人力資源管理論文-淺析企業(yè)并購中的人力資源整合問題分析.doc

人力資源管理論文-淺析企業(yè)并購中的人力資源整合問題分析論文關(guān)鍵詞：企業(yè)并購人力資源人力資源整合論文摘要：從加世紀(jì)下半葉起到現(xiàn)在，我們一共經(jīng)歷了五次并購浪潮.在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展、企業(yè)層出不窮的今天，企業(yè)并購又達(dá)到了一個(gè)高峰.但是，真正取得預(yù)期并購效果的企業(yè)少之又少，而人力資源整合是決定并購成功與否的關(guān)健因素之一所以，如果解決了企業(yè)并購中的人力資源整合問題，那么無疑會(huì)極大程度地促進(jìn)并購的成功.本文試圖從人力資源整合過程中所涉及的要素出發(fā)進(jìn)行分析，提出了對(duì)企業(yè)并購中人力資源整合的相關(guān)見解.一、引言從20世紀(jì)下半葉至今，我們己經(jīng)歷了五次并購浪潮。自1990年起，整個(gè)世界就開始處于并購的巔峰狀態(tài)。雖然每年都有并購交易發(fā)生，但是真正達(dá)到企業(yè)預(yù)期并購效果的少之又少。美國(guó)財(cái)富雜志2000年的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有3/4的并購活動(dòng)所產(chǎn)生的并購收益不足以彌補(bǔ)其并購成本.另據(jù)畢馬威、埃森哲和麥肯錫的研究數(shù)據(jù)，并購后6-8個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，50%的企業(yè)生產(chǎn)率下降；并購后一年內(nèi)，47%的被并購企業(yè)的高管人員離開公司；并購后3年的時(shí)間內(nèi)，62%的企業(yè)出現(xiàn)零增長(zhǎng)。眾多數(shù)據(jù)說明，雖然企業(yè)并購的初衷是好的，但是結(jié)果往往不盡如人意。企業(yè)是由人組成的團(tuán)隊(duì)，因此人力資源是一個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)要素.同理，人力資源的有效整合對(duì)企業(yè)并購的成功來說具有基礎(chǔ)作用。1993年，庫拍斯一萊布蘭會(huì)計(jì)咨詢公司對(duì)英國(guó)在20世紀(jì)80年代末至90年代初的大型收購活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，有54%的企業(yè)收購失敗。所調(diào)查的100家大公司的高級(jí)管理人員對(duì)并購成敗原因的看法見表資料來源:PS薩德沙拉姆著:兼并與并購，中信出版社、西蒙與舒斯特國(guó)際出版公司，1998年版，第286-287頁.表1中S個(gè)并購失敗原因中有4項(xiàng)與管理人力資源緊密相關(guān)。并購成功的5個(gè)原因中有3項(xiàng)與管理人力資源緊密相關(guān)。人力資源對(duì)并購成敗的作用顯而易見。二、企業(yè)并購中存在的人力資源整合問題企業(yè)在并購中之所以會(huì)出現(xiàn)人力資源整合失敗的首要原因就是企業(yè)高層往往重視的是業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、技術(shù)等“硬件”整合，卻忽視了人力資源“軟件”整合。一般企業(yè)在并購過程中常常會(huì)面臨如下一些人力資源整合問題:(一)文化整合問題企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的精髓，每個(gè)企業(yè)的文化都是不同的，而且文化具有很強(qiáng)的剛性，因此文化沖突是關(guān)鍵問題也是必然會(huì)遇到的問題，特別是在跨國(guó)并購中，這一問題更為突出。企業(yè)文化若能很好地融合，那么不僅能使員工迅速適應(yīng)新的組織環(huán)境，對(duì)組織產(chǎn)生新的認(rèn)同感，而且有利于業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)等其他方面的有效整合。因此文化整合應(yīng)該得到充分的重視，并且放在首位予以解決。而造成企業(yè)文化不能融合的原因也是多方面的。首先，文化宣傳不到位:其次，各層級(jí)之間溝通不夠，特別是并購方和被并購方之間更需要良好的溝通；最后，企業(yè)的文化與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配。(二)薪酬制度問題不同企業(yè)，特別是不同行業(yè)間的企業(yè)，擁有不同的薪酬制度，包括工資結(jié)構(gòu)和水平、福利制度、激勵(lì)制度等。薪酬關(guān)系到員工的切身利益，處理不好將直接導(dǎo)致優(yōu)秀人才的外流，最終導(dǎo)致并購成本大幅上升，使并購后的企業(yè)成為一具空殼。(三)員工心理變化問題這一問題主要是發(fā)生在被并購企業(yè)中。企業(yè)并購意味著裁員和人事變動(dòng)，這些都直接導(dǎo)致了員工的心理壓力和對(duì)企業(yè)的不信任。心理的變化反映到行為上，則出現(xiàn)績(jī)效下降、跳槽等不利于成功并購以及并購后企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)象。三、人力資源整合問題的對(duì)策(一)制定系統(tǒng)的人力資源整合計(jì)劃有了計(jì)劃才能保證整個(gè)過程的有序進(jìn)行。在進(jìn)行計(jì)劃之前必須對(duì)并購中的企業(yè)進(jìn)行全面深入的了解。(二)成立人力資源整合隊(duì)伍人力資源整合是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的過程，因此必須要有一支專業(yè)的經(jīng)驗(yàn)豐富的隊(duì)伍負(fù)責(zé)人力資源整合計(jì)劃的實(shí)行。隊(duì)伍的成員既可以來自企業(yè)內(nèi)部，也可通過外聘獲得。(三)做好宣傳和溝通工作宜傳新的企業(yè)文化，做好被并購企業(yè)員工，特別是核心員工的溝通工作，幫助優(yōu)秀員工盡快適應(yīng)新組織，產(chǎn)生新的認(rèn)同感，增強(qiáng)組織承諾。(四)建立統(tǒng)一的薪酬制度新的薪酬制度的建立必須兼顧并購企業(yè)和被并購企業(yè)原有的薪酬制度，特別優(yōu)先考慮被并購企業(yè)中核心人才的利益。將工資、福利、晉升、獎(jiǎng)勵(lì)等物質(zhì)的與非物質(zhì)的激勵(lì)手段融合起來，建立一個(gè)具有高激勵(lì)性、高誘惑性以及與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致的薪