PMP重點(diǎn)(我的總結(jié))

1、PMP常見疑難知識點(diǎn)答疑1、項目變更的主要原因：一個外部事件 An external event產(chǎn)品范圍(Product scope) 定義的一個過失或者疏忽（error/omission）項目范圍(Project scope) 定義的過失或者疏忽（error/omission）一個有增加值(Value-adding change) 的變更應(yīng)對風(fēng)險的緊急計劃或回避計劃(contingency plan or workaround plan)2、質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的區(qū)別質(zhì)量保證，是針對過程的；看有沒有遵循公司的質(zhì)量過程質(zhì)量控制，是針對結(jié)果的；看成果有沒有符合要求質(zhì)量規(guī)劃，是針對項目的； 看這個項

2、目適用哪些標(biāo)準(zhǔn)，如何實(shí)現(xiàn)這些標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量政策，是針對組織的； 反映 組織的質(zhì)量管理方向和原則質(zhì)量保證體系， 是針對企業(yè)的； 代表企業(yè)質(zhì)量管理水平3、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制的區(qū)別與相同點(diǎn)：如果涉及整體項目，即質(zhì)量保證；如果涉及項目的具體工作成果，即質(zhì)量控制；如果涉及經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)或組織資產(chǎn)更新，那就是在做質(zhì)量審計，屬于質(zhì)量保證；如果涉及具體成果是否可以被接受，就是質(zhì)量控制；如果項目在實(shí)施階段，即質(zhì)量保證；如果項目在監(jiān)控階段，即質(zhì)量控制；質(zhì)量控制和質(zhì)量保證的重要共同點(diǎn)：都是為了質(zhì)量改進(jìn)；4、質(zhì)量審計、風(fēng)險審計、采購審計的區(qū)別：質(zhì)量審計：識別低效率，采取糾正措施提供借鑒，用來確定項目活動是否遵循了組織和項目的政策

3、、過程和程序。風(fēng)險審計：檢查并記錄應(yīng)對風(fēng)險過程的有效性。采購審計：總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。5、用于規(guī)劃質(zhì)量的圖解說明： 實(shí)驗(yàn)設(shè)計：提供了一種統(tǒng)計框架，用于識別哪些因素會對正在開發(fā)的流程或正在生產(chǎn)的產(chǎn)品的特定變量的影響，應(yīng)在規(guī)劃質(zhì)量過程中使用，有助于產(chǎn)品或過程的優(yōu)化，可通過對實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)的分析，了解產(chǎn)品或流程的最優(yōu)狀態(tài)，找出影響產(chǎn)品或流程狀態(tài)的因素，并揭示這些因素間存在的影響和協(xié)同作用； 流程圖：用于顯示該過程中各步驟之間的相互關(guān)系，所有的流程圖都會顯示活動、決策點(diǎn)、和處理順序，有助于項目團(tuán)隊預(yù)測可能發(fā)生的質(zhì)量問題；西格瑪與缺陷率的關(guān)系標(biāo)準(zhǔn)偏差含義西格瑪每100萬次的缺陷率西格瑪每100萬次的缺陷率1&（標(biāo)準(zhǔn)

4、偏差）范圍之內(nèi)的概率為68.26%1&690,0004&6,2102&（標(biāo)準(zhǔn)偏差）范圍之內(nèi)的概率為95.46%2&308,0005&2333&（標(biāo)準(zhǔn)偏差）范圍之內(nèi)的概率為99.73%3&66,8076&3.46&（標(biāo)準(zhǔn)偏差）范圍之內(nèi)的概率為99.9985%6、用于實(shí)施質(zhì)量控制的圖解工具（質(zhì)量七工具）： 因果圖：又稱石川圖或魚骨圖，直觀的顯示各種因素如何與各種潛在問題或結(jié)果相聯(lián)系；用于根本原因分析； 控制圖：用于規(guī)劃質(zhì)量和實(shí)施質(zhì)量控制過程，用來確定一個過程是否穩(wěn)定，確定不同的結(jié)果是由隨機(jī)變量產(chǎn)生還是由突發(fā)事件產(chǎn)生，常用于跟蹤重復(fù)的活動，可用于監(jiān)測任何類型的結(jié)果變量；控制上下限一般在正負(fù)3&的位置

5、，七點(diǎn)原則； 流程圖：用于規(guī)劃質(zhì)量和實(shí)施質(zhì)量控制的工具，用于預(yù)測可能發(fā)生的質(zhì)量問題； 直方圖：是一種垂直的條形圖，顯示特定情況發(fā)生的次數(shù)，柱形的高度表示該特征的發(fā)生次數(shù)； 帕累托圖：是一種按發(fā)生頻率排序的特殊直方圖，顯示每種已識別的原因分別導(dǎo)致了多少缺陷，排序的目的是為了有重點(diǎn)的采取糾正措施，可用于匯總各種數(shù)據(jù)的類型，20/80法則。 趨勢圖：沒有界限的控制圖，用來反映某種變化的歷史和模式；是一種線性圖，按發(fā)生順序標(biāo)示數(shù)據(jù)點(diǎn)；常用于分析技術(shù)性能、成本與進(jìn)度績效； 散點(diǎn)圖：顯示兩個變量之間的關(guān)系，數(shù)據(jù)點(diǎn)越接近對角線，兩個變量之間的關(guān)系就越密切，分為完美關(guān)聯(lián)、無關(guān)聯(lián)、弱關(guān)聯(lián)和強(qiáng)關(guān)聯(lián)（因變量、自變量

6、）；蘭老師記憶法： 標(biāo)桿對照：為績效考核提供基礎(chǔ) 試驗(yàn)設(shè)計（DOE）：識別那些因素對特定變量產(chǎn)生影響的統(tǒng)計學(xué)方法，有助于產(chǎn)品或過程優(yōu)化 流程圖：有助于項目團(tuán)隊預(yù)測可能發(fā)生地質(zhì)量問題、發(fā)現(xiàn)失效步驟、識別潛在過程改進(jìn)機(jī)會，顯示活動、決策點(diǎn)、處理順序 石川圖（魚骨圖、因果圖）：跟原因分析 控制圖：確定過程是否穩(wěn)定或是否有可預(yù)測的績效，監(jiān)測各種類型輸出變量也可作為數(shù)據(jù)收集工具?？刂平缦?（過程偏差可接受范圍）、7點(diǎn)原則、失控 直方圖：特定情況發(fā)生次數(shù) 帕累托：排序的直方圖，80/20法則 趨勢圖：沒有界限控制圖，趨勢分析預(yù)測未來，監(jiān)測：技術(shù)性能、成本與進(jìn)度績效 散點(diǎn)圖：兩個變量（自變量與因變量）之間關(guān)

7、系，點(diǎn)與接近對角線，兩個變量關(guān)系越緊密7、質(zhì)量成本分類： 一致性成本：預(yù)防性質(zhì)量過程的成本 （培訓(xùn)、流程文檔化、設(shè)備、選擇正確的做事時間），評價成本（測試、破壞性測試導(dǎo)致的損失、檢查）； 非一致性成本：質(zhì)量缺陷造成的成本（內(nèi)部失敗成本返工、廢品 外部失敗成本責(zé)任、保修、業(yè)務(wù)流失）；8、質(zhì)量管理代表人物及觀點(diǎn)： 休哈特：“統(tǒng)計質(zhì)量控制之父”和控制圖的發(fā)明者，首先將統(tǒng)計方法運(yùn)用到工業(yè)生產(chǎn)過程中。 戴明：在休哈特的基礎(chǔ)上，注意到質(zhì)量并不是由工作人員的能力決定的，而是取決于開展工作的程序和制度，開發(fā)了系統(tǒng)化解決問題的方法“戴明環(huán)-PDCA”，提出了“預(yù)防勝于檢驗(yàn)”，鼓勵高層領(lǐng)導(dǎo)參與到質(zhì)量計劃中，制定了

8、把協(xié)助、創(chuàng)新和雙贏策略作為重點(diǎn)的“戴明14點(diǎn)管理哲學(xué)”； 朱蘭：核心思想“適用性”，定義了“質(zhì)量和等級”的區(qū)別和聯(lián)系，提出了質(zhì)量三步曲：質(zhì)量計劃/質(zhì)量改進(jìn)/質(zhì)量控制，第一個提出由客戶來決定質(zhì)量； 克努斯比：定義“符合預(yù)先的要求”，質(zhì)量源于“預(yù)防”，質(zhì)量的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)是“零缺陷”。質(zhì)量是由非一致性成本來衡量的。 田口玄一：提倡應(yīng)用統(tǒng)計技術(shù)進(jìn)行質(zhì)量管理，通過“損失函數(shù)”來判斷未滿足目標(biāo)產(chǎn)品的費(fèi)用，應(yīng)該通過計算、尋找、設(shè)置平衡點(diǎn)參數(shù)來減少偏差，提高質(zhì)量。9、精確度和準(zhǔn)確度 精確度：重復(fù)測量的結(jié)果非常聚合，離散度很小； 準(zhǔn)確度：測量值非常接近實(shí)際10、偏差分析與趨勢分析（績效審查）偏差分析：是在某個時間點(diǎn)

9、，看目標(biāo)值和實(shí)際表現(xiàn)的差值趨勢分析：是統(tǒng)計不同時期表現(xiàn)，估計發(fā)展趨勢比如：有個人計劃今天吃10個包子，結(jié)果吃了12個；偏差分析，表明 多吃了2個如果要作趨勢分析，就需要統(tǒng)計他昨天、前天、大前天吃的數(shù) 比如 大前天 8個，前天 9個，昨天10個，今天12個，代表飯量在增長，只看今天吃了12個是不能分析趨勢的。11、常用的分析項目可行性財務(wù)指標(biāo)： 凈現(xiàn)值（NPV）：把所有預(yù)期的未來現(xiàn)金流入與流出都折算成現(xiàn)值，以計算凈貨幣的收益與損失，考慮了投資風(fēng)險，風(fēng)險大則采用高折現(xiàn)率，風(fēng)險小則采用低折現(xiàn)率； 預(yù)期貨幣值（EPV）：預(yù)期貨幣值又稱為風(fēng)險暴露值、風(fēng)險期望值，是定量風(fēng)險分析的一種技術(shù)，常和決策樹一起使

10、用。它將特定情況下可能風(fēng)險造成的貨幣后果和發(fā)生概率相乘，此項目包含了風(fēng)險和現(xiàn)金的考慮。 回收期（PP）：回收期是一個時間期限，達(dá)到這個期限點(diǎn)，累計收益等于累計成本時，回收就完成了。回收期越短的項目，越早開始盈利，回收期按現(xiàn)金流計算，不考慮資金的時間價值，最不確切（從項目啟動到收回成本的時間）。 內(nèi)部收益率（IRR）：當(dāng)一個項目的NPV=0時的折現(xiàn)率?？梢钥闯墒窃擁椖康钠骄?，用百分比表示，內(nèi)部收益率越高，表明項目越好。 OC（機(jī)會成本）：因?yàn)檫x擇一個項目而必須放棄另一個項目，另一個項目可以帶來的利潤就是這個被選擇項目的機(jī)會成本。 折舊方法：直線折舊法和加速折舊法是兩種常用的折舊算法，直線折

11、舊法表示資產(chǎn)在其壽命期內(nèi)等額、周期性地支出。加速折舊法包括雙倍余額遞減法和年數(shù)總和法這兩種常用算法（常用的是加速折舊發(fā)，可以合理避稅）。 收益遞減規(guī)律：表示隨著投入的增加，單位投入的產(chǎn)出會呈現(xiàn)逐漸減少的趨勢。 成本類型分為：固定成本-不隨生產(chǎn)量或工作量的變動而變動的成本；可變成本-隨生產(chǎn)量或工作量的變動而變動的成本；直接成本-直接計入項目工作的成本（由項目實(shí)施產(chǎn)生的開支）；間接成本不能直接計入項目工作，而需由幾個項目進(jìn)行分?jǐn)偟某杀荆o論項目是否進(jìn)行都會產(chǎn)生的成本）從整個項目角度看，項目經(jīng)理的工資是直接成本，從項目內(nèi)部看，它又是間接成本；12、組織機(jī)構(gòu)圖與職位描述： WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）：用來

12、顯示如何把項目可交付成果分解成工作包，有助于明確高層次的職責(zé)，顯示項目可交付成果的分解； OBS（組織分解結(jié)構(gòu)）：按照組織現(xiàn)有的部門、單元或團(tuán)隊排列，并在部門下列出項目活動或工作包； RBS（風(fēng)險分解結(jié)構(gòu)）：按照資源類別對項目進(jìn)行分解；13、五大項目管理過程組 啟動過程組：獲得授權(quán)、正式開始、項目階段 規(guī)劃過程組：明確范圍、優(yōu)化目標(biāo)、制定方案（結(jié)果為項目管理計劃） 執(zhí)行過程組：完成工作、實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 監(jiān)控過程組：跟蹤調(diào)整、進(jìn)展績效、識別啟動、變更程序 收尾過程組：完結(jié)活動、正式結(jié)束（項目收尾和合同收尾）13、項目選擇方法： 效益測定方法：比較法、評分模型、對效益的貢獻(xiàn)或經(jīng)濟(jì)型模型 數(shù)學(xué)模型：利用線

13、性、非線性、動態(tài)、整數(shù)或多目標(biāo)編程算法14.項目與戰(zhàn)略計劃：項目經(jīng)常被作為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略計劃的一種手段。通常出于以下一項或多項戰(zhàn)略考慮而批準(zhǔn)項目啟動： 市場需求：（如為應(yīng)對汽油緊缺，某汽車公司批準(zhǔn)一個低油耗車研發(fā)項目）； 戰(zhàn)略機(jī)會業(yè)務(wù)需求：（如為提高收入，某培訓(xùn)公司批準(zhǔn)一個新課程開發(fā)項目）； 客戶要求：（如為了給新工業(yè)園區(qū)供電，某電力公司批準(zhǔn)一個新變電站建設(shè)項目）； 技術(shù)進(jìn)步：（如在電腦存儲和電子技術(shù)取得進(jìn)步之后，某電子公司批準(zhǔn)一個項目，來開發(fā)更快速、更便宜、更小巧的筆記本電腦）； 法律要求：（如某化學(xué)制品廠批準(zhǔn)一個項目，來編寫關(guān)于新型有毒物質(zhì)的處理指南）。15、項目章程包括： 項目目的或批準(zhǔn)項

14、目的原因； 可測量的項目目標(biāo)和相關(guān)的成功標(biāo)準(zhǔn)； 項目的總體要求； 概括性的項目描述； 項目的主要風(fēng)險； 總體里程碑進(jìn)度計劃； 總體預(yù)算； 項目審批要求（用什么標(biāo)準(zhǔn)評價項目成功，由誰對項目成功下結(jié)論，由誰來簽署項目結(jié)束）； 委派的項目經(jīng)理及其職責(zé)和職權(quán)；16、工作說明書SOW:工作說明書（SOW）是對項目所需交付的產(chǎn)品或服務(wù)的敘述性說明。對于內(nèi)部項目，項目啟動者或發(fā)起人根據(jù)業(yè)務(wù)需要及對產(chǎn)品或服務(wù)的需求，來提供工作說明書。對于外部項目，工作說明書則由客戶提供，可以是招標(biāo)文件（例如，建議邀請書、信息邀請書、投標(biāo)邀請書）的一部分，或合同的一部分。SOW 須涉及： 業(yè)務(wù)需要。組織的業(yè)務(wù)需要可基于市場需求

15、、技術(shù)進(jìn)步、法律要求或政府法規(guī)。 產(chǎn)品范圍描述。記錄項目所需產(chǎn)出的產(chǎn)品的特征，以及這些產(chǎn)品或服務(wù)與項目所對應(yīng)的業(yè)務(wù)需求之間的關(guān)系。 戰(zhàn)略計劃。所有項目都應(yīng)支持組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。進(jìn)行項目選擇和排序時，應(yīng)該考慮執(zhí)行組織的戰(zhàn)略計劃。14、合同類型： 總價合同F(xiàn)FP:固定總價合同（最常用的合同類型，供應(yīng)商承擔(dān)很大的成本風(fēng)險，在范圍未明確定義的情況下，雙方都有很大的風(fēng)險，因此供應(yīng)商最關(guān)心項目的范圍）FPIF:總價加激勵費(fèi)用合同（買賣雙方都提供了靈活性，它允許有一定的績效偏差，設(shè)置一個價格上限，賣方必須完成工作并且要承擔(dān)高于上限的全部成本）FP-EPA:總價加經(jīng)濟(jì)價格調(diào)整合同（合同執(zhí)行周期較長、維持多種長期

16、關(guān)系） 成本補(bǔ)償合同（買方根據(jù)賣方的成本實(shí)際使用情況，支付費(fèi)用，因此買方關(guān)注賣方的成本是否真實(shí)，所以賣方的成本需要經(jīng)常被審計）CPFF：成本加固定費(fèi)用合同。（百分比計算）CPAF：成本加獎勵費(fèi)用（完全由買方根據(jù)賣方的績效主觀判斷來決定獎勵費(fèi)用，并且賣方無權(quán)申訴）CPIF：成本加激勵費(fèi)用（基于賣方的設(shè)計成本，按照80/20的比例分擔(dān)（分享）超過（低于）目標(biāo)成本的部分） 工料合同（T&M）：（不能提供工作說明書，經(jīng)常使用工時、技術(shù)人員、聘請專家和外部支持根據(jù)項目范圍的變化，非常靈活，最為科學(xué)被國際采用。如咨詢服務(wù)。尤其當(dāng)范圍不能確定的時候）承包商最關(guān)心成本估算的合同 -固定價合同 賣方利益最大化的

17、合同，關(guān)注項目范圍- 固定價合同 買方風(fēng)險大的合同 -成本補(bǔ)償合同 規(guī)避財務(wù)風(fēng)險的合同 -成本加固定費(fèi)用合同 無法準(zhǔn)確告訴分包商要承擔(dān)的工作合同 -成本加固定費(fèi)用合同 賣方不擔(dān)心對范圍和進(jìn)度計劃變更的控制的合同- 工時和材料合同 賣方風(fēng)險最大的合同 -固定價合同 風(fēng)險極高的項目 -成本加固定比例費(fèi)用合同 15、沖突解決辦法： 撤退/回避：從實(shí)際或潛在沖突中退出。(最差) 緩解/包容：強(qiáng)調(diào)一致而非差異。 （雙贏） 妥協(xié)：尋找能讓全體當(dāng)事人都在一定程度上滿意的方案。 （雙輸） 強(qiáng)迫：以犧牲其他方為代價，推行某一方的觀點(diǎn)；只提供贏輸方案。（最差方法） 合作：綜合考慮不同的觀點(diǎn)和意見，引導(dǎo)各方達(dá)成一致

18、意見并加以遵守。 （雙贏） 面對/解決問題：通過審查備選方案，把沖突當(dāng)做需要解決的問題來處理；需要以“取舍”的態(tài)度進(jìn)行公開對話。（最佳方法）16、風(fēng)險應(yīng)該對策略： 消極風(fēng)險應(yīng)對策略：回避：改變項目管理計劃，以完全消除威脅。（如減少范圍、延長進(jìn)度、改變策略等，最極端的是取消整個項目），項目早期的風(fēng)險可以通過澄清需求、獲取信息、改善溝通或取得專業(yè)技能來加以回避；緩解/減輕：是通過降低發(fā)生概率或影響，（如采用簡單的流程、選用穩(wěn)定的供應(yīng)商、開發(fā)模型、加入冗余部件等）；轉(zhuǎn)移：是將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給第三方，（如保險、履約保函、擔(dān)保書、保證書等）；接收：被動接受和主動接受，被動接受風(fēng)險只需要記錄，不采取任何行動，等

19、風(fēng)險發(fā)生后在進(jìn)行處理，主動接受策略如：建立應(yīng)急儲備，安排一定的時間、資金或資源來應(yīng)對風(fēng)險。 積極風(fēng)險應(yīng)對策略：開拓：直接開拓包括把組織中最有能力的資源分配給項目，來縮短完成時間或節(jié)約成本。（與“回避”對應(yīng)）分享：把應(yīng)對機(jī)會的部分或者全部責(zé)任分配給最能為項目利益抓住該機(jī)會的第三方，包括建立風(fēng)險共擔(dān)的合作關(guān)系和團(tuán)隊，成立公司或聯(lián)營體，使各方都從中受益。提高：提高機(jī)會的發(fā)生概率和/或積極影響（如為盡早完成活動增加資源）；接受：接受機(jī)會是只指當(dāng)機(jī)會發(fā)生時樂以利用，但不主動追求。17、項目基準(zhǔn)：（成本績效基準(zhǔn)、范圍基準(zhǔn)、進(jìn)度基準(zhǔn)） 進(jìn)度基準(zhǔn)：經(jīng)批準(zhǔn)后的項目進(jìn)度計劃（控制進(jìn)度的常用工具技術(shù)是：績效審查、偏

20、差分析、PMIS、資源平衡、假設(shè)情景分析、進(jìn)度壓縮、調(diào)整時間提前量和滯后量、進(jìn)度計劃編制工具）。 范圍基準(zhǔn)：主要包括項目范圍說明書（產(chǎn)品描述和項目可交付成果，并定義用戶對產(chǎn)品的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)）、WBS工作分解、WBS詞典，控制范圍的工具是：偏差分析。 成本績效基準(zhǔn)：經(jīng)過批準(zhǔn)且按時間段分配資金的完工預(yù)算，用于測量、監(jiān)督和控制項目的總體成本績效，通常用S曲線來表示，在掙值管理中，成本績效基準(zhǔn)又稱為績效測量基準(zhǔn)。 （常用的控制成本的工具技術(shù)是:掙值管理）績效測量基準(zhǔn)（成本績效基準(zhǔn)）：將范圍、進(jìn)度和成本基準(zhǔn)合并為一個績效測量基準(zhǔn)，作為項目的整體基準(zhǔn)，以便據(jù)此測量項目的整體績效?？冃y量基準(zhǔn)用于掙值測量中。1

21、8、制定進(jìn)度計劃的工具技術(shù)： 進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析：如關(guān)鍵路徑法、關(guān)鍵鏈法、假設(shè)情景分析和資源平衡等，某些網(wǎng)絡(luò)路徑可能含有路徑會聚或分支點(diǎn)，在進(jìn)行進(jìn)度壓縮分析或其他分析時應(yīng)該加以識別和利用。 關(guān)鍵路徑法：關(guān)鍵路徑法在不考慮任何資源限制的情況下，沿著項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)路徑進(jìn)行順推與逆推分析，計算出全部活動理論上的最早開始與完成日期、最晚開始與完成日期。由此得到的最早開始與完成日期、最晚開始與完成日期并不一定就是最終項目進(jìn)度計劃中的日期；活動總浮動時間：為正數(shù)、負(fù)數(shù)或零；活動2活動4活動1活動3關(guān)鍵路徑的總浮動時間為：零或負(fù)數(shù)；自由浮動時間：在不延誤任一緊后活動最早開始日期的前提下，某進(jìn)度活動可以推遲的時間?；?/p>

22、動2活動1 關(guān)鍵鏈法：關(guān)鍵鏈法是一種根據(jù)有限的資源來調(diào)整項目進(jìn)度計劃的進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)。在確定了關(guān)鍵路徑之后，再考慮資源的可用性，制定出資源約束型進(jìn)度計劃該進(jìn)度計劃中的關(guān)鍵路徑常與原先的不同。資源約束型關(guān)鍵路徑就是關(guān)鍵鏈。關(guān)鍵鏈法在網(wǎng)絡(luò)圖中增加作為“非工作進(jìn)度活動”的持續(xù)時間緩沖，用來應(yīng)對不確定性。放置在關(guān)鍵鏈末端的緩沖稱為項目緩沖，用來保證項目不因關(guān)鍵鏈的延誤而延誤。其他的緩沖，即接駁緩沖，則放置在非關(guān)鍵鏈與關(guān)鍵鏈接合點(diǎn)，用來保護(hù)關(guān)鍵鏈不受非關(guān)鍵鏈延誤的影響。 資源平衡：資源平衡是對已經(jīng)過關(guān)鍵路徑法分析的進(jìn)度計劃而采用的一種進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)。如果共享或關(guān)鍵資源的數(shù)量有限或只在特定時間可用，或

23、者為了保持資源使用量處于恒定水平，就需要進(jìn)行資源平衡。如果已出現(xiàn)資源過度分配（如同一資源在同一時間被分配至兩個甚至多個活動，或者，共享或關(guān)鍵資源的分配超出了最大可用數(shù)量或特定可用時間），就必須進(jìn)行資源平衡。資源平衡往往導(dǎo)致關(guān)鍵路徑的改變。 假設(shè)情景分析：假設(shè)情景分析就是對“如果情景X 出現(xiàn)，情況會怎樣？可以根據(jù)假設(shè)情景分析的結(jié)果，來評估項目進(jìn)度計劃在不利條件下的可行性，以及為克服或減輕意外情況的影響而編制應(yīng)急和應(yīng)對計劃。可以基于多種不同的活動假設(shè)，用模擬方法計算出多種項目工期。最常用的模擬技術(shù)是蒙特卡洛分析。 利用時間提前量與滯后量： 進(jìn)度壓縮：進(jìn)度壓縮是指在不改變項目范圍的前提下，縮短項目的

24、進(jìn)度時間，以滿足進(jìn)度制約因素、強(qiáng)制日期或其他進(jìn)度目標(biāo)。進(jìn)度壓縮技術(shù)包括：趕工：通過權(quán)衡成本與進(jìn)度，確定如何以最小的成本來最大限度地壓縮進(jìn)度。趕工的例子包括：批準(zhǔn)加班、增加額外資源或支付額外費(fèi)用，從而加快關(guān)鍵路徑上的活動。趕工只適用于那些通過增加資源就能縮短持續(xù)時間的活動。趕工并非總是切實(shí)可行的，它可能導(dǎo)致風(fēng)險和/或成本的增加。快速跟進(jìn)：把正常情況下按順序執(zhí)行的活動或階段并行執(zhí)行。例如，在大樓的建筑圖紙尚未全部完成前就開始建地基?？焖俑M(jìn)可能造成返工和風(fēng)險增加。它只適用于能夠通過并行活動來縮短工期的情況。 制定計劃編制工具：18、估算活動持續(xù)時間的工具技術(shù)： 專家判斷： 類比估算：以過去類似項目

25、的參數(shù)值為基礎(chǔ)，來估算未來項目的同類參數(shù)或指標(biāo)。這是一種粗略的估算方法，有時需要根據(jù)項目復(fù)雜 性方面的已知差異進(jìn)行調(diào)整。 在項目詳細(xì)信息不足時，例如在項目的早期階段，就經(jīng)常使用這種技術(shù)來估算項目持續(xù)時間。類比估算綜合利用歷史信息和專家判斷。類比估算通常成本較低、耗時較少，但準(zhǔn)確性也較低。優(yōu)點(diǎn)： 缺點(diǎn)：1.快速 1.準(zhǔn)確性差2.無需識別底層活動 2.估算是在有限的信息和對項目不了解 情況下做出的3.便宜 3.容易為爭奪資源爭吵4.明確管理層意圖 4.對不確定的項目很難使用5.涵蓋整個項目的費(fèi)用 5.沒有考慮項目間的差異性 參數(shù)估算：利用歷史數(shù)據(jù)與其他變量（如建筑施工中的平方英尺）之間的統(tǒng)計關(guān)系，

26、來估算，常見的兩種參數(shù)估算：1.回歸分析 2.學(xué)習(xí)曲線 三點(diǎn)估算：起源于計劃評審技術(shù)（PERT）公式： tE =（tO + 4tM + tP）/ 6最可能時間（tM）?；谧羁赡塬@得的資源、最可能取得的資源生產(chǎn)率、對資源可用時間的現(xiàn)實(shí)預(yù)計、資源對其他參與者的可能依賴以及可能發(fā)生的各種干擾等，所得到的活動持續(xù)時間。最樂觀時間（tO）?；诨顒拥淖詈们闆r，所得到的活動持續(xù)時間。最悲觀時間（tP）。基于活動的最差情況，所得到的活動持續(xù)時間。標(biāo)準(zhǔn)差：1=（tP - tO）/ 6方差:2 = （tP - tO）/ 62 儲備分析：19、項目管理信息系統(tǒng)包括： 配置管理系統(tǒng)（工具）：是整個項目管理系統(tǒng)的一

27、個子系統(tǒng)。它由一些列正式的書面程序組成，用于對以下工作提供技術(shù)和管理方面的指導(dǎo)與監(jiān)督：識別并記錄產(chǎn)品、成果、服務(wù)、或部件的功能特性和物理特征；控制對上述特征的任何變更；記錄并報告每一項變更及其實(shí)施情況；支持對產(chǎn)品、成果或部件的審查，以確保其符合要求。 變更控制系統(tǒng)（工具）：規(guī)定如何控制、變更與批準(zhǔn)項目可交付成果和文件的一套正式書面程序。變更控制系統(tǒng)是配置管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。24、配置管理系統(tǒng)與變更控制的區(qū)別（P94） 配置控制重點(diǎn)關(guān)注可交付 成果及各個過程的技術(shù)規(guī)范 變更控制則著眼于識別、記錄和控制對項 目及產(chǎn)品基準(zhǔn)的變更20、工作績效信息 包括（但不限于）： （P87） 可交付成果的狀態(tài)；

28、 進(jìn)度進(jìn)展情況； 已發(fā)生的成本。21、變更請求可包括： （P87） 糾正措施：針對的是將來可能出現(xiàn)的偏差 預(yù)防措施：針對的是已經(jīng)出現(xiàn)的偏差 缺陷補(bǔ)救：只針對項目質(zhì)量問題 更新：反映修改或增加的意見或內(nèi)容22、績效報告 包括：（P90） 當(dāng)前狀態(tài)； 報告期內(nèi)完成的重要工作； 已列入計劃的活動； 預(yù)測； 問題。 23、工作授權(quán)系統(tǒng)作用： 用來授權(quán)開始項目工作的正式程序，以保證項目工作由正確的組織、在正確的時間以正確的順序執(zhí)行 可以防止“鍍金”25、項目范圍說明書內(nèi)容： 細(xì)描述項目的可交付成果，以及為提交這些可交付 成果而必須開展的工作。 表明項目干系人之間就項目范 圍所達(dá)成的共識。 可明確指 出哪

29、些工作不屬于本項目范圍。 使項目團(tuán)隊能開展更詳細(xì) 的規(guī)劃，并可在執(zhí)行過程中指導(dǎo)項目團(tuán)隊的工作 為評價變更請求或 額外工作是否超出項目邊界提供基準(zhǔn) 為未來的決策提供依據(jù)100個知識點(diǎn)1. 一個項目在啟動階段會進(jìn)行量級估算，準(zhǔn)確范圍是-50至100%。2000版的量級估算準(zhǔn)確度為：-25%到+75%。2.質(zhì)量控制通常先于范圍確認(rèn)執(zhí)行，但這兩個過程可以并列進(jìn)行參考3.Cost-plus-fixed-fee(CPFF) 成本加固定費(fèi)用合同。成本補(bǔ)償型合同包括成本加固定費(fèi)用（CPFF）、成本加酬金或成本百分比（CPF、CPPC）、成本加鼓勵酬金（CPIF）。4.確定并交付所要求的質(zhì)量與等級水準(zhǔn)是項目經(jīng)理

30、和項目管理團(tuán)隊的職責(zé)。5.常見領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（對團(tuán)隊）：1、獨(dú)裁（autocratic）：領(lǐng)導(dǎo)者自己做出決定；2、自由式（Laissez Faire）：對下屬放任自由，適合科研、研發(fā)類項目；3、民主：共同商議，團(tuán)隊解決問題，決策慢；對個人的：1、教練：手把手；2、委派(Delegating)：告訴下屬目標(biāo)及可以使用的資源；3、指導(dǎo)(Directing)：告訴團(tuán)隊成員在什么時候如何完成任務(wù)。6.權(quán)力的類型：1、正式權(quán)力：由于你的職位所擁有的；2、處罰權(quán)力；3、獎勵權(quán)力；4、專家權(quán)力：由于個人經(jīng)驗(yàn)而具有的權(quán)力；5、參考權(quán)力：由于和某個有權(quán)勢的人有些關(guān)系而擁有的權(quán)力。7.成本管理過程及其使用的工具和技術(shù)因

31、應(yīng)用領(lǐng)域的不同而變化，一般在項目生命期定義過程中對此進(jìn)行選擇，并在成本管理計劃中記錄。成本管理工具的指定不在成本管理計劃中!8.只要檢查單被使用（作為質(zhì)量控制過程的輸出），完成后的檢查單都是項目記錄(Project record)的一部分。9.PMI的觀點(diǎn)，不推薦提供超出范圍的服務(wù)，如果已經(jīng)作了要獲得客戶認(rèn)可。10.失敗成本又稱為低質(zhì)量成本。11.當(dāng)有重大項目重大變更時，項目經(jīng)理必須嘗試影響該變更降低其對項目影響，通常項目經(jīng)理做些列事情：1、與團(tuán)隊成員對變更影響進(jìn)行評估；2、讓客戶理解變更的影響；3、如果變更是必需的，則執(zhí)行變更控制通過CCB獲得批準(zhǔn)；4、如果變更被CP批準(zhǔn)，則更新項目計劃；5

32、、將更新后的文檔分發(fā)給項目干系人。這道題還有可行選項：完成這個項目后啟動新項目。12.對項目經(jīng)理重要的個人要求依次是：與他人合作，溝通、領(lǐng)導(dǎo)管理等。13.在平衡矩陣中，項目經(jīng)理不會具有所有權(quán)限，但通常為全職。弱矩陣中項目經(jīng)理多為兼職。14.殘留風(fēng)險指在執(zhí)行風(fēng)險應(yīng)對計劃仍殘留的風(fēng)險，通常是可接受的。次生風(fēng)險指由于執(zhí)行風(fēng)險應(yīng)對計劃直接導(dǎo)致產(chǎn)生的風(fēng)險。15.如果一個風(fēng)險沒有被風(fēng)險應(yīng)對計劃所提及，或者對項目目標(biāo)的影響超過了最初的預(yù)計，原來的應(yīng)急計劃不能適應(yīng)，此時有必要執(zhí)行附加的風(fēng)險應(yīng)對計劃來控制風(fēng)險。16.經(jīng)驗(yàn)總結(jié)過程是信息分發(fā)過程的工具。17.風(fēng)險應(yīng)對策略分析：風(fēng)險回避是通過修改項目管理計劃（如減少

33、范圍等）；風(fēng)險緩解是通過降低發(fā)生概率或影響；風(fēng)險轉(zhuǎn)移是將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給第三方。18.馬斯洛理論五種需要包括：生理、安全、社會、尊重、自我實(shí)現(xiàn)。自我實(shí)現(xiàn)包括自我實(shí)行、成長和學(xué)習(xí)的意思。19.BCR=Payback/ProjectCost=2000/800=2.50。收益指所有收入包括利潤和其他。選擇項目時，BCR越大越好。Benefit等同Payback。20.三點(diǎn)估算法：根據(jù)概率學(xué)知識，對某個估算通過估算最可能、樂觀、悲觀三個值來完成。盡管PERT也會使用三個值，但它用于進(jìn)度估算過程中，不是活動歷時估算。這個是2004版的改進(jìn)。21.仲裁是對談判的輔助，在談判不易進(jìn)行時，可以請第三方來進(jìn)行調(diào)節(jié)。2

34、2.績效報告用來展示項目實(shí)際的績效信息，這些信息需要和績效衡量基線相比較，進(jìn)而反映項目實(shí)際狀況。23.高層管理人員的控制點(diǎn)可以設(shè)在工作分解結(jié)構(gòu)工作組合層次以上選定的管理點(diǎn)。在尚未規(guī)劃有關(guān)的工作組合時，這些控制點(diǎn)用做規(guī)劃的基礎(chǔ)。24.客戶滿意要求符合需求（如項目必須產(chǎn)生出它期望產(chǎn)生的產(chǎn)品），PMI認(rèn)為提供額外的功能不是好的實(shí)踐，即便客戶滿意。25.常用的積極風(fēng)險接受策略是建立一個應(yīng)急儲備金，包括時間、資金或資源，去應(yīng)對已知或未知的潛在的威脅和機(jī)會26.質(zhì)量規(guī)劃過程的定義：確定適用于項目的標(biāo)準(zhǔn)和如何保證滿足這些標(biāo)準(zhǔn)的活動。27.規(guī)劃包（規(guī)劃組合）：在工作分解結(jié)構(gòu)中控制帳戶下面，在工作包以上，用于規(guī)

35、劃沒有詳細(xì)的計劃活動的已知工作內(nèi)容。28.預(yù)防和檢查成本、質(zhì)量規(guī)劃成本都屬于一致性成本。29.麥克格勒格爾X、Y理論X理論：傳統(tǒng)方法，人們不喜歡工作、缺乏進(jìn)取心、喜歡經(jīng)常的指導(dǎo)、只能用馬斯洛低層次需求激勵，以自我中心、對組織需求反應(yīng)淡漠； Y理論：認(rèn)為大多數(shù)人：如果給予適當(dāng)?shù)募钆c支持性的工作氛圍，會達(dá)到很高的績效預(yù)期；具有創(chuàng)造力、想象力、信心來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；能夠自我約束、自我導(dǎo)向與控制、渴望承擔(dān)責(zé)任、勇于承擔(dān)責(zé)任；受馬斯洛高層次需求的激勵。30.假設(shè)情景分析是制定進(jìn)度計劃過程的工具和技術(shù)，需要采用模擬技術(shù)來分析不同情境。蒙特卡羅是最常用的模擬技術(shù)。通過計算每個活動的歷時概率分布，計算整個項目

36、的歷時概率分布。31.最常用的模擬技術(shù)是蒙特卡羅分析，這種分析為每個計劃活動確定一種活動持續(xù)時間概率分布，然后利用這些分布計算出整個項目持續(xù)時間可能結(jié)果的概率分布。32.合同提前終止是合同收尾的一種特例，可因雙方的協(xié)商一致產(chǎn)生或因任意一方違約產(chǎn)生。33.失敗成本（又稱為非一致性成本）包括返工產(chǎn)品、組件或不一致的過程的成本，擔(dān)保成本、返工浪費(fèi)和損失等。34.帕累托圖是一種特殊的柱狀圖，根據(jù)問題發(fā)生的頻率排列，表示有多少結(jié)果是由已確認(rèn)類型或范疇的原因所造成。35.在項目生命周期中，前期風(fēng)險發(fā)生概率最大，影響較?。ㄒ?yàn)樯形椿ㄙM(fèi)太多成本）；后期風(fēng)險發(fā)生概率較小，但影響較大（已經(jīng)投入很多成本）。36.項

37、目協(xié)調(diào)員Coordinator、聯(lián)絡(luò)員 expeditor出現(xiàn)在職能型組織當(dāng)中，協(xié)調(diào)員權(quán)力大，可以向高層管理者匯報，可以做出決策，而聯(lián)絡(luò)員不能。37.項目章程包括的內(nèi)容：客戶、投資者、其他干系人的需求和期望；商業(yè)需求；項目論證；對項目經(jīng)理的授權(quán)。38.內(nèi)部收益率是一種特殊的折現(xiàn)率，當(dāng)凈現(xiàn)值為正的時候。39.沉沒成本的定義：已經(jīng)投入的，不會影響項目的下一步?jīng)Q策、結(jié)果的成本。40.項目范圍以項目（管理）計劃為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測量，而產(chǎn)品范圍以產(chǎn)品要求為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測量。41.資源平衡與關(guān)鍵路徑法共同使用，因?yàn)殛P(guān)鍵路徑法會得到一個需要超過實(shí)際可提供的資源的投入，通過資源平衡通常得到一個比原計劃項目周期要長的進(jìn)度

38、計劃。這種技術(shù)由成為“基于資源的方法”。42.資源平衡通常會導(dǎo)致比最初長的工期。資源平衡是在資源已確定的情況下進(jìn)行進(jìn)度計劃編制，不涉及資源的增加、多少。43.總時差等于最晚開始時間減去最早開始時間，如果為負(fù)表明需要工期壓縮才能按時完成項目。時差只是個計算結(jié)果當(dāng)然可以為負(fù)。44.箭線圖法（ADM、AOA）的特點(diǎn)：用箭頭表示事件，用線表示活動，只是用結(jié)束-開始一種關(guān)系，使用虛活動來表示活動之間的邏輯關(guān)系，注意虛活動（Dummy activities）和事件都不需要資源。45.總時差：在保障不影響整個項目完成的前提下，活動可以開始和完成的機(jī)動時間；自由時差：在保障不影響后續(xù)活動最早開始時間前提下可以

39、開始和完成的機(jī)動時間。46.標(biāo)準(zhǔn)差說明風(fēng)險的大小，標(biāo)準(zhǔn)差越大、表明估計的不確定程度較大，也意味著風(fēng)險大。標(biāo)準(zhǔn)差=（最悲觀-最樂觀）/6。47.工作分解結(jié)構(gòu)的作用：便于組織工作，避免工作因失去控制而拖延，同時為項目的估計提供基礎(chǔ)。48.全生命周期成本包括：開發(fā)成本（Development cost）、 生產(chǎn)成本（Production cost）、運(yùn)維成本（Operating/Maintenance cost）、處置成本：（Discard cost）。49.直線法資產(chǎn)折舊速度最慢，稅收優(yōu)惠較少，要想獲得稅收優(yōu)惠，就需要多報成本，直線法折舊，每年的折舊費(fèi)相對最少（與加速法折舊相比較）。（50.固定成

40、本一次性投入，可變成本與制造的產(chǎn)品數(shù)量有關(guān)系。制造10個產(chǎn)品，每個產(chǎn)品成本是10美元，總計為1000美元。51.成本估算（estimate）的類別：Order of magnitude 量級估算-25%-75% 項目啟動的時候進(jìn)行；Budget 預(yù)算估算 -10%-25%； Definitive 確定的 -5%-10%項目計劃結(jié)束的時候。52.PMI的理念：管理層對質(zhì)量問題負(fù)80%責(zé)任，員工20%責(zé)任。53.擔(dān)保成本是針對在客戶發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題時，進(jìn)行處理所投入的成本。54.質(zhì)量的屬性可以是主觀、客觀的。質(zhì)量可以解釋為客戶滿意、符合規(guī)范和要求、適用等，其中客戶滿意是屬于主觀的一種感覺，因此質(zhì)量包含

41、客觀、主觀兩方面的屬性。55.一致性成本是主動投入的成本，屬于預(yù)防成本，如培訓(xùn)。相關(guān)知識點(diǎn)：非一致成本，當(dāng)出現(xiàn)不一致之后采取措施進(jìn)行彌補(bǔ)所投入的成本，如返工。56.項目經(jīng)理花費(fèi)在溝通的時間約為85%。57.風(fēng)險的三個屬性：事件、發(fā)生概率、發(fā)生的影響。參考PMBOK2004 P238 ：“風(fēng)險是一個不確定的事件或情形，一旦發(fā)生會對項目至少某一目標(biāo)造成正面或負(fù)面的影響”。58.應(yīng)急計劃是針對已識別的風(fēng)險發(fā)生時要采取的措施。針對負(fù)面的風(fēng)險或威脅。權(quán)變措施指針對未計劃的風(fēng)險發(fā)生時，要采取的應(yīng)對措施。是風(fēng)險監(jiān)控過程的輸出。59.補(bǔ)充知識點(diǎn)：有效進(jìn)行風(fēng)險管理的必要條件是信息的透明、準(zhǔn)確。60.為避免項目的

42、風(fēng)險（如質(zhì)量、進(jìn)度風(fēng)險），需要審查供應(yīng)商的經(jīng)驗(yàn)、技能、材料控制步驟，價格不是需要審核的內(nèi)容，價格屬于商務(wù)部分。61.應(yīng)急儲備金額主要的目的是應(yīng)對風(fēng)險，估算方式有三種：按比例分配固定金額、按百分比估算、按照風(fēng)險期望值估算。其中按照風(fēng)險期望值最為準(zhǔn)確。62.采購文件的稱謂包括：投標(biāo)邀請書Invitation for Bid (IFB), 建議征求書Request for Proposal (RFP), and 報價征求書Request for Quotation (RFQ), 談判邀請書Invitation for Negotiation (IFN), and供應(yīng)商初期反應(yīng) Contractor

43、Initial Response (CIR) ,tender notice63.固定價合同的特點(diǎn)：供應(yīng)商承擔(dān)很大的成本風(fēng)險，在范圍未明確定義的情況下，雙方都有很大的風(fēng)險，因此供應(yīng)商最關(guān)心項目的范圍。成本保銷合同的特點(diǎn)：買方根據(jù)賣方的成本實(shí)際使用情況，支付費(fèi)用，因此買方關(guān)注賣方的成本是否真實(shí)，所以賣方的成本需要經(jīng)常被審計。單價合同又名時間-成本合同，根據(jù)項目范圍的變化，非常靈活，最為科學(xué)被國際采用。如咨詢服務(wù)。尤其當(dāng)范圍不能確定的時候。（賣人月的方式是此合同方式）64.管理儲備金，用來針對任何情況下出現(xiàn)的風(fēng)險。Cost Budget包括分解到每個工作包上的費(fèi)用和管理儲備金，共同構(gòu)成 業(yè)績衡量基準(zhǔn)

44、線。65.有效地項目綜合要求加強(qiáng)，對界面關(guān)鍵點(diǎn)的有效溝通。66.選擇激勵色彩最強(qiáng)的理論，馬斯洛只是激勵理論的基礎(chǔ)。 麥克格勒格爾X、Y理論X理論：傳統(tǒng)方法，人們不喜歡工作、缺乏進(jìn)取心、喜歡經(jīng)常的指導(dǎo)、只能用馬斯洛低層次需求激勵，以自我中心、對組織需求反應(yīng)淡漠； Y理論：認(rèn)為大多數(shù)人：如果給予適當(dāng)?shù)募钆c支持性的工作氛圍，會達(dá)到很高的績效預(yù)期；具有創(chuàng)造力、想象力、信心來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；能夠自我約束、自我導(dǎo)向與控制、渴望承擔(dān)責(zé)任、勇于承擔(dān)責(zé)任；受馬斯洛高層次需求的激勵。期望理論 Expectancy Theory： 人們相信他們的努力很可能會產(chǎn)生成功的結(jié)果； 這些人也相信他們會因其成功得到相應(yīng)的回報

45、；67.X理論：人們都好吃懶做，是具有惰性的，需要嚴(yán)厲管教；Y理論：人們都是希望承擔(dān)責(zé)任的，人們可以決定自己的努力方向。68.集中辦公Co-Location 在2000版稱為Collocation，是增進(jìn)團(tuán)隊溝通的最有效方式。69.放任型管理方式，雙方溝通信息最少。 管理風(fēng)格官僚式 Autocratic 嚴(yán)格控制，容易產(chǎn)生不正確的決策，對于低風(fēng)險項目有效放任式 Laissez Faire 非管理模式，無人負(fù)責(zé)，對于需要創(chuàng)造力的項目民主式 Democratic 最普遍的形式。決策制訂建立在足夠的信息的基礎(chǔ)上，但是真理有時候掌握在少數(shù)人手中，決策效率很低。70.溝通中非語言溝通傳遞的信息占55%以

46、上。71.權(quán)力類型： a正式權(quán)力(formal)：來自組織的正式職位 b獎勵權(quán)力(Reward) c懲罰權(quán)力(punish)：很有力，會對團(tuán)隊造成很壞的氣氛 d專家(expert)：具有專門知識，會擁有較高的威望 e暗示權(quán)力（referent）：與一些更有權(quán)威的人有干系 PMI推薦使用獎勵權(quán)力、專家權(quán)力，避免使用懲罰權(quán)力72.溝通中常見的問題：過分考慮如何說，而不是聽。溝通的幾個層次：不會說不會聽、會說不會聽、會聽不會說、會說會聽。73.請區(qū)分權(quán)重系統(tǒng)（Weighting System）和篩選系統(tǒng)(Screening System),權(quán)重系統(tǒng)，將評價從幾個方面進(jìn)行，每個方面占一個權(quán)重，最后獲得

47、綜合得分。篩選系統(tǒng)就是確定最低的標(biāo)準(zhǔn)，至少應(yīng)滿足幾個基本條件。74.如果作一個大的變更，項目經(jīng)理應(yīng)該“將變更造成的影響通知客戶”；如果較小的范圍蔓延：答案一：讓項目組研究變更申請的備選方案；答案二：勸告客戶沒有必要進(jìn)行變更，如果有第一個選擇第一個，否則選擇第二個。如何預(yù)防此類情況發(fā)生？做好范圍管理。75.項目管理計劃的作用，項目管理計劃包括項目的各種基線（包括范圍基線、成本基線、質(zhì)量基線、進(jìn)度基線等），這些基線為項目控制和進(jìn)度測量提供依據(jù)。 Provide a baseline for progress measurement and project control。76.項目變更的主要原因：可交付成果的新信息，評估如何達(dá)到項目目標(biāo)時發(fā)生的失誤、新的技術(shù)，請結(jié)合 變更請求的原因一起記憶。盡量看英文,“新的委派”會誤導(dǎo),在英文中mandate包含命令、要求的意思77.需要注意項目的可交付成果是否是復(fù)數(shù)，如果是復(fù)數(shù)由個人負(fù)主要責(zé)任，這里的個人指項目團(tuán)隊成員；如果是單數(shù)，應(yīng)該選擇項目經(jīng)理78.0-100 工作完成情況估算的保守方式，只有全部完成才記為完成；1