項目管理知識體系培訓.ppt

1、成 都 地 鐵,項目管理知識培訓,2020年10月17日,培訓大綱,第一章 緒論 第二章 項目管理環(huán)境 第三章 項目管理過程 第四章 項目綜合管理 第五章 項目范圍管理 第六章 項目時間管理 第七章 項目成本管理 第八章 項目質(zhì)量管理 第九章 項目人力資源管理 第十章 項目溝通管理 第十一章 項目風險管理 第十二章 項目采購管理,第一章 緒論,為什么要培訓項目管理 什么是項目管理 地鐵項目特征 地鐵公司組織特征和項目管理體制 怎樣才能做好項目管理 我在項目管理中的位置和角色,第一章 緒論,什么是項目 需要由人或組織機構來完成 受制于有限的資源 遵循某種程序 進行計劃、執(zhí)行和控制 項目管理 在項

2、目活動中運用知識、技能、工具和技術來實現(xiàn)項目要求 項目管理通過應用下列過程得以完成 啟動 計劃編制 執(zhí)行 控制和 收尾,第一章 緒論,項目管理的定義和基本要素 項目 利害關系人（項目干系人） 資源：具有現(xiàn)實和潛在價值、有利于項目的東西 資源劃分：自然和人造資源、內(nèi)部和外部資源、有形和無形資源 資源利用：項目資源需求變化大，資源合理、有效使用至關重要 目標 規(guī)定要求：工程范圍及內(nèi)容、質(zhì)量、利潤或成本、工期 期望要求：環(huán)境影響、交通影響 需求：需求決定目標 不同需求之間需要統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)和平衡 項目干系人決定了需求的表達、變化和實現(xiàn),第一章 緒論,項目管理的定義和基本要素 目標,進度,品質(zhì),成本,進度

3、要求不變 品質(zhì)要求越高，項目成本越高,成本要求不變 進度要求越高，項目品質(zhì)越低,品質(zhì)要求不變 過低或過快的進度要求，都會導致項目成本增加,第一章 緒論,項目管理框架 項目管理環(huán)境 項目執(zhí)行的環(huán)境 項目管理團隊必須了解和認識項目所處的背景、環(huán)境 對項目日?；顒拥墓芾碇皇侨〉贸晒Ρ匾怀浞謼l件 項目管理過程 項目管理各個過程如何相互作用,第一章 緒論,項目管理的知識和方法,例如：項目范圍、生命周期、定義、干系人、工作分解結構、計劃網(wǎng)絡等,例如：土木工程、機械、電子、信號、通信、材料、施工、安裝,例如：領導與激勵、決策與控制、組織與策劃、溝通與談判等,例如：文化與社會環(huán)境、政策環(huán)境、自然環(huán)境等,例

4、如：財務管理、采購、物流、人事福利、信息等,第一章 緒論,項目管理知識的9個領域 項目綜合管理 項目范圍管理 項目時間管理 項目成本管理 項目質(zhì)量管理 項目人力資源管理 項目溝通管理 項目風險管理 采購管理,第一章 緒論,項目管理的9個領域 項目綜合管理 項目范圍管理 項目時間管理 項目成本管理 項目質(zhì)量管理 項目人力資源管理 項目溝通管理 項目風險管理 采購管理,項目綜合管理 制定項目章程 制定項目管理計劃 項目計劃編制 項目計劃實施 監(jiān)控項目工作 綜合變更控制,第一章 緒論,項目管理的9個領域 項目綜合管理 項目范圍管理 項目時間管理 項目成本管理 項目質(zhì)量管理 項目人力資源管理 項目溝通

5、管理 項目風險管理 采購管理,項目范圍管理 啟動 范圍計劃編制 范圍定義 范圍確認 范圍變更控制,第一章 緒論,項目管理的9個領域 項目綜合管理 項目范圍管理 項目時間管理 項目成本管理 項目質(zhì)量管理 項目人力資源管理 項目溝通管理 項目風險管理 采購管理,項目時間管理 活動定義 活動排序 歷時估算 進度計劃編制 進度控制,第一章 緒論,項目管理的9個領域 項目綜合管理 項目范圍管理 項目時間管理 項目成本管理 項目質(zhì)量管理 項目人力資源管理 項目溝通管理 項目風險管理 采購管理,項目成本管理 資源計劃編制 成本估算 成本預算 成本控制,第一章 緒論,項目管理的9個領域 項目綜合管理 項目范圍

6、管理 項目時間管理 項目成本管理 項目質(zhì)量管理 項目人力資源管理 項目溝通管理 項目風險管理 采購管理,項目質(zhì)量控制 質(zhì)量計劃編制 質(zhì)量保證 質(zhì)量控制,第一章 緒論,項目管理的9個領域 項目綜合管理 項目范圍管理 項目時間管理 項目成本管理 項目質(zhì)量管理 項目人力資源管理 項目溝通管理 項目風險管理 采購管理,項目溝通管理 溝通計劃編制 信息分發(fā) 績效報告 管理收尾,第一章 緒論,項目管理的9個領域 項目綜合管理 項目范圍管理 項目時間管理 項目成本管理 項目質(zhì)量管理 項目人力資源管理 項目溝通管理 項目風險管理 采購管理,項目風險管理 風險管理計劃編制 風險識別 風險定性分析 風險定量分析

7、風險應對計劃編制 風險監(jiān)控,第一章 緒論,項目管理的9個領域 項目綜合管理 項目范圍管理 項目時間管理 項目成本管理 項目質(zhì)量管理 項目人力資源管理 項目溝通管理 項目風險管理 采購管理,12. 項目采購管理 12.1 采購計劃編制 詢價計劃編制 詢價 供方選擇 合同管理 合同收尾,第二章 項目管理環(huán)境,項目生命周期,生命周期工作量,第二章 項目管理環(huán)境,項目建設階段 對成本和工作人員的需求,第二章 項目管理環(huán)境,項目管理進程,項目提出,項目啟動,概念檢查,交驗,項目結束,里程碑,進程,評估,*,時間,質(zhì)量保證,項目管理,變更管理,可研,設計,實施,安裝,分析,設計,實施,系統(tǒng)集成,調(diào)試,交驗

8、,調(diào)試,結束,第二章 項目管理環(huán)境,項目決策與投資控制,第二章 項目管理環(huán)境,項目階段 在項目開始時，成功完成項目的概率是最低的，而風險和不確定性是最高的。隨著項目逐步地向前發(fā)展，完成項目的概率通常會越來越高 在項目起始階段，項目干系人對項目產(chǎn)品的最終特征和最終成本的影響力是最大 隨著項目的進行，這種影響力逐漸削弱了。這主要是由于隨著項目的逐步發(fā)展，變更和糾正錯誤的成本通常會與日俱增,第二章 項目管理環(huán)境,項目管理的重要性 項目管理貫串于項目生命周期各階段 不同階段項目管理側重點有所不同 業(yè)主決策對項目投資影響至關重要，且主要在包括招標以前的各項管理 控制投資規(guī)模 合理的選線 合適的土建規(guī)模和

9、設備系統(tǒng)，滿足運能、服務水平要求 完善的設計 合理的工期 避免發(fā)生不必要的變更 精明的招標與合同管理 合理的項目融資,第二章 項目管理環(huán)境,項目干系人 項目干系人是指那些積極參與該項目工作的個體和組織，或者是那些由于項目的執(zhí)行或項目的成功其利益會受到正面或反面影響的個體和組織 項目管理團隊必須識別哪些個體和組織是項目的干系人，確定他們的需求和期望，然后設法滿足和影響這些需求、期望以確保項目能夠成功 每個項目的主要干系人有 項目經(jīng)理：負責管理項目的個人（業(yè)主、設計、監(jiān)理、施工、安裝） 客戶：使用項目產(chǎn)品的個人或組織（乘客） 其他（行政部門、行業(yè)部門、利益團體或個人） 公司員工直接從事項目的各項工

10、作,第二章 項目管理環(huán)境,組織對項目的影響 企業(yè)獨特的、可描述的組織文化將對項目產(chǎn)生直接的影響 在一個開拓型的組織中，團隊所提出的非常規(guī)性的或高風險性的建議更容易被采納 在一個等級制度嚴格的組織中，一個高度民主的項目經(jīng)理可能容易遇到麻煩，而在一個很民主的組織中，一個注重等級的項目經(jīng)理同樣也會受到挑 組織結構對項目實施的影響,第二章 項目管理環(huán)境,組織對項目的影響 組織結構對項目實施的影響,第二章 項目管理環(huán)境,平衡矩陣型組織構架,第二章 項目管理環(huán)境,地鐵公司組織構架,第二章 項目管理環(huán)境,平衡矩陣型的管理模式 負責：獨立、自始至終完成所承擔的任務 牽頭：負責組織各部門相關室和人員完成特定任務

11、 配合：在負責部門或牽頭部門的協(xié)調(diào)下完成特定環(huán)節(jié)的任務 參與：在牽頭部門或項目負責人的領導下完成給定任務,第二章 項目管理環(huán)境,部門階段職責,第二章 項目管理環(huán)境,部門階段職責,第二章 項目管理環(huán)境,部門階段職責,第二章 項目管理環(huán)境,部門階段職責,第二章 項目管理環(huán)境,部門階段職責,第二章 項目管理環(huán)境,部門階段職責,第三章 項目管理過程,項目過程 五個過程組（每個過程組有一個或多個管理過程） 啟動過程組：批準一個項目或階段 計劃編制過程組：界定和改進目標，從各種備選的行動方案中選擇最 好的方案，以實現(xiàn)所承擔項目所要求達到的目標 執(zhí)行過程組：協(xié)調(diào)人力和其它資源，執(zhí)行計劃 控制過程組：通過定期

12、監(jiān)控和測量進展情況，確定與計劃存在的 偏差，以便在必要時采取糾正措施，從而確保項目 目標的實現(xiàn) 收尾過程組：項目或階段的正式驗收，并且有序地結束該項目或 階段,第三章 項目管理過程,項目過程 過程相互關系,第三章 項目管理過程,項目過程 過程相互關系,第三章 項目管理過程,項目過程 過程時間關系,第三章 項目管理過程,項目過程 項目邊界,第三章 項目管理過程,第四章 項目綜合管理,項目綜合管理包括保證項目各要素相互協(xié)調(diào)所需要的過程。為滿足或超越項目干系人的需要和期望，它需要在相互影響的項目目標和方案中做出權衡 項目計劃編制：綜合和協(xié)調(diào)所有項目計劃來生成一份連貫一致的 文檔 項目計劃執(zhí)行：通過執(zhí)

13、行項目計劃所包含的活動來執(zhí)行項目計劃 綜合變更控制：協(xié)調(diào)整個項目的變更,第四章 項目綜合管理,第五章 項目范圍管理,項目范圍管理包括保證項目包含且僅包含所有為順利完成項目所需的全部工作所需要的過程 啟動：批準項目或項目階段 范圍計劃編制：編制一個書面的范圍說明，作為將來項目決 策的依據(jù) 范圍定義：將項目可交付成果分解成若干小的、容易管 理的單元（WBS） 范圍核實：將項目范圍正式接受 范圍變更控制：控制范圍變更,第六章 項目時間管理,時間管理包括為確保項目按時完成所需的各個過程，主要過程包括 活動定義：確定為完成各種項目可交付成果所必須進行的各項具體活動 活動排序：確定各活動之間的依賴關系，并

14、形成文檔 活動歷時估算：估算完成單項活動所需要的單位時間量 進度計劃編制：分析活動順序、活動歷時和資源需求，以編制項目進度計劃 進度控制：控制項目進度的變化,第六章 項目時間管理,活動定義 活動排序,第六章 項目時間管理,管理工具：P3e/c,第六章 項目時間管理,第六章 項目時間管理,工作分解結構（WBS） 定義：工作分解結構將項目分解未子項目，子項目再分解為更小、更易管理的工作單元，直至具體的活動 分解主要步驟 確定項目主要組成部分，通常是可交付的成果和項目管理活動 確定在每個細化了的組成部分的層次上能否進行進度和成本的恰當估算 確定可交付成果的組成部分（必須是切實、可驗證的） 核實分解的

15、正確性,第六章 項目時間管理,工作分解結構（WBS）,第六章 項目時間管理,活動歷時估算 制度進度計劃,第六章 項目時間管理,干特圖 里程碑,第六章 項目時間管理（地鐵一期工程籌劃）,第六章 項目時間管理,進度控制 對造成進度變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致認可 確定進度變更是否已經(jīng)發(fā)生 當變更發(fā)生時對實際變更進行管理 進度控制必須與其他控制管理過程結合在一起用,第六章 項目時間管理,計劃控制容易出現(xiàn)的問題 項目計劃制定不嚴謹、隨意性大、可操作性差 缺乏貫串項目全過程的詳細計劃 計劃執(zhí)行、檢查和控制不足 計劃制定與調(diào)整 盡可能制定合理和詳細的計劃 各子項目應有效、合理銜接，保持整體計

16、劃的合理性和連貫性 計劃不如變化快，關鍵是計劃調(diào)整應跟上變化,第七章 項目成本控制,項目成本管理是保證在批準預算內(nèi)完成項目，活動包括 資源計劃編制：資源計劃編制就是確定完成項目活動所需資源（人、設備、材料）的種類及其數(shù)量 成本估算：編制一個為完成項目各活動所需資源成本的近似估值算 成本預算：將總成本估算分配到各單項工作上 成本控制：控制項目預算的變更,第七章 項目成本控制,資源計劃 成本估算,第七章 項目成本控制,項目成本預算,第七章 項目成本控制,成本控制包括 監(jiān)測成本執(zhí)行情況，以尋找出并掌握與計劃的偏差及原因 確保所有變更都準確地記錄在成本基準計劃中 防止把不正確、不適宜或未批準的變更納入

17、成本基準計劃 將批準的變更通知項目干系人 采取措施，把預計的成本控制在可接受的范圍內(nèi) 成本控制必須和其它控制過程結合（范圍控制、進度控制、質(zhì)量控制和其它控制）,第八章 項目質(zhì)量管理,管理過程 質(zhì)量計劃編制：確定適合于項目的質(zhì)量標準并決定如何滿足這些標準 質(zhì)量保證：定期評價總體項目績效，以樹立項目滿足相關質(zhì)量標準的信心 質(zhì)量控制：監(jiān)控具體項目結果以確定其是否符合相關的質(zhì)量標準，并制定相應措施來消除導致績效不令人滿意的原因 主動采取的質(zhì)量提高措施（例如，全面質(zhì)量管理，持續(xù)改進，等等） 提高項目管理的質(zhì)量 提高項目產(chǎn)品質(zhì)量,第八章 項目質(zhì)量管理,質(zhì)量計劃編制 確定哪種質(zhì)量標準適合該項目 決定如何達到

18、這些標準的方法,第八章 項目質(zhì)量管理,質(zhì)量保證 在質(zhì)量體系中執(zhí)行全部有計劃、有系統(tǒng)的活動 質(zhì)量控制 監(jiān)控特定的項目成果，以判定它們是否符合有關的質(zhì)量標準 找出方法消除造成項目成果不令人滿意的原因,第九章 項目人力資源管理,項目人力資源管理 組織計劃編制：確定、分配項目任務、職責和報告關系，并形成文檔 人員獲?。韩@取項目所需要的人力資源，并將他們分配到項目上進行工作 團隊發(fā)展：提高個人和團隊的技能以提高項目績效 保證參加項目的人員能夠被最有效使用所需要的過程,第九章 項目人力資源管理,組織計劃 決定、分配項目角色、職責以及報告關系，并形成文檔 任務、職責和報告關系可以分配到個人或團隊 項目界面

19、組織界面：不同的組織單位之間正式的或非正式的報告關系。組織層面可能十分復雜，也可能非常簡單 技術界面：技術層面既存在于項目各階段之中，也存在于項目各階段之間 人際界面：在項目中工作的不同個人之間的正式的或非正式的報告關系,第九章 項目人力資源管理,人員獲取 得到所需的人力資源（個人或團隊），將其分配到項目中工作,第九章 項目人力資源管理,團隊發(fā)展 提高項目干系人作為個體做出貢獻的能力和提高項目團隊作為團隊盡其職責的能力 個人能力的提高（管理上的和技術上的）是提高團隊能力的必要基礎 團隊成員個人需要對職能經(jīng)理和項目經(jīng)理都要負責,第十章 項目溝通管理,項目溝通管理包括確保及時、正確的產(chǎn)生、收集、發(fā)

20、布、儲存和最終處理項目信息 參與項目的任何人都必須做好發(fā)送和接收信息的準備，并且必須理解他們以個人身份參與的溝通怎樣影響整個項目 主要過程 溝通計劃編制：決定項目干系人的信息和溝通需求：誰，需要什么信息，什么時候需要，怎樣獲得 信息分發(fā)：使需要的信息及時發(fā)送給項目干系人 績效報告：收集和發(fā)布績效信息，包括狀況報告、進度測量和預測 管理收尾：產(chǎn)生、收集和發(fā)布項目或項目階段完工的正式文件,第十章 項目溝通管理,溝通計劃 決定項目干系人的信息和溝通需求 誰？ 需要什么信息？ 什么時候需要？ 怎么獲得？ 識別項目干系人的信息需求和決定滿足需求的適當方式是項目獲得成功的重要因素,第十章 項目溝通管理,信

21、息分發(fā) 將需要的信息及時地傳送給項目干系人 對突發(fā)的信息需求作出反應,第十章 項目溝通管理,績效報告 包括收集和發(fā)布績效信息，從而向項目干系人提供為達到項目目標如何使用資源的信息 主要過程 狀況報告：描述項目當前所處的狀況-例如，與進度計劃和預算指標有關的狀態(tài) 進展報告：描述項目團隊已完成的工作-例如，進度計劃完成百分比，或者完成的任務有哪些，沒有完成的任務有哪些 預測：對未來項目的狀況和進度作出預計,第十章 項目溝通管理,項目或階段在達到目標后需要進行收尾 管理收尾包括 對項目結果的鑒定和記錄，以便由發(fā)起人、委托人或顧客正式接受項目的產(chǎn)品 對項目記錄的收集、對符合最終技術規(guī)范的保證、對項目的

22、成功、效果及取得的教訓進行的分析以及這些信息的存檔以備將來利用 管理收尾活動不能等到項目結束才進行，項目的每一階段應以適當?shù)姆绞浇Y束，以確保重要和有用的信息不會被丟失,十一章 項目風險管理,風險管理是對項目風險進行識別、分析和應對的系統(tǒng)化過程。它包括把對于項目目標而言正面事件的概率和影響結果擴到最大和把負面事件的概率和影響結果減少到最小 主要過程 風險管理計劃：決定如何采取和計劃一個項目的風險管理活動 風險識別：確定何種風險可能影響項目，并將這些風險的特性整理成文檔 風險定性分析：對項目風險和條件進行定性分析，將它們對項目目標的影響按優(yōu)先順序排列 風險定量分析：測量風險出現(xiàn)的概率和結果，并評估

23、它們對項目目標的影響 風險應對計劃編制：開發(fā)制定一些程序和技術手段，用來提高實現(xiàn)項目目標的機會和減少風險對實現(xiàn)項目目標的威脅 風險監(jiān)控：在項目的整個生命周期內(nèi)，監(jiān)視殘余風險，識別新的風險，執(zhí)行降低風險計劃，以及評價這些工作的有效性,十一章 項目風險管理,風險管理計劃編制 決定如何采取和計劃一個項目的風險管理活動 風險管理的水平、類型和可見度不僅要與風險相稱，也要與項目對組織的重要性相稱,十一章 項目風險管理,風險識別 確定何種風險可能會對項目產(chǎn)生影響，并將這些風險的特征形成文件 風險識別的參與者盡可能地包括以下人員：項目團隊、風險管理小組、來自公司其它部分的某一問題的專家、客戶、最終用戶、其他

24、項目經(jīng)理、項目干系人和外界的專家等 風險識別是一個反復重復的作業(yè)過程 一旦風險被識別出來，通常就可以編制甚至執(zhí)行簡單和有效的風險應對措施,十一章 項目風險管理,風險識別 風險分類 技術、質(zhì)量或操作風險：例如，依賴未被證實的或復雜的技術；績效目標不現(xiàn)實；在項目執(zhí)行過程中所用技術或工業(yè)標準發(fā)生變更 項目管理風險：如時間和資源的不良配置，項目計劃質(zhì)量不高，項目管理原則使用不當 組織風險：如成本、時間和范圍目標在內(nèi)部不統(tǒng)一，缺乏對項目的優(yōu)先排序，資金不足或中斷，與組織中的其它項目之間出現(xiàn)資源需求沖突 外部風險：如法律和法規(guī)環(huán)境的變化、勞工問題、項目業(yè)主的優(yōu)先次序發(fā)生變化、國家風險以及天氣等。對于不可抗

25、力，如地震、洪水、國家的不穩(wěn)定 等，一般來講需要的是災后恢復措施，而不是風險管理,十一章 項目風險管理,定性風險分解,十一章 項目風險管理,定性風險分析 是評估已識別風險的影響和可能性的過程，這一過程按風險對項目目標可能的影響對風險進行排序 定性風險分析是在明確特定風險和指導風險應對兩方面確定其重要性的方法 定性風險分析要求使用已有的定性分析方法和工具來評估風險的概率和后果,十一章 項目風險管理,定性風險分析 概率/影響風險評分矩陣,十一章 項目風險管理,定性風險分析 概率-影響(P-I)矩陣,十一章 項目風險管理,風險定量分析 量化分析每一風險的概率及其對項目目標造成的后果 分析項目總體風險

26、的程度,十一章 項目風險管理,風險應對計劃編制 選擇方案和制定措施，目的是為了提升實現(xiàn)項目目標的機會、減低對項目目標的威脅 它包括確定和派遣人員或單位，負責每個已經(jīng)認可的風險應對行動 保證已識別出的風險得到合適的處置 風險應對計劃編制的有效性將直接決定項目的風險是增加還是減少 風險應對計劃編制必須與以下各項相適應：風險的嚴重性、應對挑戰(zhàn)所需成本的有效性、完成任務的適時性、項目環(huán)境下的現(xiàn)實性、得到所有項目參與方的認同，并且由一個專人負責 通常需要從多個選擇方案中挑選最佳的風險應對方案,十一章 項目風險管理,風險應對計劃編制,十一章 項目風險管理,風險應對計劃編制 對每一風險，應針對性地選擇 “主

27、要和備用”策略 主要策略有：規(guī)避、轉(zhuǎn)移、減輕和接受 規(guī)避：風險規(guī)避就是通過變更項目計劃，從而消除風險或產(chǎn)生風險的條件，或者保護項目目標免受風險的影響 在項目早期出現(xiàn)的某些風險事件可以通過澄清需求、獲取信息、加強溝通、聽取專家意見的方式加以應對 減少項目范圍以規(guī)避高風險工作 增加項目資源或時間；采用一種熟悉的，而不是創(chuàng)新的方法 或規(guī)避使用一個不熟悉的分包商,十一章 項目風險管理,風險應對計劃編制 主要策略 轉(zhuǎn)移： 風險轉(zhuǎn)移是設法將某風險的結果連同對風險進行應對的權利轉(zhuǎn)移給第三方。轉(zhuǎn)移風險只是將管理風險的責任轉(zhuǎn)移給另一方。它不能消除風險 在財務風險應對中，轉(zhuǎn)移風險責任是最為有效的方法 轉(zhuǎn)移風險幾乎

28、總是會伴有向接受風險的一方支付風險成本。這類成本包括保險費用、履約保證金、擔保和保證費用 可以使用合同方式將某些特定風險的責任轉(zhuǎn)移給另一方。如果項目的設計是穩(wěn)定，那么使用固定價格合同就可能將責任轉(zhuǎn)移給賣方,十一章 項目風險管理,風險應對計劃編制 主要策略 減輕： 設法將某一負面風險事件的概率和/或其影響降低到一種可以承受的限度 早期采取措施，降低風險發(fā)生的概率或風險對項目的影響，比在風險發(fā)生后再亡羊補牢要更為有效 風險減輕采用的形式可能是執(zhí)行一種減少問題的新的行動方案。例如，采用更簡單一些的作業(yè)過程、進行更多的地震試驗或工程技術試驗、或挑選更穩(wěn)定的賣方。它可能涉及變更環(huán)境條件，以使風險發(fā)生的概

29、率降低。例如，增加項目資源或給進度計劃增加時間 當不可能減少風險的概率時，一種減輕措施可能是針對那些決定風險嚴重性的關聯(lián)環(huán)節(jié)，來處理風險對項目的影響,十一章 項目風險管理,風險應對計劃編制 主要策略 接受： 這種手段意味著項目隊伍決定以不變的項目計劃去應對某一風險，或項目隊伍不能找到其它合適的風險應對策略 積極的接受行動包括制定一個應急計劃，以備風險發(fā)生之用。消極的接受不需要采取任何行動，僅讓項目隊伍在風險發(fā)生時，去對付風險 應急計劃適用于項目進行中發(fā)生的已識別的風險 提前制訂應急計劃能夠大大減少風險發(fā)生時應對行動的成本 如果風險有很大的影響，或所選擇的策略可能并不完全奏效，就應著手編制一個退

30、卻計劃。退卻計劃可能包括分配應急儲備和變更項目范圍 最通常的風險接受措施是為了應對已知風險，建立一項應急補助或儲備，包括一定量的時間、資金、或其它資源,十一章 項目風險管理,風險監(jiān)控 跟蹤已識別的風險，監(jiān)測殘余風險和識別新的風險，保證風險計劃的執(zhí)行，并評價這些計劃對減輕風險的有效性 風險監(jiān)控記錄與應急計劃執(zhí)行相關聯(lián)的風險量度。風險監(jiān)控是項目整個生命周期中的一個持續(xù)進行的過程。隨著項目的進展，風險會不斷變化，可能會有新的風險出現(xiàn)，也可能預期的風險會消失。 良好的風險監(jiān)控過程能為我們提供信息，幫助我們在風險發(fā)生前做出有效的決策。為了定期對項目風險水平的可接受程度做出評估，所有項目干系人之間的 溝通是必要的。,十一章 項目風險管理,風險監(jiān)控 風險監(jiān)控的目的是決定 風險應對措施是否已經(jīng)按計劃得到執(zhí)行 風險應對措施是否象期望的那樣有效，或是否需要制定新的應對方案 項目假設是否仍然成立 風險水平與以前的狀態(tài)相比是否發(fā)生了變化，并作出“趨勢”分析 某一風