企業(yè)研究論文-企業(yè)創(chuàng)新與新事業(yè)管理.doc

企業(yè)研究論文-企業(yè)創(chuàng)新與新事業(yè)管理摘要：在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，直面全球市場(chǎng)的中國(guó)企業(yè)，能否適應(yīng)動(dòng)蕩的轉(zhuǎn)型環(huán)境，求得生存與發(fā)展，是當(dāng)前最為緊迫的任務(wù)。在資金、技術(shù)、設(shè)備和人才均無(wú)法與國(guó)外大公司抗衡的情況下，如何在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，需要有新的思路，而速度、創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)、把握機(jī)遇、創(chuàng)造新價(jià)值，在公司內(nèi)部增強(qiáng)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活動(dòng)、拓展新事業(yè)是重要途徑之一。關(guān)鍵詞：企業(yè)創(chuàng)業(yè)新事業(yè)管理一、問(wèn)題的提出與研究方法中國(guó)經(jīng)過(guò)20多年的改革開(kāi)放，基本實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)軌，具體表現(xiàn)為國(guó)有企業(yè)大規(guī)模改制，私營(yíng)企業(yè)開(kāi)始二次創(chuàng)業(yè)；同時(shí)，我國(guó)WTO過(guò)渡期即將結(jié)束，外資、外企全面進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)將更加慘烈。在公司內(nèi)部積極開(kāi)展創(chuàng)業(yè)活動(dòng)，創(chuàng)建并有效管理新事業(yè)成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要保證。改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)企業(yè)歷經(jīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)大潮的錘煉，整體競(jìng)爭(zhēng)力有較大程度的提高，但大浪淘沙后還能生存且健康發(fā)展并迅速成長(zhǎng)壯大的卻是鳳毛麟角。中國(guó)家電和消費(fèi)電子業(yè)最為典型，它們生來(lái)就面對(duì)全球性的競(jìng)爭(zhēng)。經(jīng)過(guò)多年的優(yōu)勝劣汰，剩下的都是真正有實(shí)力的企業(yè)，海爾集團(tuán)和海信集團(tuán)當(dāng)屬其列。它們的成功引來(lái)了學(xué)者們的關(guān)注，并從創(chuàng)新角度探討兩家企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)和成長(zhǎng)規(guī)律，為深入研究奠定了基礎(chǔ)。本文側(cè)重于中國(guó)轉(zhuǎn)型時(shí)期大公司在創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)活動(dòng)中對(duì)新事業(yè)的不同管理，并識(shí)別出兩種不同的創(chuàng)新導(dǎo)向，以海爾集團(tuán)和海信集團(tuán)為例進(jìn)行分析。對(duì)于轉(zhuǎn)型期中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展具有一定的借鑒和指導(dǎo)作用。本研究主要采用案例研究的方法。所選樣本企業(yè)是同城同行業(yè)企業(yè)海爾集團(tuán)和海信集團(tuán)。海爾有21年創(chuàng)業(yè)歷史，從1998年開(kāi)始實(shí)施流程再造，進(jìn)行“SBU”試驗(yàn)(SBU是英文StrategicBusinessUnit的縮寫(xiě)，一般指戰(zhàn)略事業(yè)單位，即事業(yè)部)；海信有36年成長(zhǎng)歷史，從周厚健上任算起也有十三四年，自1993年開(kāi)始孵化新產(chǎn)業(yè)。本文作者于1998年參與山東省委和省政府組織的對(duì)海爾集團(tuán)為期15天的現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查研究，以及對(duì)海爾發(fā)生的一些大事件和活動(dòng)的持續(xù)追蹤，力求從總體上能夠把握住海爾的發(fā)展歷程；近幾年作者也一直關(guān)注海信的發(fā)展，與山大海信研究中心的部分專(zhuān)家教授進(jìn)行過(guò)多次交流。本研究重點(diǎn)選擇張瑞敏和周厚健兩位優(yōu)秀企業(yè)家重要的公開(kāi)言論，如記者訪談、企業(yè)周年慶講話、會(huì)議發(fā)言等資料，同時(shí)結(jié)合有關(guān)方面研究成果，從中總結(jié)提煉，以期得出有價(jià)值的結(jié)論。二、市場(chǎng)主導(dǎo)、技術(shù)主導(dǎo)及其新事業(yè)管理1、海爾集團(tuán)市場(chǎng)主導(dǎo)的全面創(chuàng)新與新事業(yè)管理海爾集團(tuán)始創(chuàng)于1984年12月，從瀕臨破產(chǎn)的一個(gè)小冰箱廠，發(fā)展為海內(nèi)外享有較高美譽(yù)度的以家電生產(chǎn)為主的大型國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)。2004年，海爾全球營(yíng)業(yè)額突破1,000億元人民幣。為適應(yīng)中國(guó)加入WTO和企業(yè)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化的要求，于1998年提出以市場(chǎng)鏈為紐帶的流程再造，并使每個(gè)海爾員工成為SBU。海爾要將組織內(nèi)部的單位和個(gè)人都變成SBU，使集團(tuán)戰(zhàn)略與個(gè)人目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。每個(gè)員工有償獲得企業(yè)的資源，進(jìn)行“負(fù)債經(jīng)營(yíng)”，收入來(lái)自能夠把定單變成讓顧客滿意的商品。當(dāng)每個(gè)員工變成SBU，成為組織內(nèi)新事業(yè)單位，就會(huì)對(duì)市場(chǎng)和顧客負(fù)責(zé)，產(chǎn)生創(chuàng)新的壓力和動(dòng)力，當(dāng)這些分散的力量聚合后就可能轉(zhuǎn)化為企業(yè)整體的核心競(jìng)爭(zhēng)力。SBU的核心要素由市場(chǎng)目標(biāo)、市場(chǎng)定單、市場(chǎng)效果、市場(chǎng)報(bào)酬組成。所謂市場(chǎng)目標(biāo)，就是以速度體現(xiàn)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造用戶資源；市場(chǎng)定單是指以創(chuàng)新創(chuàng)造有價(jià)值的定單，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)目標(biāo)；市場(chǎng)效果就是以定單執(zhí)行到位創(chuàng)造出用戶滿意度的量化數(shù)據(jù)，并由企業(yè)信息化系統(tǒng)顯示；市場(chǎng)報(bào)酬指自己創(chuàng)造的市場(chǎng)增值部分在收入中的體現(xiàn)，并能對(duì)市場(chǎng)目標(biāo)的再提高產(chǎn)生作用?；谑袌?chǎng)鏈基礎(chǔ)上的SBU已取得成效，瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院以海爾市場(chǎng)鏈的做法形成的案例已被納入歐盟案例；在實(shí)施SBU的過(guò)程中，涌現(xiàn)出來(lái)許許多多的創(chuàng)新故事，并且得到海爾人的認(rèn)同和接受。但在SBU的實(shí)施過(guò)程中，還存在一些問(wèn)題，如SBU與那些實(shí)際上掌控資源的部門(mén)之間存在矛盾，在SBU之間存在協(xié)同和銜接問(wèn)題，一些新事業(yè)部門(mén)如手機(jī)、計(jì)算機(jī)等由于獨(dú)立于現(xiàn)有的渠道之外，不享用集團(tuán)公司資源，造成經(jīng)營(yíng)上的困難等。2、海信技術(shù)主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)活動(dòng)及新事業(yè)管理海信集團(tuán)創(chuàng)立于1969年，目前涉足家電、通訊、信息、商業(yè)、房地產(chǎn)、智能商用設(shè)備等領(lǐng)域，已成為國(guó)內(nèi)著名的大型高新技術(shù)企業(yè)集團(tuán)。2004年銷(xiāo)售收入273億元。海信集團(tuán)多年來(lái)保持了持續(xù)的發(fā)展，其重要原因是重視技術(shù)開(kāi)發(fā)的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活動(dòng)，特別是重視新技術(shù)到新事業(yè)的轉(zhuǎn)換。從1993年成立技術(shù)中心開(kāi)始，海信集團(tuán)就進(jìn)行產(chǎn)業(yè)孵化的創(chuàng)業(yè)活動(dòng)。海信集團(tuán)技術(shù)中心充當(dāng)著海信集團(tuán)產(chǎn)品、人才和公司孵化器的角色。每一個(gè)技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目都有一個(gè)明確的目標(biāo)定位，以目標(biāo)拉動(dòng)來(lái)帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和升級(jí)，使技術(shù)中心逐漸成為集團(tuán)產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)品的“孵化器”。海信集團(tuán)創(chuàng)建一個(gè)新事業(yè)，遵循人才引進(jìn)一建立課題組一建立研究所一新的公司的程序。即先是在技術(shù)中心設(shè)立研究所，在技術(shù)、人才和組織基礎(chǔ)逐步完善后孵化為新的公司。這種獨(dú)特的發(fā)展模式有效地克服了擴(kuò)張過(guò)程中的“泡沫現(xiàn)象”，保證了海信旗下衍生出的企業(yè)都具有扎實(shí)根基，這種模式產(chǎn)生的新事業(yè)保證了涉入新產(chǎn)業(yè)投入少、風(fēng)險(xiǎn)小。1993年以來(lái)，海信集團(tuán)先后成立的空調(diào)有限公司、計(jì)算機(jī)公司、軟件公司、數(shù)碼科技有限公司、通信有限公司，以及2005年剛剛成立的信芯科技有限公司，都是通過(guò)產(chǎn)業(yè)孵化而形成的。這些新產(chǎn)業(yè)大多已成為海信的主導(dǎo)產(chǎn)品，如海信的變頻空調(diào)一直在國(guó)內(nèi)處于領(lǐng)先地位，占據(jù)市場(chǎng)份額的60。3、兩類(lèi)新事業(yè)管理的比較海爾從一家生產(chǎn)冰箱的白色家電生產(chǎn)企業(yè)，海信從一個(gè)生產(chǎn)電視的黑色家電企業(yè)，都發(fā)展為一個(gè)多色家電生產(chǎn)企業(yè)，都在努力成為國(guó)際級(jí)家電企業(yè)。在兩企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，海信偏重技術(shù)創(chuàng)新，其發(fā)展更主要靠技術(shù)孵化產(chǎn)業(yè)來(lái)實(shí)現(xiàn)；而海爾則是全面創(chuàng)新，突出表現(xiàn)為流程再造基礎(chǔ)上的“SBU”機(jī)制或模式，這不僅帶來(lái)了企業(yè)的飛速發(fā)展，也實(shí)現(xiàn)了個(gè)人價(jià)值。我們將兩種事業(yè)管理方式區(qū)分為：海爾是市場(chǎng)導(dǎo)向的新事業(yè)管理方式，其成功是遵循了市場(chǎng)導(dǎo)向的模型；而海信的產(chǎn)業(yè)孵化模式則實(shí)現(xiàn)了持久性技術(shù)和突破性技術(shù)結(jié)合的要求。這兩種新事業(yè)管理既有共同點(diǎn)又有差異性。(1)共同點(diǎn)。兩種模式都非常重視創(chuàng)新，將創(chuàng)新作為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，并融入企業(yè)文化；新事業(yè)成長(zhǎng)離不開(kāi)原有事業(yè)的幫助，兩家企業(yè)在資源、渠道等方面都給予新事業(yè)必要的扶持；盡管兩家企業(yè)的文化內(nèi)涵不同，但都非常重視文化的積淀，都力求擺脫某個(gè)人的影響，充分發(fā)揮每個(gè)員工的力量和作用；都善于把握機(jī)會(huì)，海爾自1994年以來(lái)幾乎把握住了歷次大機(jī)遇，如1992年建設(shè)海爾工業(yè)園，1993年股票上市，之后的多元化以及國(guó)際化的戰(zhàn)略實(shí)施等；海信也有較強(qiáng)的把握機(jī)遇的能力，如1997年股票上市，實(shí)施國(guó)內(nèi)企業(yè)兼并，以及2005年收購(gòu)科龍等舉措。(2)差異。兩企業(yè)雖然都重視創(chuàng)新，但側(cè)重點(diǎn)不同。海信重視自主研發(fā)，在技術(shù)上精益求精，主要利用自己研發(fā)的技術(shù)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)孵化。海信認(rèn)為，真正在市場(chǎng)上具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的技術(shù)難以買(mǎi)到，如果要買(mǎi)到將付出十分昂貴的代價(jià)。所以他們一向重視技術(shù)的開(kāi)發(fā)，取得了一些重大突破，如1080P電視、高清晰、高畫(huà)質(zhì)數(shù)字視頻媒體處理芯片(信芯)的成功。而海爾同樣重視技術(shù)，從1984年到2005年的技術(shù)創(chuàng)新成效也非常大，如申請(qǐng)專(zhuān)利6，180項(xiàng)，其中發(fā)明專(zhuān)利819項(xiàng)，軟件著作權(quán)589項(xiàng)，并且有兩項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)被列入國(guó)際電工委員會(huì)的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。但海爾更強(qiáng)調(diào)面向市場(chǎng)和顧客的創(chuàng)新，認(rèn)為首先要抓住顧客，獲取用戶的定單。海爾認(rèn)為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是獲取客戶和用戶資源的超常能力，只有吸引客戶的技術(shù)才有用。他們認(rèn)為很多企業(yè)發(fā)展不起來(lái)的借口就是沒(méi)有核心技術(shù)，而海爾的專(zhuān)利在電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)里高居榜首，但他們自己并不認(rèn)為這是海爾成功的驅(qū)動(dòng)因素。在資源整合方面，海爾強(qiáng)調(diào)借用外部資源，而海信更重視自己所有。比如在人才資源上，海爾強(qiáng)調(diào)“不在于企業(yè)自身?yè)碛卸嗌偃瞬?，而在于企業(yè)整合人才的能力有多大”。而海信則強(qiáng)調(diào)，一個(gè)企業(yè)要走技術(shù)創(chuàng)新的道路，必須要有人才，必須靠引進(jìn)。張瑞敏之