人力資源管理論文-論績效反饋面談中的原則與技巧.doc

人力資源管理論文-論績效反饋面談中的原則與技巧摘要：在績效考核中，面談是一個重要的環(huán)節(jié)，面談的效果直接影響到績效考核的評估。為了不斷提升員工關(guān)注的層級，努力實現(xiàn)組織內(nèi)評估雙方的信息均衡分布，應(yīng)該遵循一個重要的原則，即SMART原則。關(guān)鍵詞：績效反饋；反饋面談；SMART原則；績效考核作為目標(biāo)管理的一種方式被應(yīng)用在實際工作中。在績效考核中，面談是一個重要的環(huán)節(jié)，面談的效果直接影響到績效考核的評估。因此，必須高度重視績效面談工作。只做考評而不將結(jié)果反饋給被評估者，考評就失去了它的激勵、獎懲和培訓(xùn)的特有功能。反饋的主要方式就是績效面談，因為只有通過績效面談，才可能讓被評估者了解自身績效，強(qiáng)化優(yōu)勢，改進(jìn)不足。同時亦將企業(yè)的期望、目標(biāo)和價值觀一起傳遞，形成價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大。有效的反饋可以使員工真正認(rèn)識到自己的潛能，從而知道如何發(fā)展自我。反饋還可以使員工相信績效考核是公平、公正和客觀的，否則員工就有可能懷疑績效考核的真實性。反饋另一個很重要的原因是可以促使績效考評者認(rèn)真對待考核工作，而不是僅憑個人好惡來進(jìn)行考核，否則他就將面臨著個人職業(yè)生涯中斷的風(fēng)險。一、績效反饋面談中的信息不對稱在實行目標(biāo)管理(MBO)的組織中，無論是績效目標(biāo)的設(shè)立還是績效標(biāo)準(zhǔn)的制定，往往都需要員工的積極參與，使員工的個人目標(biāo)與部門目標(biāo)、組織目標(biāo)在整體上保持一致，通過努力實現(xiàn)個人目標(biāo)確保組織目標(biāo)的達(dá)成。在績效評估流程中，盡管實行了員工自我評估，但員工總是處于不完全信息環(huán)境中。員工對崗位職責(zé)，個人努力程度，勞動輸出的了解是比較完全的，至于主管是否了解員工的實際工作績效，績效目標(biāo)的達(dá)成度，績效評價的結(jié)果，員工卻無從得知。所以如果沒有員工績效信息的反饋，可以說在實行MBO績效管理中，員工與主管之間在績效評估中是存在著信息不對稱的情形，以績效反饋這個時點為分界線，這是績效考評的事前信息不對稱。即使在績效評估之后進(jìn)行信息反饋，員工與主管之間對反饋的時間、地點、方式、程序、氣氛、內(nèi)容，甚至反饋出現(xiàn)的和諧與對立、結(jié)局等方面，總存在信息不對稱的情形。由于勞動分工和專業(yè)化程度不同是信息不對稱性存在的決定因素，很明顯，員工作為被評估對象，作為下屬，在信息不均衡分布的環(huán)境里，是處于信息劣勢的。根據(jù)信息不對稱理論，處于信息優(yōu)勢的一方在雙方的交往活動中，往往處于控制、主導(dǎo)地位。乍一看，這對于主管加強(qiáng)對員工、下屬的控制似乎是有利的。而處于信息劣勢的一方員工由于缺乏對交往活動的認(rèn)識、信息渠道不暢、獲取信息不足，常常會做出非理性的行為選擇，破壞與主管達(dá)成的績效契約，妨礙個人目標(biāo)甚至部門、組織目標(biāo)的實現(xiàn)。所以無論是事前信息不對稱還是績效反饋中的信息不均衡分布，對于組織管理、提高績效都是有害的。為了逐步達(dá)成雙方的信息對稱，提高員工績效，實現(xiàn)組織目標(biāo)，在績效評估末期進(jìn)行考評溝通或者考評結(jié)果的反饋是必不可少的。二、績效反饋面談的有效性條件在績效反饋中，主管首先得理解員工工作中的行為及員工對考核結(jié)果的反映，可以把握員工需要得到什么樣的反饋及自己該反饋什么信息，根據(jù)員工關(guān)注度的不同，將員工分為三個不同的層次。第一層次是總體任務(wù)過程的層次或稱自我層次。在這個層次上，員工關(guān)心的問題是：我做的工作怎樣能夠為組織發(fā)展做出貢獻(xiàn)，我在組織中的位置是什么，對自己提出了什么樣的要求。第二層次是任務(wù)動機(jī)層次，該層次的員工關(guān)心的是他所執(zhí)行的工作任務(wù)本身：這項工作怎么做，有沒有更好的辦法來完成這項任務(wù)。第三層次，即最低層次，是任務(wù)學(xué)習(xí)層次，員工關(guān)注工作執(zhí)行過程中的細(xì)節(jié)和員工的具體行動，如主管告知一位該層次的秘書接電話的態(tài)度有待改進(jìn)時，她會追問：我哪句話說得不對，你說我該說什么話，我就是這個語氣怎么辦?；趩T工關(guān)注的層次性，反饋干涉理論認(rèn)為，滿足以下五個基本條件，績效反饋就能夠有效提高員工績效，促進(jìn)員工的發(fā)展：1員工的行為調(diào)整，取決于對其績效結(jié)果的反饋與期初設(shè)定的績效標(biāo)準(zhǔn)的對比。2期初的績效標(biāo)準(zhǔn)是分為不同層次的，各個員工的實際績效可以與這些不同層次的績效標(biāo)準(zhǔn)相比較。3員工的注意力是有限的，只有反饋結(jié)果與績效標(biāo)準(zhǔn)的差距才會引起他們的注意并調(diào)整其行為。4員工的注意力通常被導(dǎo)向某層級的趨中層次。5反饋干涉能改變注意力的所在，引導(dǎo)員工向較高層次努力，從而影響其行為。對于層級越高的員工，對信息反饋的要求高，接受傳遞的信息就越快，他改變自身行為也就越快，相應(yīng)地他的關(guān)注層次會隨之提高。這樣的反饋面談就能產(chǎn)生更令人滿意的效果，所以設(shè)法提高員工關(guān)注的層次，既是績效反饋面談的一個重要目標(biāo)，又是績效面談的一個重要結(jié)果。三、反饋面談的SMART原則由于組織內(nèi)存在崗位分工的不同和專業(yè)化程度的差異，所以在主管與員工之間存在著信息不對稱的情形，為了不斷提升員工關(guān)注的層級，努力實現(xiàn)組織內(nèi)評估雙方的信息均衡分布，在主管與員工之間進(jìn)行反饋溝通應(yīng)該是經(jīng)常的、及時的，并應(yīng)該遵循這樣一個重要的原則，即SMART原則：SSpecific直接具體原則。面談交流要直接具體，不能泛泛抽象或者一般性評價。對于主管來說無論是贊揚還是批評，都應(yīng)有具體、客觀的結(jié)果或事實來支持，使員工明白哪些地方做得好，差距與缺點在哪里。既有說服力又讓員工明白主管對自己的關(guān)注。如果員工對績效評估有不滿或質(zhì)疑的地方，向主管進(jìn)行申辯或解釋，也需要有具體客觀的事實作基礎(chǔ)。這樣只有信息傳遞雙方交流的是具體準(zhǔn)確的事實，每一方所做出的選擇對另一方才算是公平的，評估與反饋才是有效的。M-motivate互動原則。面談是一種雙向的溝通，為了獲得對方的真實想法，主管應(yīng)當(dāng)鼓勵員工多說話，充分表達(dá)自己的觀點。因為思維習(xí)慣的定向性，主管似乎常常處于發(fā)話、下指令的角色，員工是在被動地接受；有時主管得到的信息不一定就是真實情況，下屬迫不及待的表達(dá)，主管不應(yīng)打斷與壓制；對員工好的建議應(yīng)充分肯定，也要承認(rèn)自己有待改進(jìn)的地方，一同制定雙方發(fā)展、改進(jìn)的目標(biāo)。A-action基于工作原則?？冃Х答伱嬲勚猩婕暗降氖枪ぷ骺冃?，是工作的一些事實表現(xiàn)，員工是怎么做的，采取了哪些行動與措施，效果如何，而不應(yīng)討論員工個人的性格。員工的優(yōu)點與不足都是在工作完成中體現(xiàn)出來的。性格特點本身沒有優(yōu)劣好壞之分，不應(yīng)作為評估績效的依據(jù)，對于關(guān)鍵性的影響績效的性格特征需要指出來，必須是出于真誠的關(guān)注員工與發(fā)展的考慮，且不應(yīng)將它作為指責(zé)的焦點。R-reason基于原因原則。反饋面談需要指出員工不足之處，但不需要批評，而應(yīng)立足于幫助員工改進(jìn)不足之處，指出績效未達(dá)成的原因。出于人的自衛(wèi)心理，在反饋中面對批評，員工馬上會做出抵抗反應(yīng)，使得面談無法深入下去。但主管如果從了解員工工作中的實際情形和困難人手，分析績效未達(dá)成的種種原因，并試圖給以輔助、建議，員工是能接受主管的意見甚至批評的，反饋面談也不會出現(xiàn)攻守相抗的困境。TtruSt相互信任原則。沒有信任，就沒有交流，缺乏信任的面談會使雙方都會感到緊張、煩躁，不敢放開說話，充滿冷漠、敵意。而反饋面談是主管與員工雙方的溝通過程，溝通要想順利地進(jìn)行，要想達(dá)到理解和達(dá)成共識，就必須有一種彼此互相信任的氛圍。主管人員應(yīng)多傾聽員工的想法與觀點，尊重對方；向員工溝通清楚原則和事實，多站在員工的角度，設(shè)身處地為員工著想，勇于當(dāng)面向員工承認(rèn)自己的錯誤與過失，努力贏取員工的理解與信任。四、面談中的反饋技巧在面談中應(yīng)把握以下技巧：1、對績效結(jié)果進(jìn)行描述而不是判斷。在對員工進(jìn)行績效面談