么是項(xiàng)目管理 兩份權(quán)威性“指南”對(duì)項(xiàng)目管理的定義： （1）ISO 10006 項(xiàng)目管理質(zhì)量指南， 1997 。 “項(xiàng)目管理是在項(xiàng)目連續(xù)過(guò)程中，對(duì)項(xiàng)目的各方面進(jìn)行策劃、 組織、監(jiān)測(cè)和控制等活動(dòng)，以達(dá)到項(xiàng)目的目標(biāo)”。 （2）美國(guó) PMI 的PMBOK項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南，2000。 “項(xiàng)目管理是將項(xiàng)目管理的知識(shí)、技能、工具和技術(shù)，運(yùn) 用 于項(xiàng)目活 動(dòng)中，以便滿足和超過(guò)項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目的需求 和期望” 。 討論： ISO 10006 從項(xiàng)目管理內(nèi)容角度定義； PMBOK 從項(xiàng) 目管理方法角度定義。,1.7 項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容 項(xiàng)目管理的 39

9、個(gè)子過(guò)程，按知識(shí)領(lǐng)域劃分，可歸納為九個(gè)方面。,項(xiàng)目管理,項(xiàng)目綜合管理,項(xiàng)目范圍管理,項(xiàng)目進(jìn)度管理,項(xiàng)目費(fèi)用管理,項(xiàng)目質(zhì)量管理,項(xiàng)目人力資源管理,項(xiàng)目信息管理,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理,項(xiàng)目采購(gòu)管理,項(xiàng)目計(jì)劃編制 項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施 項(xiàng)目綜合變更控制,項(xiàng)目啟動(dòng) 項(xiàng)目范圍策劃 項(xiàng)目范圍定義 項(xiàng)目范圍驗(yàn)證 項(xiàng)目范圍變更控制,項(xiàng)目活動(dòng)定義 項(xiàng)目活動(dòng)排序 項(xiàng)目活動(dòng)周期估算 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制 項(xiàng)目進(jìn)度控制,項(xiàng)目資源策劃 項(xiàng)目費(fèi)用估算 項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算 項(xiàng)目費(fèi)用控制,項(xiàng)目質(zhì)量策劃 項(xiàng)目質(zhì)量保證 項(xiàng)目質(zhì)量控制,項(xiàng)目組織策劃 項(xiàng)目職員獲得 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開發(fā),項(xiàng)目信息溝通策劃 項(xiàng)目資料分配和傳遞 項(xiàng)目效績(jī)報(bào)告 項(xiàng)目信息管理收尾,項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管

10、理計(jì)劃 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)定性分析 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)定量分析 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控,項(xiàng)目采購(gòu)策劃 項(xiàng)目采購(gòu)文件編制 項(xiàng)目采購(gòu)招標(biāo) 項(xiàng)目采購(gòu)評(píng)標(biāo)定標(biāo) 項(xiàng)目采購(gòu)合同管理 項(xiàng)目采購(gòu)合同收尾,1.8 項(xiàng)目管理過(guò)程組及子過(guò)程的分布 項(xiàng)目管理過(guò)程按屬性被劃分為 5 個(gè)過(guò)程組，它們是： （1）啟動(dòng)過(guò)程組 核實(shí)項(xiàng)目或階段可以啟動(dòng)，并批準(zhǔn)實(shí)施。 （2）策劃過(guò)程組 對(duì)項(xiàng)目或階段進(jìn)行策劃，并形成項(xiàng)目計(jì)劃。 （3）實(shí)施過(guò)程組 協(xié)調(diào)人員和其他資源，執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃。 （4）控制過(guò)程組 測(cè)量和監(jiān)控，必要時(shí)采取糾正措施。 （5）收尾過(guò)程組 項(xiàng)目或階段的正式接收，并達(dá)到有序結(jié)束。 討論：1） 科學(xué)的項(xiàng)目管理應(yīng)按 5個(gè)過(guò)程組

11、的規(guī)律進(jìn)行組織。 2） 5個(gè)過(guò)程組的聯(lián)系是有規(guī)律的和相互重疊的。,啟動(dòng)過(guò)程,計(jì)劃編 制過(guò)程,實(shí)施過(guò)程,控制過(guò)程,收尾過(guò)程,啟動(dòng)過(guò)程組,計(jì)劃編制 過(guò)程組,實(shí)施過(guò)程組,控制過(guò)程組,收尾過(guò)程,收尾過(guò)程組,各過(guò)程組的聯(lián)系,各過(guò)程組的重疊,返饋,返饋,1.8 項(xiàng)目管理過(guò)程組及子過(guò)程分布（續(xù)） PMI 研究結(jié)果，項(xiàng)目管理九個(gè)方面的內(nèi)容（ 39 個(gè)子過(guò)程）， 分布在 5個(gè)過(guò)程組中。如下圖：,項(xiàng)目開始,項(xiàng)目結(jié)束,時(shí)間,啟動(dòng)過(guò)程組,策劃過(guò)程組,實(shí)施過(guò)程組,控制過(guò)程組,收尾過(guò)程組,（1）啟動(dòng)過(guò)程,（11）項(xiàng)目計(jì)劃編制 （10）費(fèi)用預(yù)算 （9）費(fèi)用估算 （8）資源策劃 （7）進(jìn)度計(jì)劃編制 （6）活動(dòng)周期估算 （5）

12、活動(dòng)排序 （4）活動(dòng)定義 （3）范圍定義 （2）范圍策劃 核心過(guò)程,（22）采購(gòu)文件編制 （21）采購(gòu)策劃 （20）風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策開發(fā) （19）風(fēng)險(xiǎn)定量分析 （18）風(fēng)險(xiǎn)定性分析 （17）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 （16）風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃 （15）職員獲得 （14）信息溝通策劃 （13）組織策劃 （12）質(zhì)量策劃 輔助過(guò)程,（30）合同管理 （29）評(píng)標(biāo)定標(biāo) （28）招標(biāo) （27）資料分配和傳遞 （26）團(tuán)隊(duì)開發(fā) （25）質(zhì)量保證 （24）范圍驗(yàn)證 （23）項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施,（37）風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控 （36）效績(jī)報(bào)告 （35）質(zhì)量控制 （34）費(fèi)用控制 （33）進(jìn)度控制 （32）范圍變更控制 （31）綜合變更控制,（39）管理收尾 （

13、38）合同收尾,1.9 什么是 EPC工程總承包 （1） 業(yè)主把工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工全部委托給一家 工程總承包商，總承包商對(duì)工程的安全、質(zhì)量、 進(jìn)度和造價(jià)全面負(fù)責(zé)。 （2）總承包商可以把部分設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工任務(wù)分包給 分承包商承擔(dān)，分包合同由總承包商與分承包商之 間簽訂。 （3）分承包商對(duì)工程項(xiàng)目承擔(dān) 的義務(wù)，通過(guò)總承包商對(duì) 業(yè)主負(fù)責(zé)。 （4） 業(yè)主對(duì)工程總承包項(xiàng)目進(jìn)行整體的、原則的、目標(biāo) 的協(xié)調(diào)和控制，對(duì)具體實(shí)施工作介入較少。 （5）業(yè)主按合同規(guī)定支付合同價(jià)款，承包商按合同規(guī)定完 成工程，最終按合同規(guī)定驗(yàn)收和結(jié)算。 討論： 1） EPC工程總承包是業(yè)主項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移。,1.9 什么是

14、EPC 工程總承包（續(xù)） 項(xiàng)目管理主體之間的關(guān)系,雇主 （業(yè)主）,雇主代表,爭(zhēng)端裁決 委員會(huì),總承包商,E,C,T,V,E,P,C,T,EEngineering Pprocurement CConstruction TTest VVendor,討論：1）業(yè)主角色。 2）雇主代表角色（PM、 PMC、工程師）。 3）爭(zhēng)議裁決委員會(huì)角色。 4）總承包商角色。 5）分承包商角色。,1.9 什么是EPC工程總承包（續(xù)） FIDIC推薦的項(xiàng)目管理模式 1999年版 FIDIC 合同條件 FIDIC 合同條件名稱 承包模式 （1） 施工合同條件（紅皮書） 平行承包 Conditions of Contra

15、ct for Construction （2） 生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)計(jì)-施工合同條件（黃皮書） 工程總承包 Conditions of Contract for Plant and Design-Build （3） EPC/交鑰匙工程合同條件（銀皮書） 工程總承包 Conditions of Contract for EPC/Turnkey Projects （4） 簡(jiǎn)明合同條件（綠皮書） 適用簡(jiǎn)單工程 Short Form of Contract 討論：FIDIC 推薦的 3 種模式中有 2 種屬工程總承包性質(zhì)。,1.9 什是工程總承包（續(xù)） （1）創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品過(guò)程的綜合管理 （2）項(xiàng)目管理過(guò)程的綜

16、合管理 討論：項(xiàng)目綜合管理的重要性。綜合創(chuàng)造價(jià)值和效益。,M,E,P,C,T,項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)綜合管理,設(shè)計(jì)經(jīng)理負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)管理,采購(gòu)經(jīng)理負(fù)責(zé)采購(gòu)管理,施工經(jīng)理負(fù)責(zé)施工管理,開車經(jīng)理負(fù)責(zé)開車服務(wù)管理,項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)綜合管理,設(shè)計(jì)經(jīng)理負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)管理,采購(gòu)經(jīng)理負(fù)責(zé)采購(gòu)管理,施工經(jīng)理負(fù)責(zé)施工管理,開車經(jīng)理負(fù)責(zé)開車服務(wù)管理,M,E,P,C,T,1.9 什么是EPC工程總承包（續(xù)） 關(guān)于工程總承包和施工總承包 （1）工程總承包是指 EPC、D-B、TURNKEY承包。 （2）施工總承包是指由一個(gè)施工單位總承包全部施工 工作，然后把部分施工工作分包給若干施工分包 商來(lái)完成。 （3）如果施工單位有能力承包 EPC、D-

17、B、 TURNKEY工程，同樣也屬工程總承包；不能稱 為施工總承包。 討論：1）工程總承包能否把設(shè)計(jì)分包出去？ 2）工程總承包是否可把全部工程分包出去？ 3）區(qū)別： “皮包公司”； PMC。,1.10 什么是Turnkey交鑰匙工程 （1）是 EPC工程總承包的延伸；向前可延伸到可行性研 究，向后可延伸到開車操作。 （2）承包商向業(yè)主提交的是功能滿足合同要求，配套設(shè) 施齊全，“轉(zhuǎn)動(dòng)鑰匙”即可投入使用的工程。 （3）適用于業(yè)主要求承包商有確定的工期、造價(jià)、質(zhì)量 保證，而作為回報(bào)，業(yè)主愿意支付較高的承包費(fèi)用 的工程項(xiàng)目。項(xiàng)目實(shí)施的大部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給承包商。 （4） 業(yè)主只按合同規(guī)定的工期、造價(jià)、質(zhì)量

18、保證進(jìn)行驗(yàn) 收，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程介入較少。 （5）業(yè)主、總承包商、分承包商之間的合同關(guān)系與 EPC 工程總承包相同。 討論：1）交鑰匙承包是工程總承包的模式 之一。 2）什么項(xiàng)目適合于交鑰匙承包？,1.11 什么是 D-B合同項(xiàng)目 （1） D-B（Design-Build)模式是工程總承包模式之一。 （2）要求采購(gòu)設(shè)備較少的項(xiàng)目采用D-B模式合同，例 如建筑類項(xiàng)目。（要求采購(gòu)設(shè)備較多的項(xiàng)目采用 EPC模式合同）。 （3） 成套設(shè)備供應(yīng)商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和施工的項(xiàng)目，例如成套 鍋爐設(shè)備，采用D-B模式合同。（FIDIC Condition of Contract for Plant & Design-Bu

19、ild)。 （4）業(yè)主、總承包商、分承包商之間的關(guān)系與 EPC工程 總承包相同。 （5）美國(guó) Design-Build Institute 報(bào)告，D-B合同占全部 建設(shè)合同的份額，已由1995年的25%上升到1999年 的35%，預(yù)計(jì)到2005年將進(jìn)一步上升到45%。 討論：1）D-B承包是工程總承包模式之一。 2）哪些項(xiàng)目適用于D-B承包？,1.12 什么是項(xiàng)目管理承包 PMC （1）項(xiàng)目管理承包（Project Management Contractor- PMC） 性質(zhì)上屬于代理型的項(xiàng)目管理服務(wù)。 （2） PMC的服務(wù)范圍、服務(wù)方式由業(yè)主與承包商約定， 通常 包括可行性研究，業(yè)主要求，項(xiàng)

20、目定義，招標(biāo) 代理，設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工管理，開車服務(wù)；融資服務(wù)， 進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量控制；安全管理，合同管理等。 （3）項(xiàng)目管理承包商可以是工程公司也可以是項(xiàng)目管理公司。 （4）PMC比咨詢型的項(xiàng)目管理服務(wù)（PM）要承擔(dān)更多的 管理 責(zé)任和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。PMC合同規(guī)定有獎(jiǎng)罰條款。 （5） PMC的報(bào)酬設(shè)計(jì)通常采用；成本+利潤(rùn)+獎(jiǎng)罰系統(tǒng)。 討論：1）PMC與PM的區(qū)別。 2） PMC與工程監(jiān)理的區(qū)別。 3）哪些項(xiàng)目適合采用PMC？（大型復(fù)雜項(xiàng)目，平行承包項(xiàng)目）。,1.12 什么是項(xiàng)目管理承包 PMC（續(xù)） PMC與EPC項(xiàng)目管理的范圍 討論：項(xiàng)目定義階段和設(shè)計(jì)階段對(duì)工程費(fèi)用的影響力最大。,項(xiàng)目啟動(dòng),項(xiàng)目

21、定義,設(shè)計(jì)階段,采購(gòu)階段,施工階段,開車階段,業(yè)主項(xiàng)目管理,PMC,EPC,E,P,C,T,機(jī)會(huì)研究 可行性研究 （立項(xiàng)） PMC選擇,項(xiàng)目定義 EPC選擇,對(duì)項(xiàng)目費(fèi)用的影響力曲線,項(xiàng)目費(fèi)用曲線,1.12 什么是項(xiàng)目管理承包 PMC（續(xù)） EPC與PMC的不同點(diǎn) EPC 工程總承包 PMC 項(xiàng)目管理承包 1 性質(zhì) 承發(fā)包 咨詢服務(wù) 2 契約 合同 協(xié)議書 3 風(fēng)險(xiǎn) 承擔(dān)工程承包風(fēng)險(xiǎn) 承擔(dān)管理責(zé)任風(fēng)險(xiǎn) 4 活動(dòng) 實(shí)施項(xiàng)目、完成工程 策劃、監(jiān)督和控制 5 角色 賣方角色 代表業(yè)主 （1）PMC的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)由于服務(wù)范圍差別很大，很難用合同價(jià)的百分比來(lái) 計(jì)算。有的資料介紹項(xiàng)目管理收費(fèi)為合同價(jià)的 3%，不

22、夠合理。 （2） PMC 通常采用：成本 + 利潤(rùn) + 獎(jiǎng)罰進(jìn)行計(jì)酬（合理并風(fēng)險(xiǎn)較少）。 （3）成本 = 人工時(shí)估算 X 費(fèi)率（根據(jù)崗位分別計(jì)算）。 （4）利潤(rùn)通過(guò)談判確定（常加到人工時(shí)費(fèi)率中去）。 （5）獎(jiǎng)罰金額通過(guò)談判確定，進(jìn)度提前、費(fèi)用節(jié)省按獎(jiǎng)勵(lì)公式計(jì)算；進(jìn) 度拖延、費(fèi)用超支按罰款公式計(jì)算。通常獎(jiǎng)罰限額是對(duì)等的。 討論：工程公司既能承擔(dān)EPC，也能承擔(dān)PMC；項(xiàng)目管理公司只承擔(dān)PMC。,1.13 什么是項(xiàng)目管理服務(wù) PM （1）項(xiàng)目管理服務(wù)是專業(yè)化的項(xiàng)目管理公司，根據(jù)與業(yè)主簽訂 的協(xié)議，為業(yè)主提供的管理服務(wù)。 （2）項(xiàng)目管理服務(wù)的內(nèi)容，可以是全過(guò)程的服務(wù)，也可以是分 階段的服務(wù)；可以是全

23、方位的服務(wù)，也可以是單項(xiàng)內(nèi)容的 服務(wù)。 （3）項(xiàng)目管理服務(wù)的性質(zhì)，可以是咨詢型的，也可以是代理型 的，如下圖。 （4）項(xiàng)目管理服務(wù)可以解決非專業(yè)機(jī)構(gòu)管理項(xiàng)目和非專業(yè)人員 管理項(xiàng)目的問(wèn)題。 咨詢型項(xiàng)目管理服務(wù) 代理型項(xiàng)目管理服務(wù),業(yè)主,業(yè)主,設(shè)計(jì),設(shè)計(jì),采購(gòu),采購(gòu),施工,施工,項(xiàng)目管理服務(wù),項(xiàng)目管理服務(wù),2 工程公司項(xiàng)目管理體系 工程項(xiàng)目管理模式的演變（工程公司和工程總承包的發(fā)展）,業(yè)主,PM,P,T,業(yè)主,業(yè)主,（OM）,（OM）,（OM）,E,E,V,V,C,C,DAB,PMA PMC,PMA PMC,V,C,P,T,E,P,C,T,工程公司,2 工程公司項(xiàng)目管理體系 工程項(xiàng)目管理模式的演變

24、（工程公司和工程總承包的發(fā)展） 對(duì)比要素 模式 1 模式 11 模式 111 （1）業(yè)主機(jī)構(gòu) 大 中 小 （2）項(xiàng)目管理專業(yè)化 低 高 高 （3）設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用 不能發(fā)揮 不能發(fā)揮 能充分發(fā)揮 （4）EPC的協(xié)調(diào) 分離、外部協(xié)調(diào) 分離、外部協(xié)調(diào) 統(tǒng)一管理、內(nèi)部協(xié)調(diào) （5）項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn) 一次性 能積累 豐富 （6）項(xiàng)目管理技術(shù) 水平低 水平高 水平高 （7）進(jìn)度 難交叉 難交叉 能合理交叉 （8）費(fèi)用 難控制 較難控制 能控制 （9）質(zhì)量 各管各的質(zhì)量 各管各的質(zhì)量 全面控制質(zhì)量 （10）投資效益 差 較差 好 （11）業(yè)主管理 事繁效益差 事較繁效益較差 省時(shí)、省錢、省力,業(yè)主,業(yè)主,業(yè)主,工

25、程公司,（OM）,E,E,E,P,P,P,PM,V,V,V,C,C,C,C,T,T,T,（OM）,（OM）,PMA PMC,PMA PMC,DAB,1.14 工程項(xiàng)目管理模式的演變和發(fā)展 對(duì)比要素 模式 1：業(yè)主或指揮部管理 模式 11：業(yè)主加PM 模式 111：業(yè)主加EPC （1）業(yè)主機(jī)構(gòu) 大 中 小業(yè)主，大PMC （2）項(xiàng)目管理專業(yè)化 低 高 高 （3 ）設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用 不能發(fā)揮 不能發(fā)揮 能充分發(fā)揮（一個(gè)主體） （4）EPC的協(xié)調(diào) 分離、外部協(xié)調(diào) 分離、外部協(xié)調(diào) 統(tǒng)一管理、內(nèi)部協(xié)調(diào) （5）項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn) 一次性 能積累 專營(yíng)，經(jīng)驗(yàn)豐富 （6）項(xiàng)目管理技術(shù) 水平低 水平高 水平高 （7）進(jìn)度

26、 難交叉 難交叉 能合理深度交叉 （8）費(fèi)用 難控制 較難控制 能主動(dòng)控制 （9）質(zhì)量 各管各的質(zhì)量 各管各的質(zhì)量 全面控制質(zhì)量 （10）投資效益 差 較差 好 （11）風(fēng)險(xiǎn) 業(yè)主大承包商小 業(yè)主大承包商小 業(yè)主小承包商大 （12）業(yè)主效果 事繁，效益差 事較繁，效益較差 省時(shí)、省錢、省力,業(yè)主,業(yè)主,業(yè)主,（OM）,（OM）,（OM）,PM,P,P,E,E,E,T,T,V,C,C,C,P,PMA PMC,PMA PMC,V,V,C,T,DAB,工程公司,Dispute Adjudication Board,1.14 工程項(xiàng)目管理模式的演變和發(fā)展（續(xù)） 工程總承包的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn) 討論：1）工程總

27、承包業(yè)主是最大的受益者。包括費(fèi)用、進(jìn)度和質(zhì)量。 2）“假業(yè)主”更多關(guān)心自身利益。,設(shè)計(jì)費(fèi)用,施工費(fèi)用,開車費(fèi)用,材料費(fèi)用,業(yè)主管理費(fèi),承包管理費(fèi),業(yè)主管理費(fèi),管理費(fèi),管理費(fèi),設(shè)計(jì)費(fèi)用,材料費(fèi)用,施工費(fèi)用,開車費(fèi)用,協(xié)調(diào)費(fèi)與浪費(fèi),協(xié)調(diào)費(fèi)與浪費(fèi),投資節(jié)省,業(yè)主管理模式,總承包管理模式,（1）經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)： 1）工程公司經(jīng)驗(yàn)； 2）內(nèi)部協(xié)調(diào)； 3）深度交叉； 4）綜合質(zhì)量控制。 5）費(fèi)用控制的主動(dòng)性。 （2）效果： 1）協(xié)調(diào)費(fèi)用減少； 2）返工減少； 3）工期縮短； 4）質(zhì)量提高； 5）浪費(fèi)減少。,承包商利潤(rùn),1.15 什么是工程公司 （1）工程公司是以工程技術(shù)為基礎(chǔ)，具備設(shè)計(jì)、 采購(gòu)、施工或施工管理

28、、開車服務(wù)、項(xiàng)目管 理服務(wù)全功能，為業(yè)主提供工程建設(shè)服務(wù)的 專業(yè)化社會(huì)組織。 （2）工程公司的基本特征可歸納為： 1）專營(yíng)或主營(yíng)工程建設(shè)項(xiàng)目。 2）具備MEPCT全功能。 3）專長(zhǎng)工程技術(shù)集成。 4）專業(yè)技術(shù)人員齊全。 5）有完善的項(xiàng)目管理體系。 6）以項(xiàng)目管理為中心。 7）實(shí)行矩陣式管理。 8）基礎(chǔ)工作扎實(shí)。 9）具備相應(yīng)的融資能力。,我國(guó)與發(fā)達(dá)國(guó)家工程公司發(fā)育程度的比較,工程咨詢公司,發(fā)達(dá)國(guó)家現(xiàn)狀 我國(guó)現(xiàn)狀,推進(jìn)轉(zhuǎn)變,建設(shè)指揮部,監(jiān)理公司,建筑安裝公司,單一功能設(shè)計(jì)院,項(xiàng)目管理公司,工程公司,專業(yè)施工公司,美國(guó)新聞?dòng)涗涬s志ENR-Engineering News-Record 統(tǒng)計(jì)資料 世

29、界200家頂級(jí)國(guó)際設(shè)計(jì)企業(yè)及150家全球頂級(jí)設(shè)計(jì)企業(yè)的分布： A-建筑設(shè)計(jì)-Architect E-工程設(shè)計(jì)-Engineer EC-工程設(shè)計(jì)、承包-Engineer/Contractor AE-建筑設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì)- Architect/ Engineer EA-工程設(shè)計(jì)、建筑設(shè)計(jì)-Engineer/ Architect ENV-環(huán)保設(shè)計(jì)-Environmental G-巖土工程-Soils or Geotechnical engineer P-規(guī)劃設(shè)計(jì)-Planning O-其他-Other combinations 總數(shù) A AP AEP EAP E EC EAC AEC AE EA EN

30、V G P O 國(guó)際頂級(jí) 200 11 2 1 0 83 64 1 1 11 21 3 0 0 2 全球頂級(jí) 150 2 0 1 2 60 51 2 2 10 18 2 0 0 0 國(guó)際頂級(jí) 30 11 17 2 全球頂級(jí) 30 1 8 18 1 2,美國(guó)新聞?dòng)涗涬s志ENR-Engineering News-Record 統(tǒng)計(jì)資料 世界200家頂級(jí)國(guó)際設(shè)計(jì)企業(yè)及150家全球頂級(jí)設(shè)計(jì)企業(yè)的分布： A-建筑設(shè)計(jì)-Architect E-工程設(shè)計(jì)-Engineer EC-工程設(shè)計(jì)、承包-Engineer/Contractor AE-建筑設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì)- Architect/ Engineer EA-

31、工程設(shè)計(jì)、建筑設(shè)計(jì)-Engineer/ Architect ENV-環(huán)保設(shè)計(jì)-Environmental G-巖土工程-Soils or Geotechnical engineer P-規(guī)劃設(shè)計(jì)-Planning O-其他-Other combinations 總數(shù) A AP AEP EAP E EC EAC AEC AE EA ENV G P O 國(guó)際頂級(jí) 200 11 2 1 0 83 64 1 1 11 21 3 0 0 2 全球頂級(jí) 150 2 0 1 2 60 51 2 2 10 18 2 0 0 0 國(guó)際頂級(jí) 30 11 17 2 全球頂級(jí) 30 1 8 18 1 2,工程新聞?dòng)涗?/p>

32、雜志ENR-Engineering News-Record 統(tǒng)計(jì)資料 世界200家頂級(jí)國(guó)際設(shè)計(jì)企業(yè)及150家全球頂級(jí)設(shè)計(jì)企業(yè)的分布： A-建筑設(shè)計(jì)-Architect E-工程設(shè)計(jì)-Engineer EC-工程設(shè)計(jì)、承包-Engineer/Contractor AE-建筑設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì)- Architect/ Engineer EA-工程設(shè)計(jì)、建筑設(shè)計(jì)-Engineer/ Architect ENV-環(huán)保設(shè)計(jì)-Environmental G-巖土工程-Soils or Geotechnical engineer P-規(guī)劃設(shè)計(jì)-Planning O-其他-Other combinations 總

33、數(shù) A AP AEP EAP E EC EAC AEC AE EA ENV G P O 國(guó)際頂級(jí) 200 11 2 1 0 83 64 1 1 11 21 3 0 0 2 全球頂級(jí) 150 2 0 1 2 60 51 2 2 10 18 2 0 0 0 國(guó)際頂級(jí) 30 11 17 2 全球頂級(jí) 30 1 8 18 1 2,（續(xù)） THE TOP 25 INTERNATIONAL THE 25 INTERNATIONAL DESIGN FIRMS IN PETROLEUM CONTRACTORS IN PETROLEUM 1 ABB Lummus Global Inc. 1 Bechtel Gr

34、oup Inc.* *（多數(shù) 頂級(jí)承包商同時(shí) 2 Brown & Root Inc. 2 The Kvaerner Group* 是頂級(jí)設(shè)計(jì)企業(yè)） 3 Foster Wheeler Corp. 3 Fluor Daniel Inc.* 4 Bechtel Group Inc. 4 JGC Corp.* 5 The Kvaerner Group 5 TECHNIP* 6 Nethconsult 6 Brown & Root Inc. * 7 Fugro NV 7 ABB Lummus Global Inc. * 8 Parsons Corp. 8 Foster Wheeler Corp. * 9

35、 SNC-Lavalin International Inc. 9 Toyo Engineering Corp.* 10 Fluor Daniel Inc. 10 McDermott International Inc.* 11 Toyo Engineering Corp. 11 Snamprogetti SPA* 12 McDermott International Inc. 12 The M.W.Kellogg Co.* 13 Raytheon Engineers & Constructors Int,l 13 Bouygues SA 14 The M.W.Kellogg Co. 14 C

36、onsolidated Contractors Int,l Co.SAL* 15 Samsung Engineering Co.Ltd. 15 Techint Group of Construction 16 Pipeline Engineering GmbH 16 Groupe GTM* 17 TECHNIP 17 Daelim Engineering Co.Ltd.* 18 AGRA Inc. 18 Tecnimont SPA* 19 LG Engineering Co.Ltd. 19 Chicago Bridge & Iron Co. 20 Daelim Engineering Co.L

37、td. 20 Stone & Webster* 21 Black & Veatch 21 Samsung Engineering Co.Ltd.* 22 dar AI-Handasah Consults.(shair & Partners) 22 Heerema Fabrication Group BV 23 Mustang Engineering Inc. 23 CEGELEC 24 Tecnicas Reunida SA 24 Raytheon Engineers & Constructors Int,l * 25 Snamprogetti SPA 25 Odebrecht SA,EPC全

38、功能工程公司的業(yè)務(wù)范圍 序號(hào)業(yè)務(wù)范圍 可行性研究 招標(biāo)代理 設(shè)計(jì) 采購(gòu) 施工管理 開車服務(wù) 1 咨詢服務(wù) 2 E/P/C/T 3 EP 4 EC 5 PC 6 EPC 7 EPCT 8 交鑰匙 9 BOT 10 PM 11 PMC,1.16 工程公司以項(xiàng)目管理為中心 （1）工程公司專營(yíng)工程項(xiàng)目。 （2）項(xiàng)目是工程公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的載體。 （3）組織機(jī)構(gòu)按項(xiàng)目的需要設(shè)置。 （4）資源設(shè)計(jì)和儲(chǔ)備按完成項(xiàng)目的需要保證。 （5）按項(xiàng)目管理的需要建立企業(yè)管理體系。 （6）程序和方法按項(xiàng)目需要設(shè)計(jì)并持續(xù)改進(jìn)。 （7）政策和措施支持實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。,1.17 工程公司以專業(yè)部室管理為基礎(chǔ) （1）按專業(yè)設(shè)置部室，形

39、成專業(yè)技術(shù)的中心。 （2）專業(yè)部室是基礎(chǔ)工作的中心。 （3）專業(yè)部室是人力資源調(diào)度的中心。 （4）專業(yè)部室是質(zhì)量保證的中心。 （5）專業(yè)部室是人員培訓(xùn)的中心。 （6）行政、后勤管理的中心。,1.18 項(xiàng)目的矩陣管理 （1）項(xiàng)目經(jīng)理從履行合同的角度對(duì)項(xiàng)目實(shí)行連 續(xù)的管理和控制。 （2）各專業(yè)部室對(duì)項(xiàng)目實(shí)施提供支持。 （3）雙向保證合同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 （4）工程公司對(duì)項(xiàng)目和部室進(jìn)行雙向考核。,項(xiàng)目管理組織形式 （1）職能型 （2）矩陣型 （3）項(xiàng)目型,（事業(yè)部型）,項(xiàng)目經(jīng)理,公司經(jīng)理,公司經(jīng)理,公司經(jīng)理,項(xiàng)目經(jīng)理,（專業(yè)部）,職能部,職能部,職能部,職能部,職能部,職能部,（專業(yè)部）,（綜合部）,綜合部,綜合部,項(xiàng)目經(jīng)理,參加項(xiàng)目工作的人員,工程公司項(xiàng)目管理矩陣圖,