如何讓員工認同企業(yè)文化(1)

1、如何讓員工認同企業(yè)文化（上）許多企業(yè)的管理者日益認識到 “無形 ”的文化比有形的機器、設(shè)備對企業(yè)更為關(guān)鍵， “無形勝有形 ”，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化正成為眾多管理者的目標(biāo)。很多企業(yè)之所以文化建設(shè)流于形式， 根本原因就在于文化只存在于高層的頭腦中， 只存在于口頭表述中， 沒有得到員工的理解和認同，沒有轉(zhuǎn)化為員工的日常工作行為。海爾總裁張瑞敏在談到自己的角色時說： “第一是設(shè)計師，在企業(yè)發(fā)展中使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展； 第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化， 把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)結(jié)合起來。 ”可見，對于企業(yè)高層管理者來說，如何讓員工認同公司的文化，并轉(zhuǎn)化為自己的工作行為， 是關(guān)系企

2、業(yè)文化成敗的關(guān)鍵。讓員工參與企業(yè)文化建設(shè)一、 廣泛征求意見任何企業(yè)都有文化， 尤其對于許多大中型的國營企業(yè)， 在經(jīng)歷了這么多年的風(fēng)風(fēng)雨雨后， 員工對文化總有許多自己的看法， 很多企業(yè)在引入戰(zhàn)略或者進行變革時， 往往忽略了對本企業(yè)文化的考慮，結(jié)果往往是 “手術(shù)很成功，只是病人死了 ”。很多人把企業(yè)文化認為是總經(jīng)理文化、高層文化，這是片面的，企業(yè)文化并非只是高層的一己之見，要得到大家的認同， 首先要征求大家的意見。企業(yè)高層管理者應(yīng)該創(chuàng)造各種機會讓全體員工參與進來，共同探討公司的文化。不妨先由高層制造危機感，讓大家產(chǎn)生文化變革的需求和動機，然后在各個層面征求意見， 取得對原有文化糟粕和優(yōu)勢的認知，最

3、后采取揚棄的辦法， 保留原有企業(yè)文化的精華部分， 并廣泛進行宣揚， 讓全體員工都知道公司的企業(yè)文化是怎么產(chǎn)生的。二、與員工的日常工作結(jié)合起來企業(yè)確定了新的企業(yè)文化理念后， 就要進行導(dǎo)入， 其實也就是把理念轉(zhuǎn)化為行動的過程。在進行導(dǎo)入時，不要采取強壓式的，要讓大家先結(jié)合每個員工自己的具體工作進行討論， 首先必須明確公司為什么要樹立這樣的理念， 接下來是我們每個人應(yīng)如何改變觀念，使自己的工作與文化相結(jié)合。在我們?yōu)橐患铱崭鄣胤椒?wù)公司做的企業(yè)文化塑造項目中， 我們就是先讓基層員工自己討論工作中的問題，然后結(jié)合企業(yè)文化，提出如何進行改善和提高，包括服務(wù)流程、制度和方法，最后是自己應(yīng)該怎么做。 通過這樣

4、的研討， 讓每個員工都清楚的知道公司的企業(yè)文化是什么， 為什么要樹立這樣的文化， 為什么自己要這么做。讓員工感覺到企業(yè)文化對自己是有利的優(yōu)秀的企業(yè)文化都把 “人”放到了核心的位置， 企業(yè)之間的競爭已經(jīng)從傳統(tǒng)的資金、 技術(shù)、機器、設(shè)備轉(zhuǎn)化為品牌、 文化的競爭，而無形的 “文化 ”的作用，就是要凝聚人氣，匯集力量，形成企業(yè)的合力，因此，世界上優(yōu)秀的公司，都非常重視員工的利益?；萜展镜奈幕秃苤匾晫θ说闹匾暫团囵B(yǎng)， 他們把培訓(xùn)看成是投入產(chǎn)出比最高的投資， 毫不吝惜在培訓(xùn)方面的投入， 全面提升員工的技能。因此他們建立了完善的培訓(xùn)體系， 90的課程都是由自己的中高層干部主講， 很多離開惠普的公司都對惠

5、普的培訓(xùn)津津樂道，對惠普表示出自己的敬仰。另外很多公司的文化都注重員工業(yè)績，但是在推行績效考核時，發(fā)現(xiàn)往往不能得到員工的理解和配合， 結(jié)果往往是要么流于形式，要么怨聲四起， 這是為什么呢？就在于管理者忽略了績效考核的目的是什么， 忽略了對員工價值的提升。 績效考核的目的應(yīng)該是發(fā)現(xiàn)工作中的問題， 提升員工技能和業(yè)績， 進而提升部門和組織的業(yè)績。 但是在許多企業(yè)的績效考核中， 只重視對業(yè)績的考核，而忽視了日常的溝通、輔導(dǎo)和關(guān)懷，使員工感覺導(dǎo)致了員工無法認同公司的這種文化， 不但使考核無法順利進行下去， 而且在日常工作中也使這種注重業(yè)績的文化適得其反。 正確的做法是要把考核定位于 “提升員工技能和業(yè)

6、績 ”，既要提高業(yè)績，也要提升員工技能， 考核的重心是注重溝通和反饋， 注重考核結(jié)果的應(yīng)用，如培訓(xùn)、晉升和獎懲等。（下）以身作則，最為關(guān)鍵一、 企業(yè)高層的角色作為企業(yè)文化的建筑師， 高層管理人員承擔(dān)著企業(yè)文化建設(shè)最重要也最直接的工作。有一次一個企業(yè)老總問筆者： “你覺得塑造企業(yè)文化什么最關(guān)鍵？ ”筆者告訴他： “是先把你自己塑造成企業(yè)文化的楷模 ! ”一些企業(yè)高層管理者總感覺企業(yè)文化是為了激勵和約束員工， 其實更應(yīng)該激勵和約束的， 恰恰是那些企業(yè)文化的塑造者，他們的一言一行都對企業(yè)文化的形成起著至關(guān)重要的作用。一次我輔導(dǎo)一家企業(yè)做企業(yè)文化， 他們老總說自己非常重視人才，希望企業(yè)理念在這方面有所

7、體現(xiàn)，在我們談話時，恰好安排要面試一個中層經(jīng)理， 當(dāng)他的秘書告訴他面試者來了時， 他卻滿不在乎地說： “讓他再等半個小時，我有事走不開。 ”一件小事足以體現(xiàn)他對人才的重視程度了。 企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)往往是各種理念、制度的直接破壞者， 他們負面的言行對企業(yè)文化的破壞作用更大。二、 從點滴做起很多企業(yè)在進行企業(yè)文化塑造時， 喜歡大張旗鼓地開展一些活動、培訓(xùn)和研討，其實企業(yè)文化的精髓更集中在企業(yè)日常管理的點點滴滴上。 作為企業(yè)管理者，不管是高層還是中層， 都應(yīng)該從自己的工作出發(fā)， 首先改變自己的觀念和作風(fēng)，從小事做起，從身邊做起。在思科， 廣泛流傳著這樣一個故事， 一位思科總部的員工看到他們的總裁錢珀思

8、先生，大老遠地從街對面小跑著過來，這位員工后來才知道， 原來錢珀斯先生看到公司門口的停車位已滿，就把車停到街對面，但又有幾位重要的客人在等著他，所以他只好幾乎是小跑著回公司了。 因為在思科，最好的停車位是留給員工的， 管理人員哪怕是全球總裁也不享有特權(quán)。 再比如 GE 公司，他有一個價值觀的卡片，要求每個人必須隨身攜帶，就連總裁，也隨時都拿出這個卡片， 對員工進行宣傳， 對顧客進行講解。試想我們國內(nèi)的許多公司高層管理者， 你有這些世界一流公司總裁的理念和作風(fēng)嗎？理念故事化，故事理念化，并進行宣傳一、理念故事化企業(yè)文化的理念大都比較抽象， 因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要把這些理念變成生動活潑的寓言和故事，

9、 并進行宣傳。蒙牛集團的企業(yè)文化強調(diào)競爭， 他們通過非洲大草原上 “獅子與羚羊 ”的故事生動活潑的體現(xiàn)出來，清晨醒來，獅子的想法是要要跑過最慢的羚羊，而羚羊此時想的是跑過速度最快的獅子， “物競天擇、適者生存 ”，大自然的法則，對于企業(yè)的生存和發(fā)展同樣試用。二、 故事理念化在企業(yè)文化的長期建設(shè)中， 先進人物的評選和宣傳要以理念為核心，注重從理念方面對先進的人物和事跡進行提煉， 對符合企業(yè)文化的人物和事跡進行宣傳報道。 在一家合資公司的企業(yè)文化咨詢項目中，我們幫助他們按照企業(yè)文化的要求進行先進人物的評選，并在公司內(nèi)部和相關(guān)媒體進行了廣泛的宣傳， 讓全體員工都知道為什么他們是先進， 他們做的哪些事是符合公司的企業(yè)文化的，這樣的榜樣為其他員工樹立了一面旗幟， 同時也使企業(yè)文化的推廣變得具體而生動。三、 溝通渠道建設(shè)企業(yè)理念要得到員工的認同， 必須在企業(yè)的各個溝通渠道進行宣傳和闡釋，企業(yè)內(nèi)刊、板報、宣傳欄、各種會議、研討會、局域網(wǎng)，都應(yīng)該成為企業(yè)文化宣傳的工具， 要讓員工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。根據(jù)心理學(xué)的研究，如果讓一個人長期的處于一種觀念的熏陶之下， 時間長了，在內(nèi)心深處，就會逐漸認同這樣的觀念。 因此，塑造一種濃濃的企業(yè)文化氛圍，通過各種方法宣傳公司的文化，時而久之，