企業(yè)研究論文-中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化的條件及其途徑.doc

企業(yè)研究論文-中小企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化的條件及其途徑摘要文章分析了扁平化提出的背景，總結(jié)出扁平化組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)：外形扁平、強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)和團(tuán)隊(duì)合作、權(quán)力分散、注重知識(shí)學(xué)習(xí)等特點(diǎn)，提出實(shí)施扁平化的企業(yè)應(yīng)該具備優(yōu)質(zhì)的人力資源、較高信息化程度、有效的控制機(jī)制等條件。以此為出發(fā)點(diǎn)，對(duì)我國(guó)中小企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行分析，提出中小企業(yè)必須不斷加強(qiáng)信息化、人力資源、企業(yè)管理等方面的基礎(chǔ)，以有效實(shí)施扁平化。關(guān)鍵詞組織結(jié)構(gòu)；扁平化；中小企業(yè)；途徑組織在不同的時(shí)期會(huì)經(jīng)歷不同的形態(tài)，“金字塔”式組織結(jié)構(gòu)和扁平化組織結(jié)構(gòu)都是組織發(fā)展的形態(tài)，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段?！敖鹱炙笔浇M織結(jié)構(gòu)在一定時(shí)期取得了顯著的成績(jī)。然而，自20世紀(jì)90年代以來，全球化和信息化的到來使傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)不斷顯露，而扁平組織結(jié)構(gòu)由于其優(yōu)點(diǎn)變得越來越盛行。但是扁平化的實(shí)施必須要有一定的基礎(chǔ)，并非適用于所有企業(yè)。我國(guó)的中小企業(yè)大多成長(zhǎng)于20世紀(jì)80年代，目前還存在著經(jīng)營(yíng)管理不規(guī)范、信息化程度低、人才缺乏、授權(quán)程度低等問題。因此，我國(guó)的中小企業(yè)是否適合實(shí)行組織結(jié)構(gòu)扁平化?應(yīng)該如何實(shí)行扁平化?這是值得認(rèn)真研究的問題。一、組織結(jié)構(gòu)扁平化的特點(diǎn)及其實(shí)施條件從泰羅的科學(xué)管理到韋伯的科層管理，從組織結(jié)構(gòu)的直線制、職能制到直線參謀制，至今已經(jīng)歷了百年之久。它們都屬于“金字塔”型組織結(jié)構(gòu)：縱向以等級(jí)為基礎(chǔ)，建立層層的行政控制體系；橫向以分工為基礎(chǔ)，按職能劃分為若干部門，每一部門有自己專門的工作領(lǐng)域。它強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格的等級(jí)制度和勞動(dòng)分工，員工有明確的職責(zé)范圍，每個(gè)職位都有資歷技術(shù)的不同要求。由于精細(xì)的分工提高工作的熟練程度并節(jié)約因變換工種而損失的時(shí)間，從而提高生產(chǎn)效率，加快產(chǎn)品的批量生產(chǎn)。因此，“金字塔”式組織在市場(chǎng)環(huán)境變化不大、大規(guī)模生產(chǎn)為中心的時(shí)代，取得了顯著的成績(jī)。20世紀(jì)90年代以來，知識(shí)經(jīng)濟(jì)、全球化、信息網(wǎng)絡(luò)化趨勢(shì)不斷發(fā)展，企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生了劇烈的變化：顧客需求多樣化、勞動(dòng)人口多元化、全球化市場(chǎng)環(huán)境變化莫測(cè)；這些都要求企業(yè)做出快速反應(yīng)和決策。傳統(tǒng)層級(jí)結(jié)構(gòu)的弊端由此也日益顯現(xiàn)：嚴(yán)密的層級(jí)關(guān)系和精細(xì)的專業(yè)分工造成了信息傳遞的障礙，影響了決策的速度和質(zhì)量。在縱向?qū)蛹?jí)上，上級(jí)的指示要經(jīng)過多個(gè)管理層級(jí)才能傳遞給執(zhí)行者，延誤了執(zhí)行的時(shí)間，加大了信息扭曲的可能性；同時(shí)，一線員工對(duì)市場(chǎng)和顧客的反饋要經(jīng)過長(zhǎng)鏈條的傳播才到達(dá)決策者，不利于企業(yè)快速?zèng)Q策和行動(dòng)。在橫向部門間，完整的工作往往被劃分為多個(gè)職能部門來完成。但是，在任務(wù)分割的同時(shí)，責(zé)任也被分割了，各部門通常不能很好地看到為顧客服務(wù)的全貌，因而缺乏工作的主動(dòng)性和積極性。另外，部門之間的利益沖突、效率不一、溝通不暢等也會(huì)造成工作完成的效率和質(zhì)量。針對(duì)這些問題，邁克爾哈默與詹姆斯錢皮提出了“企業(yè)再造”理論。該理論認(rèn)為，面對(duì)從“以大量生產(chǎn)為中心”到“以迅速滿足顧客需求為中心”的轉(zhuǎn)變，企業(yè)特別是大型企業(yè)應(yīng)該實(shí)行“組織扁平化”，并且借助當(dāng)代先進(jìn)的信息管理技術(shù)根本性地、徹底地改變企業(yè)工作流程，從而適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境。由于他們關(guān)注的重點(diǎn)是企業(yè)的工程流程，因此也叫流程再造(BusinessProcessReengineering，BPR)。它的基本思想是以業(yè)務(wù)流程為核心，而非職能部門，使原來支離破碎的業(yè)務(wù)流程得到整合。“企業(yè)再造”理論倡導(dǎo)徹底拋棄勞動(dòng)分工，面對(duì)市場(chǎng)，在信息與技術(shù)的幫助下通過簡(jiǎn)化組織層級(jí)，建立起靈敏迅速的信息傳遞機(jī)制。這樣組織架構(gòu)扁平化就應(yīng)運(yùn)而生。1.扁平化組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。扁平化組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)在對(duì)“金字塔”式進(jìn)行優(yōu)化和整合的基礎(chǔ)上，采用現(xiàn)代的管理技術(shù)和手段，重新建立的一種組織結(jié)構(gòu)。與傳統(tǒng)的“金字塔”相比，扁平化組織結(jié)構(gòu)最顯著的特點(diǎn)就是外形扁平，組織層次少，管理幅度大。傳統(tǒng)理論認(rèn)為管理跨度以3-6人為好，而這樣必然會(huì)形成較多的管理層級(jí)。扁平化組織則提倡寬管理跨度，管理幅度的增大帶來管理層級(jí)減少，從而有利于信息的傳遞和快速地響應(yīng)市場(chǎng)變化。扁平化組織更強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)和團(tuán)隊(duì)的合作。金字塔式組織基于部門職能建立組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)部門之間的分工和各自部門的工作效率。而扁平化組織則把組織看成由各個(gè)業(yè)務(wù)流程組成的系統(tǒng)，并基于業(yè)務(wù)流程來重組組織結(jié)構(gòu)。它更強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)的連續(xù)性和組織的系統(tǒng)性，試圖把劃分為各個(gè)部門的零散的業(yè)務(wù)重新整合起來。因此，一定程度上，扁平化組織淡化了職能部門的分割，更強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)，更注重團(tuán)隊(duì)合作。在傳統(tǒng)的“金字塔”式組織中，工作分配給不同部門的不同個(gè)人，個(gè)人只關(guān)注自己的工作，相互間合作少。而扁平化組織多采用團(tuán)隊(duì)的形式來完成任務(wù)，一項(xiàng)任務(wù)往往分配給一個(gè)或者若干團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員相互協(xié)作完成。扁平化組織較寬管理幅度和團(tuán)隊(duì)合作很大程度上決定了企業(yè)權(quán)力的分散化。傳統(tǒng)“金字塔”式組織中，企業(yè)的決策權(quán)和命令權(quán)大多集中在中高層管理人員手中，下屬員工自主決策程度很低。管理人員花費(fèi)大量時(shí)間對(duì)下屬員工進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)。而在扁平化組織中，管理者負(fù)責(zé)的員工增多，也就不再具備足夠的時(shí)間和精力進(jìn)行全權(quán)管理了。寬管理幅度使管理者不得不放權(quán)。而團(tuán)隊(duì)合作的工作方式下，組織對(duì)工作進(jìn)行協(xié)作分工，對(duì)權(quán)力進(jìn)行了再分配，在執(zhí)行整個(gè)工作流程的過程中，中下層管理人員在一定程度上參與決策。因此，組織扁平化組織中權(quán)力更加分散。扁平化組織更注重知識(shí)的學(xué)習(xí)。扁平化組織是一種柔性化組織，它更強(qiáng)調(diào)組織的學(xué)習(xí)。扁平化組織的知識(shí)學(xué)習(xí)包括組織內(nèi)部成員之間的學(xué)習(xí)以及與外部利益相關(guān)者之間的學(xué)習(xí)。在團(tuán)隊(duì)合作過程中，團(tuán)隊(duì)成員相互學(xué)習(xí)，形成知識(shí)共享、轉(zhuǎn)化和創(chuàng)新。另外，組織扁平化使得管理人員能夠及時(shí)與供應(yīng)商、客戶、競(jìng)爭(zhēng)者和其他外部組織保持密切的聯(lián)系，從而促使組織對(duì)外部知識(shí)的選擇、吸收，并通過轉(zhuǎn)化、創(chuàng)新知識(shí)，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。2.組織結(jié)構(gòu)扁平化的實(shí)施條件。扁平化是相對(duì)金字塔式組織結(jié)構(gòu)提出來的，面對(duì)新的市場(chǎng)環(huán)境，扁平化的組織結(jié)構(gòu)在一定范圍內(nèi)取得了良好的效果，但扁平化的實(shí)施是需要一定基礎(chǔ)的?？傮w來說，組織采用扁平化結(jié)構(gòu)應(yīng)該至少具備以下條件：組織文化是先導(dǎo)。組織要實(shí)行扁平化必須要對(duì)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，這就需要企業(yè)有一種創(chuàng)新的組織文化。組織變革與創(chuàng)新只有得到員工的廣泛認(rèn)同，才能取得成功。信息化是基礎(chǔ)。計(jì)算機(jī)和信息技術(shù)的應(yīng)用對(duì)組織扁平化起到重要的支撐作用。企業(yè)只有充分利用網(wǎng)絡(luò)工具和信息技術(shù)，才能實(shí)現(xiàn)信息和知識(shí)的共享，實(shí)現(xiàn)信息在最高決策層和一線員工之間的迅速傳遞，縮短從研發(fā)、生產(chǎn)到銷售、服務(wù)的距離，加快企業(yè)的反應(yīng)速度和運(yùn)作效率，從而為企業(yè)實(shí)行扁平化提供支持。合理授權(quán)是手段。組織扁平化管理實(shí)際上是權(quán)力中心下移，企業(yè)只有將一定的決策權(quán)授予較低層級(jí)和較多組織成員，減少上級(jí)管理者對(duì)下屬的控制，才能減少管理層次，真正實(shí)現(xiàn)扁平化。員工素質(zhì)是核心。扁平化組織寬管理幅度、低管理層次、團(tuán)隊(duì)合作方式等特點(diǎn)都決定了人力資源是組織的第一資源，是順利實(shí)施扁平化的基礎(chǔ)。一方面，企業(yè)需要高素質(zhì)的綜合性管理人才：因?yàn)橹挥芯C合能力較強(qiáng)的管理人員，才能在寬幅度的組織層次中迅速把握問題的關(guān)鍵，就下屬的請(qǐng)示給出恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，并使下屬明確理解，從而縮短與每一位下屬接觸所需的時(shí)間，提高組織決策的速度，進(jìn)而提高組織管理效率。另一方面，企業(yè)需要高素質(zhì)、知識(shí)結(jié)構(gòu)合理的員工：因?yàn)橹挥邢聦儆?xùn)練有素，工作能力和專業(yè)化強(qiáng)，工作經(jīng)驗(yàn)豐富，才能在扁平化的組織中進(jìn)行有效的自我管理。過程控制是保障。扁平化的組織在適當(dāng)分權(quán)的制度下，減少了中間層次，權(quán)力下放到了下屬身上。為了保證高層管理者對(duì)組織的控制，必須建立授權(quán)前提下的有效控制機(jī)制，使下屬在一定的監(jiān)督之下，擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)而行動(dòng)，保證扁平化組織戰(zhàn)略與執(zhí)行的一致性、上下級(jí)行動(dòng)的一致性。另外，公司總部對(duì)分部應(yīng)在財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略或者經(jīng)營(yíng)上進(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂?，并盡量做到事前和事中控制，減少由于管理失控帶來的損失。扁平化組織結(jié)構(gòu)在適當(dāng)?shù)沫h(huán)境下具有金字塔式組織結(jié)構(gòu)所沒有的優(yōu)點(diǎn)，能夠較好適應(yīng)不確定的市場(chǎng)環(huán)境。但是組織扁平化的實(shí)施需要