豐田管理_某汽車公司生產(chǎn)管理模式研究分析

豐田生產(chǎn)管理模式研究背 景在20世紀(jì)70年代之前，汽車世紀(jì)就是美國世紀(jì)，底特律汽車的標(biāo)準(zhǔn)一度代表全球的標(biāo)準(zhǔn)。其中，福特汽車公司和通用汽車公司更是鼎鼎有名的汽車行業(yè)楷模，前者創(chuàng)造了“大規(guī)模生產(chǎn)模式”，而后者更是以規(guī)模擴(kuò)張見長的典范。在那個(gè)時(shí)候，出生于彈丸之國日本的豐田無論是在技術(shù)上還是在規(guī)模上根本無法與福特及通用相提并論。1868年，日本爆發(fā)了影響深遠(yuǎn)的明治維新，僅在18701896年短短的26年間，明治政府就頒布了30次重要的教育改革法令，其文部省占用的經(jīng)費(fèi)比政府中任何省、部都多。政府出高薪聘請(qǐng)西方教師到日本講學(xué)，也不斷派人到海外留學(xué)，并把初等教育普及到偏遠(yuǎn)鄉(xiāng)村。這一切，預(yù)示了跨過世紀(jì)門坎后，遠(yuǎn)東日本的騰飛。今日的豐田光芒四射，已晉升為世界第二大汽車制造商，并被譽(yù)為“全球最成功的汽車制造商”。汽車業(yè)分析師估計(jì)，若按現(xiàn)在的趨勢(shì)持續(xù)下去，豐田汽車終將在生產(chǎn)規(guī)模、整體盈利額與品牌價(jià)值上全面超越通用汽車，成為全世界最大的汽車制造商。一、豐田起步 TPS萌芽豐田佐吉：要靠自己的技術(shù)立“國”！提起豐田，人們都自然會(huì)聯(lián)想到豐田佐吉。農(nóng)家子弟豐田佐吉，人們眼中一個(gè)能夠創(chuàng)造奇跡的人。因家境貧寒，他連小學(xué)都沒上過。母親夜夜織布的辛苦，激發(fā)出他的創(chuàng)造力。從少年時(shí)代起，他就埋頭開發(fā)各種各樣的織布機(jī)，被譽(yù)為“發(fā)明王”，載入日本教科書。產(chǎn)業(yè)革命的風(fēng)云中，佐吉成為一代企業(yè)家，奠定了今天跨國集團(tuán)豐田汽車公司的基礎(chǔ)。他最重要的堪稱是劃時(shí)代的發(fā)明，是1896年完成的“豐田式汽動(dòng)織機(jī)”，它可以由一名擋車工同時(shí)照看34臺(tái)機(jī)器，極大地提高了生產(chǎn)效率；能給設(shè)備賦予類似人的“智能”，使之在出現(xiàn)異常情況時(shí)自動(dòng)停車。（是豐田方式中“自働化”萌芽）豐田佐吉認(rèn)為： 求人不如求己； 打開那扇窗看看，外面是很遼闊的 ； 發(fā)明之最終目的，在于其完全實(shí)用化； 若不實(shí)行健全的營業(yè)性試驗(yàn)，則不可能將其真正價(jià)值展現(xiàn) 。他逝世以后，他的遺訓(xùn)被歸納為五條并作為“豐田綱領(lǐng)”而流傳下來： 上下一致，至誠從業(yè)，產(chǎn)業(yè)報(bào)國； 致心于研究與創(chuàng)造，常于潮流之先驅(qū)； 戒慎華美，質(zhì)實(shí)剛??； 發(fā)揮溫情友愛的精神，締造家庭優(yōu)良門風(fēng)； 尊崇神佛，力行報(bào)恩感謝的生活。二、豐田創(chuàng)業(yè) JIT產(chǎn)生豐田喜一郎：“一定要造出日本自己的汽車”1910年豐田佐吉第一次遠(yuǎn)涉重洋來到美國。在美國逗留的四個(gè)月中，汽車這一新鮮事物強(qiáng)烈激蕩著這位日本發(fā)明大王的心。他明確地意識(shí)到汽車必定要成為大眾的“腿”，并預(yù)言：“今后的時(shí)代將是汽車的時(shí)代！”直到1920年，日本汽車工業(yè)還是相當(dāng)落后，根本沒有制造引擎、傳動(dòng)軸和其它零件的基礎(chǔ)工業(yè)。東京街頭，只有極少量的機(jī)動(dòng)車輛。當(dāng)時(shí)，風(fēng)頭最勁的當(dāng)屬美國汽車，想投身汽車業(yè)，自然最好去拜美國佬為師。佐吉毫不猶豫地把兒子喜一郎送到美國，學(xué)習(xí)如何制造汽車。 豐田喜一郎打道回府時(shí)，心中便帶回了對(duì)福特式流水線生產(chǎn)系統(tǒng)的反思：從各種零件、鑄品到半成品，都要首先入庫，用時(shí)再取貨加工。這樣就需要堆積大量存貨，需要許多倉庫。美國佬或許是地方大，又喜歡大氣派，并不覺得這有什么不好。喜一郎生長在人多地少的日本，每一小塊空間都相當(dāng)珍惜，面對(duì)美式大手筆，倍受震懾之余，便是感到太浪費(fèi)了。尤其在福特汽車制造廠停產(chǎn)期間，大量配件和沒有完全裝好的汽車，閑置在倉庫中生銹，喜一郎看在眼里，心中覺得真是罪過。1933年，豐田喜一郎在紡織機(jī)械制作所設(shè)立汽車部，開創(chuàng)了豐田汽車公司制造汽車的歷史，并于4年后成立了豐田汽車工業(yè)公司。他為豐富豐田生產(chǎn)方式而提出了“Just In Time”，并不遺余力地推行這一理念，喜一郎的創(chuàng)新之處在于將傳統(tǒng)的整批生產(chǎn)方式改為彈性生產(chǎn)方式：在裝配生產(chǎn)線的各工序，只在必要的時(shí)候，提供必要數(shù)量的必要零件。 因此，每一道工序只是在下一道工序需要的時(shí)候，才生產(chǎn)所需種類和數(shù)量的零部件。生產(chǎn)和輸送在整條生產(chǎn)線上，同時(shí)協(xié)調(diào)進(jìn)行，在每一工序中和不同工序間都是如此。按照他的模式組織生產(chǎn)，工人和工廠都可得到好處：工人“每天只做必要的工作量”即可，早做完早下班，做不完者加班；工廠無需設(shè)置存貨倉庫，無需占用大量周轉(zhuǎn)資金，許多外購零部件在付款之前就已被裝車賣出了。中日戰(zhàn)爭爆發(fā)、太平洋戰(zhàn)爭爆發(fā)，豐田汽車被強(qiáng)制進(jìn)行戰(zhàn)時(shí)統(tǒng)制，生不逢時(shí)的豐田體系夭折了。JIT生產(chǎn)模式(Just in Time) 質(zhì)量改善 降低成本 大局思考 文書化(知識(shí)分享)附：豐田喜一郎簡介1921年 自東京帝大畢業(yè)1933年 設(shè)立汽車部1935年 舉行G1型貨車發(fā)表會(huì)1936年 成立汽車工業(yè)公司1949年 豐田瀕臨破產(chǎn)1950年 為裁員事件負(fù)責(zé)，自愿退休，由石田退三接任1952年 大政奉還重新出任社長三、TPS助力豐田復(fù)興之路石田退三和神谷正太郎：拯救和復(fù)興豐田！第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，美國占領(lǐng)日本，對(duì)日本經(jīng)濟(jì)實(shí)施“道奇方案”，實(shí)行通貨緊縮，不準(zhǔn)企業(yè)借貸經(jīng)營。豐田此時(shí)負(fù)債累累，只好大量裁減工人，結(jié)果引發(fā)了嚴(yán)重的勞資糾紛。面對(duì)這次危機(jī)，豐田喜一郎等領(lǐng)導(dǎo)人束手無策，被迫集體引咎辭職，由石田退三出任經(jīng)理。同時(shí)，豐田汽車銷售獨(dú)立出來，成立了豐田汽車銷售公司。神谷正太郎任銷售經(jīng)理，重建豐田銷售網(wǎng)，逐步建立起以銷定產(chǎn)，以銷促產(chǎn)的經(jīng)營體系。這個(gè)時(shí)代，是豐田史上“二王攝政”的年代，也是豐田王朝復(fù)興和開始擴(kuò)張的時(shí)代。石田退三：石田上任不久，日本經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，石田趁著大好時(shí)機(jī)，使原本瀕臨破產(chǎn)的豐田汽車公司扭虧為盈。“消極的積極政策”：不增加人手，設(shè)備合理化；“四個(gè)主義”：合理的賺錢主義、設(shè)備第一主義、無貸款主義、徹底杜絕浪費(fèi)主義；“豐田精神”：豐田汽車公司創(chuàng)業(yè)以來的方針就是依靠日本人的智慧與技術(shù)，建立轎車產(chǎn)業(yè)；要有好的產(chǎn)品、好的思考；自主獨(dú)立的精神；小氣的精神；鄉(xiāng)巴佬精神；不屈的斗志；合作一致。石田退三的成績?cè)谪S田汽車公司今日的繁榮中得到充分的體現(xiàn)。豐田人至今仍然尊敬他，并永遠(yuǎn)不會(huì)忘記他的卓越功績。而日本政府頒發(fā)的“一級(jí)功勛瑞寶勛章”代表了國家對(duì)他一生貢獻(xiàn)的最高評(píng)價(jià)。神谷正太郎：豐田汽車公司今天之所以能取得令人矚目的成績，和神谷正太郎的努力是分不開的。如同豐田喜一郎奠定了豐田汽車公司的生產(chǎn)基礎(chǔ)一樣，神谷在40年的時(shí)間里，建立了日本第一流的豐田汽車公司的銷售組織。盡管他說自己從未賣出過一輛汽車，但他在汽車銷售方面所表現(xiàn)出來的遠(yuǎn)見卓識(shí)向人們證實(shí)了他無愧于“大師”這一稱號(hào)。“銷售之神”：車到山前必有路，有路必有豐田車 重視客戶：“用戶第一、銷售第二、制造第三” 長期性觀點(diǎn)：生產(chǎn)須先行投資，營銷亦同 情報(bào)取向：1956成立調(diào)查室與企劃調(diào)查室 主張產(chǎn)銷分開 提升價(jià)格競爭能力：銷售公司經(jīng)常要求生產(chǎn)公司降價(jià)四、TPS伴隨豐田一同成熟豐田英二：全面地?cái)U(kuò)大市場！豐田英二實(shí)現(xiàn)了豐田的大批量生產(chǎn)，被稱為日本的“亨利福特”。在英二手里，這個(gè)長成的王朝開始釋放自己擴(kuò)張的沖動(dòng)，憑著自己強(qiáng)大的沖力，叩開了國外廣闊的市場。 環(huán)保意識(shí) 看透本質(zhì)的能力 現(xiàn)地現(xiàn)物主義 部門的互動(dòng)合作 造物的哲學(xué) 所謂制造是創(chuàng)造文明的基礎(chǔ) 所謂制造是技術(shù)進(jìn)步的原動(dòng)力 所謂制造是猶如藝術(shù)的，以使人感動(dòng)，帶來豐裕的人心大野耐一：豐田生產(chǎn)方式之祖 超脫常識(shí) 看板方式誕生 對(duì)觀察的對(duì)象重復(fù)五次為什么 對(duì)庫存的認(rèn)知 有人字邊的自働化 并行工程五、永不停步的改善渡邊捷昭：（現(xiàn)任豐田社長）出了名的“成本殺手”，由他主導(dǎo)的豐田CCC21計(jì)劃（即面向21世紀(jì)的成本競爭計(jì)劃）如火如荼。 渡邊的成本控制手法，被稱作是“擰干毛巾上的最后一滴水”。最典型的例子是，為降成本，他甚至將豐田汽車車門扶手的型號(hào)，由原來的35種減少至只有3種基本型號(hào)。結(jié) 語TPS因日本的國情和經(jīng)濟(jì)條件而產(chǎn)生，是在被生存、經(jīng)濟(jì)逼迫下產(chǎn)生的一種自救行為，有其特有性和針對(duì)性。但TPS的管理思想是值得我們學(xué)習(xí)的，推行TPS是非常有實(shí)際運(yùn)用價(jià)值的。但關(guān)鍵的一點(diǎn)是：不能照抄TPS的具體實(shí)際做法，而是在其管理精神指導(dǎo)下結(jié)合自己的實(shí)際去做，只要符合其管理精神，理論與實(shí)踐相結(jié)合，雖然形式不同，但管理目的達(dá)到了，則我們認(rèn)為這就是做到了“TPS”。豐田汽車公司大事記1924年 豐田佐吉發(fā)明“不停止自動(dòng)換梭豐田自動(dòng)織機(jī)（G型）”1929年 將自動(dòng)織機(jī)的專利轉(zhuǎn)讓給英國公司1930年 豐田喜一郎開始研究開發(fā)小型汽油發(fā)動(dòng)機(jī)1933年 在豐田紡織機(jī)械制作所內(nèi)設(shè)立汽車部1936年 豐田AA型轎車問世1937年 豐田汽車工業(yè)公司誕生（資本金1，200萬日元）1938年 舉母工廠（現(xiàn)在總公司工廠）建成投產(chǎn)1950年 經(jīng)營危機(jī)（勞資爭議以及精減員工）成立豐田汽車銷售公司1951年 開始推行“動(dòng)腦筋，提方案”制度1957年 首次向美國出口豐田轎車設(shè)立美國豐田汽車銷售公司1959年 元町工廠建成投產(chǎn)1962年 簽訂勞資宣言1965年 榮獲Deming獎(jiǎng)1966年 COROLLA花冠車問世開始與日野汽車工業(yè)公司進(jìn)行業(yè)務(wù)合作1967年 開始與大發(fā)工業(yè)公司進(jìn)行業(yè)務(wù)合作1972年 日本國內(nèi)累計(jì)汽車產(chǎn)量達(dá)到1，000萬輛豐田邀請(qǐng)中國汽車工業(yè)代表團(tuán)訪日1974年 成立豐田財(cái)團(tuán)1975年 參與住宅建設(shè)事業(yè)1982年 豐田汽車工業(yè)公司與豐田汽車銷售公司合并為豐田汽車公司1984年 與美國通用的合資公司NUMMI在美國建成投產(chǎn)1988年 位于美國肯塔基州的獨(dú)資生產(chǎn)廠家TMMK建成投產(chǎn)1990年 COROLLA花冠車?yán)塾?jì)產(chǎn)量達(dá)到1，500萬輛1992年 位于英國的獨(dú)資生產(chǎn)廠家TMUK建成投產(chǎn)1997年 PRIUS普銳斯（混合動(dòng)力汽車）投產(chǎn)上市1998年 位于美國印第安納州的獨(dú)資生產(chǎn)廠家TMMI和西維吉尼亞州的獨(dú)資生產(chǎn)廠家TMMWV建成投產(chǎn)1999年 在紐約和倫敦證券市場分別上市日本國內(nèi)累計(jì)汽車產(chǎn)量達(dá)到1億輛位于印度的生產(chǎn)廠家TKM建成投產(chǎn)2000年 四川豐田汽車有限公司建成投產(chǎn)（現(xiàn)四川一汽豐田汽車有限公司）2001年 位于法國的獨(dú)資生產(chǎn)廠家TMMF建成投產(chǎn)2002年 與中國第一汽車集團(tuán)公司就全面合作達(dá)成協(xié)議2004年 中國廣州豐田汽車有限公司成立2005年 廣州豐田發(fā)動(dòng)機(jī)有限公司開始生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)部件 全新CROWN皇冠轎車實(shí)現(xiàn)中國制造我們總羨慕別人的幸福，卻常常忽略自己生活中的美好。其實(shí)，幸福很平凡也很簡單，它就藏在看似瑣碎的生活中。幸福的人，并非拿到了世界上最好的東西，而是珍惜了生命中的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，用感恩的心態(tài)看待生活，用樂觀的態(tài)度闖過磨難。基礎(chǔ)篇TPS是戰(zhàn)后日本汽車工業(yè)遭到“資源稀缺”和“多品種、少批量”的市場制約的產(chǎn)物，它是從豐田佐吉開始，經(jīng)豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到20世紀(jì)60年代才逐步完善的。 TPS既是一種以最大限度地減少企業(yè)工廠所占用的資源和降低企業(yè)管理及運(yùn)營成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式，同時(shí)它又是一種理念，一種文化。實(shí)施TPS就是決心追求完美的歷程，也是追求卓越的過程，它是支撐個(gè)人與企業(yè)生命的一種精神力量，也是在永無止境的學(xué)習(xí)過程中獲得自我滿足的一種境界。其目標(biāo)是精益求精、永無止境地追求盡善盡美。一、TPS定義 TPS的概念豐田生產(chǎn)方式，簡稱TPS（Toyota Production System），為實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工、社會(huì)和產(chǎn)品負(fù)責(zé)的目的，以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為目標(biāo)，在持續(xù)改善的基礎(chǔ)上，采用準(zhǔn)時(shí)化、自動(dòng)化方式與方法，追求制造產(chǎn)品合理性的一種生產(chǎn)方式。 對(duì)TPS理念的再認(rèn)識(shí) 從“豐田生產(chǎn)方式”（TOYOTA PRODUCT-ION SYSTEM）到“豐田方式”（TOYOTA WAY）的認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)變。TPS不僅僅是生產(chǎn)環(huán)節(jié)的改善，而是高度重視生產(chǎn)，視生產(chǎn)為主要的價(jià)值源泉，使“人物信息成本質(zhì)量技術(shù)”迅速流動(dòng)起來的制造業(yè)企業(yè)全業(yè)務(wù)流程的運(yùn)營體系，所以，TPS應(yīng)該更準(zhǔn)確地稱為“豐田方式”。 TPS的真正目的：（通過改善或革新方式）排除一切浪費(fèi)。實(shí)現(xiàn)這一目的的有效手段是使改善活動(dòng)成為日常管理工作，做到凡事徹底，把毫無疑問誰都做的事情，做到誰都做不到的徹底程度。 TPS的真正內(nèi)涵：不斷追求流程系統(tǒng)（組織結(jié)構(gòu)）中六個(gè)富有活力流程（時(shí)間人物信息與技術(shù)現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)）之間保持和諧與統(tǒng)一。 對(duì)TPS推進(jìn)價(jià)值的再定位：創(chuàng)造多元價(jià)值（而不僅僅是降低成本） 徹底排除現(xiàn)場（廣義的現(xiàn)場）浪費(fèi)，降低成本； 縮短過程周期，加快現(xiàn)金流動(dòng)，提高資本效率； 使企業(yè)內(nèi)潛在能力得到有效利用，帶來機(jī)會(huì)額度的擴(kuò)大、經(jīng)營資源的擴(kuò)大； 建立人才鍛造體系、培養(yǎng)人才群體，確立企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)。二、福田重工TPS的目標(biāo)TPS的關(guān)鍵是管理過程，包括人事組織管理的優(yōu)化，大力精簡中間管理層，進(jìn)行組織扁平化改革，減少非直接生產(chǎn)人員；推進(jìn)生產(chǎn)均衡化、同步化，實(shí)現(xiàn)零庫存與柔性生產(chǎn)；推行全生產(chǎn)過程（包括整個(gè)供應(yīng)鏈）的質(zhì)量保證體系，實(shí)現(xiàn)零不良；減少和降低任何環(huán)節(jié)上的浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)零浪費(fèi)；最終實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式。（一）終極目標(biāo)PICQMDS 7零終極目標(biāo)：1、“零”轉(zhuǎn)產(chǎn)工時(shí)浪費(fèi)Products2、“零”庫存Inventory3、“零”浪費(fèi)Cost4、“零”不良Quality5、“零”故障Maintenance6、“零”停滯Delivery7、“零”災(zāi)害Safety（二）當(dāng)前總體目標(biāo)1、目標(biāo)設(shè)計(jì)：在5年時(shí)間內(nèi)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營與作業(yè)管理活動(dòng)過程周期縮短50。2、目標(biāo)解釋：（1）過程周期：（以生產(chǎn)過程周期為例）是指從投入原料開始到生產(chǎn)出產(chǎn)品為一個(gè)過程周期。在企業(yè)運(yùn)營中，無論是有形價(jià)值鏈運(yùn)營，還是無形價(jià)值鏈的作業(yè)過程中，都有一個(gè)過程周期，如管理決策周期、產(chǎn)品開發(fā)周期、質(zhì)量改進(jìn)周期、市場銷售與服務(wù)周期等等。企業(yè)運(yùn)營就是在一個(gè)接一個(gè)作業(yè)周期的循環(huán)往復(fù)過程中，通過持續(xù)地改善和提高，獲得螺旋上升式發(fā)展；（2）推進(jìn)時(shí)間：“5年時(shí)間內(nèi)”是指從2005年至2010年；（3）經(jīng)營與作業(yè)周期縮短50：即實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)全流程（價(jià)值鏈整體）過程周期縮短50。（三）階段目標(biāo)根據(jù)TPS推進(jìn)總體目標(biāo)的要求，將TPS推進(jìn)劃分為四個(gè)階段，即：第一階段：推進(jìn)主題：現(xiàn)場深入改善推進(jìn)時(shí)間：2005年至2006年推進(jìn)內(nèi)容：在總結(jié)過去四年現(xiàn)場整理整頓經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，深入開展現(xiàn)場改善活動(dòng)。通過對(duì)TPS文化理念進(jìn)行深入傳播，提高公司干部員工參與TPS推進(jìn)工作的熱情，同時(shí)，以現(xiàn)場為中心，由各單位定義“浪費(fèi)”并實(shí)施排除，從TPS和JMS（日本經(jīng)營管理標(biāo)準(zhǔn)Japan manigment system）的角度清查改善題目并順序?qū)嵤?。第二階段：推進(jìn)主題：現(xiàn)場革新推進(jìn)時(shí)間：2007年至2008年推進(jìn)內(nèi)容：將現(xiàn)場改善深化到結(jié)構(gòu)革新、現(xiàn)場革新階段。本階段的TPS推進(jìn)工作的重心在于管理結(jié)構(gòu)（縱深面，眼看不到）的革新，以結(jié)構(gòu)的改變促進(jìn)現(xiàn)場問題（平面，眼可以看到）的深度解決。第三階段：推進(jìn)主題：管理革新推進(jìn)時(shí)間：2008年至2009年推進(jìn)內(nèi)容：通過探索和總結(jié)，在公司經(jīng)營價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)推行符合福田重工企業(yè)運(yùn)營實(shí)際情況的“準(zhǔn)時(shí)化（生產(chǎn)）”。準(zhǔn)時(shí)化（生產(chǎn)）和管理革新互為手段和目的，經(jīng)過反復(fù)循環(huán)磨礪，最終達(dá)到確立福田重工經(jīng)營管理體系的目的。第四階段：推進(jìn)主題：經(jīng)營革新推進(jìn)時(shí)間：2009年至2010年推進(jìn)內(nèi)容：由管理革新引發(fā)經(jīng)營革新。將通過深入推進(jìn)TPS所獲得的成果向公司內(nèi)外其他各價(jià)值鏈環(huán)節(jié)“橫向推進(jìn)”，著力確立和完善人員培訓(xùn)體系，培養(yǎng)實(shí)踐型和應(yīng)用型人才。三、TPS的特點(diǎn)TPS的特點(diǎn)是消除一切浪費(fèi)、追求精益求精和不斷改善。去掉生產(chǎn)環(huán)節(jié)一切無用的東西，每個(gè)工人及其崗位的安排原則是必須增值，撤除一切不增值的崗位。精簡是它的核心，精簡產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、管理中一切不產(chǎn)生附加價(jià)值的工作，旨在以最優(yōu)品質(zhì)、最低成本和最高效率對(duì)市場需求作出最迅速的響應(yīng)。TPS在管理上有拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理、團(tuán)隊(duì)工作法、并行工程4大特點(diǎn)。 拉動(dòng)式(Pull)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)(JIT)以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)；強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進(jìn)入下一道工序；阻值生產(chǎn)運(yùn)作是依靠看板進(jìn)行；生產(chǎn)中的時(shí)點(diǎn)可由人工掌控，保證生產(chǎn)中的物流平衡(即為保證對(duì)后工序供應(yīng)的準(zhǔn)時(shí)化)；由于采用拉動(dòng)式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計(jì)劃與調(diào)度實(shí)質(zhì)上是由各個(gè)生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采用集中計(jì)劃；迥異于早期前制程推給后制程物料的Push System。 全面質(zhì)量管理TQC強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗(yàn)出來的，由過程質(zhì)量管理來保證最終質(zhì)量；生產(chǎn)過程中對(duì)質(zhì)量的檢驗(yàn)與控制在每一道工序都進(jìn)行。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識(shí)，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題；如果在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問題，從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格品的無效加工；對(duì)于出現(xiàn)的質(zhì)量問題，一般是組織相關(guān)的技術(shù)與生產(chǎn)人員作為一個(gè)小組，一起合作，盡快解決。團(tuán)隊(duì)工作法(Teamwork)每位員工在工作中不僅僅是執(zhí)行上級(jí)的命令，更重要的是積極參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用；組織團(tuán)隊(duì)的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來劃分；團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)一專多能，要求熟悉團(tuán)隊(duì)內(nèi)其它工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)順利進(jìn)行；團(tuán)隊(duì)人員工作業(yè)績的評(píng)定受團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的評(píng)價(jià)的影響；團(tuán)隊(duì)工作的基本是信任，以一種長期的監(jiān)督控制為主，而避免對(duì)每一步工作的核查，提高工作效率；團(tuán)隊(duì)的組織是變動(dòng)的，針對(duì)不同的事物，建立不同的團(tuán)隊(duì)，同一個(gè)人可能屬于不同的團(tuán)隊(duì)。并行工程(Concurrent Engineering)在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)期間，將概念設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、最終需求等結(jié)合起來，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成；各項(xiàng)工作由與此相關(guān)的項(xiàng)目小組完成，進(jìn)程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時(shí)反饋信息對(duì)出現(xiàn)的問題協(xié)調(diào)解決；依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行，利用現(xiàn)代CIM技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間，輔助項(xiàng)目進(jìn)程的并行化。四、TPS結(jié)構(gòu)體系自働化準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)平準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)）豐田生產(chǎn)方式（TPS）基礎(chǔ)豐田生產(chǎn)方式是由準(zhǔn)時(shí)化（Just In Time）與自働化兩大支柱所構(gòu)成，其展開的手法包括作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化或設(shè)備的自動(dòng)化，以看板實(shí)施生產(chǎn)平準(zhǔn)化，由后工序來領(lǐng)取等。 TPS基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)：通過5定5S活動(dòng)來提升現(xiàn)場管理水平；“5定”：定容器、定數(shù)量、定標(biāo)識(shí)、定位置、定人員 ；“5S”：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)。整理：區(qū)分要與不要的物品，不要的堅(jiān)決清除掉；整頓：要用的物品按規(guī)定定位，定量地?cái)[放整齊，明確標(biāo)示； 清掃：將工作場所內(nèi)看的見的和看不見的地方都清掃干凈，保證工作現(xiàn)場干凈整潔；清潔：使工作環(huán)境及設(shè)備、儀器、工夾量具、材料等始終保持清潔的狀態(tài)；素養(yǎng)：人人依規(guī)定行事樹立講文明、積極敬業(yè)的精神。TPS基礎(chǔ)：標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)與均衡生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)：為客戶提供“無論任何人都可以最快、最節(jié)約地生產(chǎn)出來沒有質(zhì)量差異的產(chǎn)品”。1、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是以人的動(dòng)作為中心制定的、安全高效地生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的方法；2、通過明確制造方法，保證任何人進(jìn)行生產(chǎn)操作都能夠保證同樣的質(zhì)量、數(shù)量、交貨期、成本和安全。如果每個(gè)人都按照各自不同的隨意方式進(jìn)行生產(chǎn)，就無法保證質(zhì)量、數(shù)量和生產(chǎn)安全。同樣，沒有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，管理監(jiān)督人員就無法盡責(zé)地發(fā)揮作用；3、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是改善的工具。首先確定標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行實(shí)施，不斷進(jìn)行完善非常重要。標(biāo)準(zhǔn)是進(jìn)行改善的原點(diǎn)，即“沒有標(biāo)準(zhǔn)的地方就無法進(jìn)行改善”。均衡生產(chǎn)：將生產(chǎn)產(chǎn)品（和售出相關(guān)的生產(chǎn)）的種類和數(shù)量進(jìn)行平均化，就是最終裝配線每天遵循循環(huán)時(shí)間以均衡的數(shù)量制造各種產(chǎn)品。前提：20天/月，2班倒生產(chǎn)，每班450分鐘。平準(zhǔn)化生產(chǎn)后工序大批量生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)：JIT與自働化準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)JIT：Just In Time指在必要的時(shí)候，按必要的量，生產(chǎn)必要的產(chǎn)品。自働化：所謂的自働化是監(jiān)視和管理不正常情況的手段。一是通過在工具和器具上安裝各種各樣的控制裝置，防止不合格品從前工序流入后工序，不使后工序造成混亂，并以此保證準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)；二是通過人工作業(yè)推廣到生產(chǎn)線上，如果某條生產(chǎn)線上出現(xiàn)什么異常，作業(yè)人員就按下停止按鈕，使生產(chǎn)線停下來，并報(bào)警，監(jiān)督、管理人員立即趕到，排除故障，避免不合格品流入下道工序?！耙粋€(gè)流”：一個(gè)流生產(chǎn)是指從毛坯投入到成品產(chǎn)出的整個(gè)制造加工過程，零件始終處于不停滯、不堆積、不超越，按節(jié)拍一個(gè)一個(gè)的流動(dòng)的生產(chǎn)方法。它的含義包括：1）每道工序加工完一個(gè)制件后立即流到下一工序；2）工序間的在制品數(shù)量不超過緊前工序的裝夾數(shù)量； 3）制件的運(yùn)動(dòng)不間斷、不超越、不落地；4）生產(chǎn)工序、檢驗(yàn)工序和運(yùn)輸工序合為一體； 5）只有合格的產(chǎn)品才允許往下道工序流。 關(guān)于浪費(fèi)：生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的所有不合理現(xiàn)象，也就是生產(chǎn)過程中不產(chǎn)生附加值的現(xiàn)象都是浪費(fèi)。生產(chǎn)現(xiàn)場的“七大浪費(fèi)”： 等待的浪費(fèi)：主要表現(xiàn)在作業(yè)不平衡、安排作業(yè)不當(dāng)、停工待料、品質(zhì)不良幾個(gè)方面； 搬運(yùn)的浪費(fèi)：主要表現(xiàn)在放置、堆積、移動(dòng)、整理幾個(gè)方面； 不良品的浪費(fèi)：主要表現(xiàn)在原材料、設(shè)備、加工過程幾個(gè)方面； 動(dòng)作的浪費(fèi)：主要表現(xiàn)在加工過程中多余的動(dòng)作方面； 加工的浪費(fèi)：主要表現(xiàn)在加工工序不合理造成的人工冗余方面； 庫存的浪費(fèi)：主要表現(xiàn)在造成不必要搬運(yùn)、堆積、放置、防護(hù)處理、先進(jìn)先出作業(yè)困難、利息損失、管理費(fèi)用、物品價(jià)值減低、成為呆滯品、占用空間、倉庫建設(shè)投資、設(shè)備能力及人員需求的誤判幾個(gè)方面； 制造過多（早）的浪費(fèi)：主要表現(xiàn)在占用資金、占用庫地、搬運(yùn)、等待幾個(gè)方面。管理工作中的“七大浪費(fèi)”： 等待的浪費(fèi)：主要表現(xiàn)在等待上級(jí)的指示、等待外部的回復(fù)、等待下級(jí)的匯報(bào)、等待生產(chǎn)現(xiàn)場的聯(lián)系幾個(gè)方面； 協(xié)調(diào)不利的浪費(fèi)：主要表現(xiàn)在工作進(jìn)程的協(xié)調(diào)不利、上級(jí)指示的貫徹協(xié)調(diào)不利、信息傳遞的協(xié)調(diào)不利、ERP業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)不利幾個(gè)方面； 閑置的浪費(fèi)：主要表現(xiàn)在固定資產(chǎn)的閑置、職能的閑置和重疊、工作程序復(fù)雜化形成的閑置、人員的閑置、信息的閑置幾個(gè)方面； 無序的浪費(fèi)：主要表現(xiàn)在職責(zé)不清造成的無序、業(yè)務(wù)能力低下造成的無序、有章不循造成的無序、業(yè)務(wù)流程的無序幾個(gè)方面； 失職的浪費(fèi)：主要表現(xiàn)在工作無計(jì)劃、工作無跟蹤檢查、做表面文章、責(zé)任心不強(qiáng)、素質(zhì)低下、工作質(zhì)量差幾個(gè)方面； 低效的浪費(fèi)：主要表現(xiàn)在學(xué)習(xí)能力不足、危機(jī)意識(shí)淡化、工作方法不當(dāng)、素質(zhì)低下、固步自封的僵化思想幾個(gè)方面； 管理成本的浪費(fèi)：主要表現(xiàn)在計(jì)劃編制無依據(jù)、計(jì)劃執(zhí)行不嚴(yán)肅、計(jì)劃查核不認(rèn)真、計(jì)劃處置完善不到位、費(fèi)用投入與收入（收益）不匹配幾個(gè)方面。“四現(xiàn)主義”：現(xiàn)地、現(xiàn)物、現(xiàn)人、現(xiàn)實(shí) 現(xiàn)地：實(shí)際進(jìn)行產(chǎn)品加工或裝配的工序； 現(xiàn)物：實(shí)際正在被加工的每一個(gè)物品； 現(xiàn)人：實(shí)際參加生產(chǎn)制造的人； 現(xiàn)實(shí)：在現(xiàn)地、現(xiàn)物、現(xiàn)人時(shí)間內(nèi)實(shí)際發(fā)生的事情。五、TPS與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的比較要素傳統(tǒng)生產(chǎn)方式TPS優(yōu)化范圍強(qiáng)調(diào)市場導(dǎo)向，優(yōu)化資源配置，以財(cái)務(wù)關(guān)系為界限，優(yōu)化自身的內(nèi)部管理。而相關(guān)企業(yè)（供應(yīng)商、經(jīng)銷商），則以對(duì)手相對(duì)待。以產(chǎn)品生產(chǎn)工序?yàn)榫€索，組織密切相關(guān)的供應(yīng)鏈，一方面降低企業(yè)協(xié)作中的交易成本，另一方面保證穩(wěn)定需求與即時(shí)供應(yīng)，以整個(gè)大生產(chǎn)系統(tǒng)(包括供應(yīng)商、經(jīng)銷商)為優(yōu)化目標(biāo)。對(duì)待庫存“必要的惡物”強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理。“萬惡之源”一切庫存皆為浪費(fèi)，庫存掩蓋生產(chǎn)系統(tǒng)中的缺陷與問題。業(yè)務(wù)控制觀“雇傭”關(guān)系，強(qiáng)調(diào)個(gè)人高效的分工原則，嚴(yán)格的業(yè)務(wù)稽核。分工時(shí)強(qiáng)調(diào)相互協(xié)作及業(yè)務(wù)流程的精簡（包括不必要的核實(shí)）。質(zhì)量觀一定量的次品是生產(chǎn)中的必然結(jié)果?！跋磺写纹匪鶐淼睦速M(fèi)”追求零不良。對(duì)人的態(tài)度嚴(yán)格層次關(guān)系。對(duì)員工的要求在于嚴(yán)格完成上級(jí)下達(dá)的任務(wù)，人被看作附屬于崗位的“設(shè)備”。強(qiáng)調(diào)個(gè)人對(duì)生產(chǎn)過程的干預(yù)，盡力發(fā)揮基層的主觀能動(dòng)性。將員工視為企業(yè)團(tuán)體的成員，而非機(jī)器。與大量生產(chǎn)方式相比TPS的優(yōu)點(diǎn)如下： 產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)系統(tǒng)及工廠的其它部門所需人力資源，最低能減至大批量生產(chǎn)方式下的1/3； 新產(chǎn)品開發(fā)周期最低可減至1/3或1/2； 生產(chǎn)過程在制品庫存最低可減至1/10； 工廠占用空間最低可減至1/3； 成品庫存最低可減至1/4； 產(chǎn)品質(zhì)量可提高2倍。總 結(jié)TPS強(qiáng)在何處？初級(jí)者答：庫存少；中級(jí)者說：機(jī)制結(jié)構(gòu)（組織= 流程）使問題表面化、使生產(chǎn)效率和質(zhì)量水平強(qiáng)制提高；高級(jí)者說：因?yàn)椴粩喟l(fā)現(xiàn)問題和解決問題，所以沒有了問題反而感到不安，于是大家開始拼命尋找問題。 幾萬名的員工，像中毒上癮一樣搜尋問題和解決問題的狀態(tài)，這就是豐田的強(qiáng)處。管理篇管理的績效源自于現(xiàn)場腳踏實(shí)地、持續(xù)不斷的改善！否則，再多新概念的定義，新工具的運(yùn)用都將是無根之木，無源之水，無法枝繁葉茂、源遠(yuǎn)流長。這也是相當(dāng)多企業(yè)花巨資引進(jìn)一套“ERP”后效率下降、成本提高之最好解答。因?yàn)槿魏喂ぞ?、概念，如果缺乏企業(yè)“人”正確地從現(xiàn)場“實(shí)踐、運(yùn)用”，就無法“發(fā)現(xiàn)”并“改善”問題，也就發(fā)揮不出其應(yīng)有效應(yīng)。這對(duì)企業(yè)界眾多的管理者們來說都是嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)場管理必須是合理、科學(xué)、有效的活動(dòng)，因此本書特將一些有用的管理方法進(jìn)行了整理，希望能在各位的現(xiàn)場管理改善中起到幫助。一、管理概念1、管理的定義所謂管理，就是充分運(yùn)用組織的有效資源，在過程中結(jié)合部屬及眾人的智慧與努力，達(dá)成組織目標(biāo)。通俗的說，管理就是這樣一個(gè)過程：運(yùn)用資源通過努力達(dá)成目標(biāo)，也就是說，任何組織，要掌握好管理工作，就要掌握好組織資源，清楚組織的目標(biāo)，并運(yùn)用技巧達(dá)成目標(biāo)。因此企業(yè)的現(xiàn)場管理者，就必須將目標(biāo)、資源與如何有效達(dá)成目標(biāo)的方法掌握清楚，否則就難以成為出色的現(xiàn)場管理者。2、現(xiàn)場管理目標(biāo)顧客的需求企業(yè)界有一句名言：“顧客就是上帝，而且是不懂得寬恕的上帝”，因此企業(yè)要制定自身的管理目標(biāo)，自然而然地要先了解顧客要求在哪里，企業(yè)的目標(biāo)能否與顧客的需求吻合，這樣的企業(yè)才有美好的未來。顧客需求四要素：質(zhì)量、價(jià)格、交期、服務(wù)現(xiàn)場管理的目標(biāo)質(zhì)量：質(zhì)量是企業(yè)未來的決戰(zhàn)場，在激烈的市場競爭里，沒有質(zhì)量就沒有明天；成本：合理的成本，即為企業(yè)贏得更多的利潤，也是產(chǎn)品具有市場競爭力的有力保障之一；交期：滿足客戶的需求，適時(shí)提供其所需的產(chǎn)品是保住老客戶的關(guān)鍵，因?yàn)榭蛻艟褪巧系?，而且是不懂得寬恕的上帝；效率：效率是部門績效的量尺，也是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，更是工作改善的標(biāo)桿；安全：工作是為了生活好，安全是為了活到老，安全、舒適的工作環(huán)境是善待員工的基本保障，因而也是企業(yè)應(yīng)有的管理目標(biāo)；士氣：堅(jiān)強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)、高昂的士氣是企業(yè)活力的表現(xiàn)，是取之不盡、用之不竭的寶貴資源。3、現(xiàn)場管理的要素人力(Manpower)：員工是企業(yè)最大的財(cái)富，也是最重要的資源，如何選人、用人、育人、留人是企業(yè)管理的核心課題；機(jī)器設(shè)備(Machine)：機(jī)器設(shè)備、工裝夾具是生產(chǎn)現(xiàn)場的利刃，對(duì)其充分利用是管理者的職責(zé)之一；材料（Material）：材料是企業(yè)生產(chǎn)的重要資源，大多數(shù)企業(yè)中，材料成本是產(chǎn)品成本的主要成分，因此材料應(yīng)作為管理的重要因素；方法（Method）：企業(yè)中的技術(shù)手段、工藝水平至關(guān)重要，同時(shí)企業(yè)文化、行事原則、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、制度流程等與技術(shù)手段一起構(gòu)成企業(yè)的Know-How，環(huán)境可以統(tǒng)一歸入“方法”這一資源中，成為企業(yè)在同行競爭中取勝的法寶；環(huán)境(Environment)：良好的工作環(huán)境、整潔的作業(yè)場地，融洽的團(tuán)隊(duì)氛圍，有助于提升員工的工作熱情，從而提高達(dá)成目標(biāo)的機(jī)會(huì)。好的管理者，善于營造良好的工作環(huán)境，同時(shí)外部競爭、生存環(huán)境也可以作為管理利用的誘因。除上述4M1E要素外，通常如資金、資訊、市場等也是企業(yè)重要資源，不過對(duì)于大多數(shù)的現(xiàn)場管理者而言，更易獲取并利用的資源即為4M1E。4、管理的五大功能計(jì)劃：為了達(dá)到未來的目標(biāo)，預(yù)先決定達(dá)成目標(biāo)的程序、步驟、方法。其功能：團(tuán)隊(duì)行動(dòng)依據(jù)；有目的、有做法，具共識(shí)性，減少不必要的溝通協(xié)調(diào)；事前可充分準(zhǔn)備，工作順暢；容易進(jìn)行工作控制；何故、何事、何處、何人、何時(shí)、如何做(5W1H)很明確很清楚；使授權(quán)更易執(zhí)行；可作為團(tuán)隊(duì)績效的評(píng)價(jià)基準(zhǔn)。組織：集合互相關(guān)聯(lián)的部門達(dá)成共同的目標(biāo)，協(xié)調(diào)事與人，明確編制、職掌，組織的建立是以能發(fā)揮人才合力來衡量組織的功能的。組織的基本原則：命令系統(tǒng)統(tǒng)一原則，管理幅度適中原則，組織協(xié)調(diào)原則，組織授權(quán)原則，職務(wù)分配原則，組織扁平原則。訓(xùn)練：現(xiàn)代的文盲不是不識(shí)字的人，而是不會(huì)再學(xué)習(xí)的人；知識(shí)時(shí)代，科技與資訊瞬息萬變，沒有繼續(xù)學(xué)習(xí)提高的人，遲早要被淘汰。在激烈的市場競爭大潮中，如逆水行舟，不進(jìn)則退；企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)日益激烈，甚至近乎殘酷，所以必須不斷創(chuàng)新、洞悉變化，并擁有迅速適應(yīng)的能力。企業(yè)學(xué)習(xí)的量與成長的速度成正比例；大凡了解訓(xùn)練的重要性，懂得學(xué)習(xí)的組織，前景一定會(huì)美好。優(yōu)秀的部屬，不但能分擔(dān)更多的工作，更能促進(jìn)上司的成長；所謂水漲船高，部屬經(jīng)過訓(xùn)練后提升了能力，可以擔(dān)負(fù)更重要的責(zé)任，上司也就可以騰出時(shí)間來學(xué)習(xí)，或進(jìn)行輪調(diào)，從而也獲得成長的機(jī)會(huì)。企業(yè)要留才，不光要有好的薪資福利，更要提供人才學(xué)習(xí)進(jìn)步的機(jī)會(huì)；真正的人才，懂得生涯規(guī)劃，也明白要進(jìn)步的道理，因此對(duì)知識(shí)和技能的渴望也更強(qiáng)烈。訓(xùn)練部屬的時(shí)機(jī)：崗前訓(xùn)練、在職訓(xùn)練、發(fā)展訓(xùn)練?？刂疲嚎刂剖枪芾砣蝿?wù)的重要環(huán)節(jié)，控制的主要目的是確定實(shí)際所完成的工作是否與最初的計(jì)劃盡可能相符合，即控制就是使部屬正確而有效地完成工作、達(dá)到目標(biāo)?？刂频淖饔茫嚎刂剖且环N預(yù)防錯(cuò)誤的管理系統(tǒng)，是預(yù)測計(jì)劃與實(shí)際執(zhí)行的差距，及時(shí)采取矯正措施，是及早發(fā)現(xiàn)執(zhí)行與基準(zhǔn)間的差異，是排除不合標(biāo)準(zhǔn)的人、事、物。調(diào)整：管理是有彈性的，管理者的高明往往在其處變不驚、隨機(jī)應(yīng)變、游刃有余的魅力下展露無疑。能夠在工作中隨時(shí)進(jìn)行必要的調(diào)整，正是管理者的高明之處。調(diào)整的作用：溝通、協(xié)調(diào)、談判、裁決；引導(dǎo)、激勵(lì)、錦上添花；及時(shí)采取矯正措施；適時(shí)予以規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。5、管理循環(huán)（PDCA循環(huán)）PDCA循環(huán)又叫戴明循環(huán)，簡稱戴明環(huán)。熟練掌握和靈活運(yùn)用PDCA循環(huán)方法，對(duì)于提高質(zhì)量管理體系運(yùn)行的效果和效率十分重要。 PDCA循環(huán)的內(nèi)涵IS09001：2000標(biāo)準(zhǔn)02條款的注指出， PDCA方法可適用于所有過程。其模式可簡述如下：P-策劃：根據(jù)顧客的要求和組織的方針，為提供結(jié)果建立必要的目標(biāo)和過程；D-實(shí)施：實(shí)施過程；C-檢查：根據(jù)方針、目標(biāo)和產(chǎn)品要求，對(duì)過程和產(chǎn)品進(jìn)行監(jiān)視和測量，并報(bào)告結(jié)果；A-處置：采取措施，以持續(xù)改進(jìn)過程業(yè)績。（1）PDCA方法適用所有過程PDCA循環(huán)理論存在于所有領(lǐng)域，既包括人們的專業(yè)工作，也包括日常生活，它被人們持續(xù)地、正式或非正式地、有意識(shí)或下意識(shí)地使用于自己所做的每件事和每項(xiàng)活動(dòng)。 （2）PDCA循環(huán)的主要步驟分析和評(píng)價(jià)現(xiàn)狀，以識(shí)別改進(jìn)的區(qū)域；確定改進(jìn)的目標(biāo)；尋找可能的解決辦法，以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)；評(píng)價(jià)這些解決辦法并作出選擇；實(shí)施選定的解決辦法；測量、驗(yàn)證、分析和評(píng)價(jià)實(shí)施的結(jié)果，以確定這些目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)；正式采納更改；必要時(shí)，對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)審，以確定進(jìn)一步改進(jìn)的機(jī)會(huì)。其中，、即P-策劃；即 D-實(shí)施；即C-檢查；、即A-處置。 以上所述，即為解決問題所必須遵從的一個(gè)過程、四個(gè)階段和八個(gè)步驟。 PDCA循環(huán)的特點(diǎn)（1）PDCA循環(huán)的四個(gè)階段策劃-實(shí)施-檢查-處置(改進(jìn))是使用資源將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)或一組活動(dòng)的一個(gè)過程，必須形成閉環(huán)管理，四個(gè)階段缺一不可。那么，PDCA循環(huán)的四個(gè)階段是否只能分成八個(gè)步驟？筆者認(rèn)為，可視具體情況而定。（2）大環(huán)套小環(huán)大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動(dòng)大循環(huán)，見圖1。圖1 大循環(huán)套小循環(huán)在PDCA循環(huán)的四個(gè)階段中，每個(gè)階段都有自己小的PDCA循環(huán)。比如，ISO 9001：2000標(biāo)準(zhǔn)的管理職責(zé)(5)和資源管理(6)是PDCA循環(huán)的P階段，產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)(7)是D階段，測量、分析(8)是C階段，改進(jìn)(8)是A階段。而“改進(jìn)”中的“糾正措施”則是該標(biāo)準(zhǔn)大的PDCA循環(huán)中A階段的小PDCA循環(huán)。應(yīng)當(dāng)指出，PDCA循環(huán)中的A是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。若沒有此環(huán)節(jié)，已取得的成果無法鞏固(防止問題再發(fā)生)，人們的質(zhì)量意識(shí)可能沒有明顯提高，也提不出上一個(gè)PDCA循環(huán)的遺留問題或新的質(zhì)量問題。所以，應(yīng)特別關(guān)注A階段。圖2（3）循環(huán)前進(jìn)，階梯上升(見圖2)由圖2可見，若按照PDCA循環(huán)前進(jìn)，就能達(dá)到一個(gè)新的水平；在新的水平上再進(jìn)行 PDCA循環(huán)，便能達(dá)到一個(gè)更高的水平。在質(zhì)量管理體系中，PDCA循環(huán)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的循環(huán)，它可以在組織的每一個(gè)過程中展開，也可以在整個(gè)過程的系統(tǒng)中展開。它與產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程及質(zhì)量管理體系其他過程的策劃、實(shí)施、控制和持續(xù)改進(jìn)有密切的關(guān)系。（4）科學(xué)管理方法的綜合應(yīng)用。PDCA循環(huán)應(yīng)用以QC七種工具為主的統(tǒng)計(jì)處理方法以及工業(yè)工程（IE）中工作研究的方法，作為進(jìn)行工作和發(fā)現(xiàn)、解決問題的工具。PDCA循環(huán)的四個(gè)階段又可細(xì)分為八個(gè)步驟，每個(gè)步驟的具體內(nèi)容和所用的方法如下表所述。PDCA循環(huán)的步驟和方法階段步驟主要方法P1、分析現(xiàn)狀，找出問題排列圖、直方圖、控制圖2、分析各種影響因素或原因因果圖3、找出主要影響因素排列圖、相關(guān)圖4、針對(duì)主要原因，制定措施計(jì)劃回答“5W圖”為什么制定該措施（Why）?達(dá)到什么目標(biāo)（What）?在何處執(zhí)行（Where）？由誰負(fù)責(zé)完成（Who）？什么時(shí)間完成？如何完成（How）？D5、執(zhí)行、實(shí)施計(jì)劃C6、檢查計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果排列圖、直方圖、控制圖A7、總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，制定相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)制定或修改工作規(guī)程、檢查規(guī)程及其它有關(guān)規(guī)章制度8、把未解決或新出現(xiàn)問題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán) PDCA循環(huán)的靈活運(yùn)用 日本著名質(zhì)量管理專家池澤辰夫主張靈活運(yùn)用PDCA方法，可先從CA入手，然后再進(jìn)入PDCA循環(huán)，即先“檢查”、“處置”（改進(jìn)）前一循環(huán)的實(shí)施效果后，再進(jìn)入“策劃”階段。池澤辰夫舉例說，在制定年度方針、目標(biāo)及實(shí)施計(jì)劃方案時(shí)，應(yīng)回顧上一年度方針、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，即對(duì)上年度的PDCA循環(huán)效果進(jìn)行充分驗(yàn)證后，再制定本年度的計(jì)劃。 注：階梯式上升：PDCA循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進(jìn)一步，水平就提高一步。到了下一次循環(huán)，又有了新的目標(biāo)和內(nèi)容，更上一層樓。上面圖2表示了這個(gè)階梯式上升的過程。6、現(xiàn)場管理者的工作職責(zé)（1）工作職責(zé) 按計(jì)劃及調(diào)度指令安排生產(chǎn)分配生產(chǎn)任務(wù)填寫各種生產(chǎn)報(bào)表視具體情況調(diào)整工作 工藝標(biāo)準(zhǔn)貫徹工藝標(biāo)準(zhǔn)教育、落實(shí)日常巡視問題對(duì)應(yīng) 效率管理降低非作業(yè)時(shí)間提高員工熟練度改善工作方法 品質(zhì)管理工程不良日?qǐng)?bào)表的了解品質(zhì)狀況的巡視品質(zhì)異常狀況的分析對(duì)象員工作業(yè)指導(dǎo) 工作教導(dǎo)新設(shè)備、工具的使用方法新產(chǎn)品工藝的掌握特殊技能的掌握新進(jìn)人員或異動(dòng)人員教導(dǎo)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 設(shè)備、工具使用教導(dǎo)、查核設(shè)備、工具使用教導(dǎo)、查核設(shè)備日常保養(yǎng)安全規(guī)范 環(huán)境5S管理衛(wèi)生責(zé)任的安排環(huán)境整理標(biāo)準(zhǔn)的建立日常5S的點(diǎn)檢 部屬考核管理工作表現(xiàn)記錄工作表現(xiàn)考核溝通面談 出勤管理請(qǐng)假審核出勤狀況填表人員缺席的調(diào)整加班申請(qǐng)、安排 公司規(guī)章制度貫徹執(zhí)行宣導(dǎo)堅(jiān)決執(zhí)行監(jiān)督檢查（2）管理者的工作觀念 管理者扮演的角色領(lǐng)導(dǎo)者、監(jiān)督者、傳播者、協(xié)調(diào)者、訓(xùn)練者、執(zhí)行者、調(diào)配者、支持者、好部屬。 管理者的自律準(zhǔn)則要主動(dòng)面對(duì)困難的工作；我是經(jīng)營者的化身，也是推動(dòng)經(jīng)營的原動(dòng)力；部屬和組織的失敗，都是我的責(zé)任；工作迅速、講求效率；以明確的數(shù)據(jù)來判斷事項(xiàng)；自我啟發(fā)、不斷突破；積極行動(dòng)；積極培育部屬；恒心與毅力。二 管理的核心人培訓(xùn)不要一味的唱高調(diào)，腳踏實(shí)地的、務(wù)實(shí)的培訓(xùn)才能造就踏實(shí)的團(tuán)隊(duì)。1、人才的重要性企業(yè)競爭的因素很多，但究其根本，可以說“企業(yè)的競爭，最終是人才的競爭”，可根據(jù)以下兩個(gè)指標(biāo)評(píng)鑒：企業(yè)中擁有人才的量；擁有人才之后的整合力量。所謂成也在人，敗也在人。企業(yè)需要什么樣的人才，可以從下面五點(diǎn)來考慮：有好的工作態(tài)度、敬業(yè)精神；能團(tuán)隊(duì)合作；學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、可塑性高；穩(wěn)定性高，能配合企業(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃；專業(yè)能力強(qiáng)。管理人才除外聘外，也需要考慮內(nèi)部的培養(yǎng)，尤其是基層干部、倉管、采購、部分職員應(yīng)盡量考慮從優(yōu)秀的員工中選拔、升遷。隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)需要加強(qiáng)“內(nèi)功”的修煉，客觀上也要求企業(yè)員工普遍提高素質(zhì)，“搏擊”能力才會(huì)好。2、員工試用管理新進(jìn)干部，尤其是工作經(jīng)驗(yàn)并不豐富的人員，如剛畢業(yè)的大中專院校學(xué)習(xí)，工作經(jīng)驗(yàn)在3年之內(nèi)的新進(jìn)干部等，試用是必經(jīng)之路。通過教育和管理，使員工能觀念改變行動(dòng)改變習(xí)慣改變命運(yùn)改變。下列的行為觀念，是新近員工應(yīng)該接受的，也是想在企業(yè)內(nèi)有所發(fā)展的人員應(yīng)該具備的：尊重企業(yè)文化重視組織規(guī)則強(qiáng)烈的責(zé)任感適度的企圖心保持積極心態(tài)不斷求新求變注意成本效益充分利用時(shí)間永遠(yuǎn)腳踏實(shí)地努力、努力、再努力3、部屬的工作教導(dǎo) 管理者對(duì)部屬的工作教導(dǎo)，可以分為機(jī)會(huì)教導(dǎo)與計(jì)劃教導(dǎo)。所謂機(jī)會(huì)教導(dǎo)，是管理者在各種場合下，抓住機(jī)會(huì)教育部屬，這是管理者不可忽略的一種方法；而另一種教導(dǎo)，是管理者在日常工作中，有計(jì)劃地開發(fā)部屬的能力，包括技能、知識(shí)、態(tài)度。4、沒有不好的團(tuán)隊(duì)，只有無能的主管(1) 現(xiàn)場管理者的教導(dǎo)責(zé)任“強(qiáng)將手下無弱兵”，有些企業(yè)的干部不敢承擔(dān)責(zé)任，出了問題一味的指責(zé)部屬，在上司面前也把部門的工作業(yè)績不佳歸咎于部屬的不努力、無能和不用心。事實(shí)上，部屬的問題、部門的問題，歸根到底是部門負(fù)責(zé)人的問題，是主管的教導(dǎo)不力、督導(dǎo)不嚴(yán)、關(guān)心不足、能力不夠所致。因此不愿承擔(dān)責(zé)任、居功委過的主管，決不是一個(gè)好主管?！芭滤腿パ芯克?！”真正勇于承擔(dān)責(zé)任的主管，除了在事情發(fā)生之后，不往上司或部屬、同事身上推，敢于面對(duì)問題，承認(rèn)過失之外，更重要是在事情沒有發(fā)生之前就能夠采取措施加以防范。防范的措施有很多，很重要的一點(diǎn)就是培育部屬，營造績優(yōu)的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)椤皼]有不好的團(tuán)隊(duì)，只有無能的主管”。(2)現(xiàn)場管理者應(yīng)該注意以下教導(dǎo)原則教育別人以前先教育自己自己不愿意做的事情，又如何要求別人去做？自己不會(huì)做的事情，又如何教會(huì)別人做？教導(dǎo)從基礎(chǔ)開始教導(dǎo)應(yīng)從品質(zhì)觀念、成本意識(shí)、奉命報(bào)告、企業(yè)文化等作為企業(yè)人應(yīng)具有的基本行為觀念入手。教導(dǎo)應(yīng)誠心負(fù)責(zé)若心存應(yīng)付，就會(huì)影響教導(dǎo)之過程、行為，自然會(huì)影響效果。教導(dǎo)應(yīng)再三強(qiáng)調(diào)管理者應(yīng)抓住一切機(jī)會(huì)向部屬宣傳和灌輸觀念與能力，隨時(shí)檢查工作中的不足與問題，并反復(fù)強(qiáng)調(diào)，加強(qiáng)其印象，以提升教導(dǎo)效果。教導(dǎo)應(yīng)循序漸進(jìn)根據(jù)部屬的能力，經(jīng)驗(yàn)與態(tài)度，一步一步教導(dǎo)，不要心存一蹴即成的心理。訓(xùn)練是今日種下的種子，開花結(jié)果是明日的事情。教導(dǎo)應(yīng)符合部屬的要求因人施教、因崗施教，并能結(jié)合部屬的生涯規(guī)劃，做中長期的培養(yǎng)計(jì)劃?？梢赃m當(dāng)借用外力，如其他部門干部、公司資深干部、外聘講師等。言傳不如身教干部的一舉一動(dòng)，潛移默化中都是部屬的學(xué)習(xí)榜樣，因此應(yīng)以身作則，用實(shí)際行動(dòng)來感化部屬。教導(dǎo)、考核、發(fā)展并重教導(dǎo)是為了員工的發(fā)展需要，教導(dǎo)的結(jié)果要考核；考核可以發(fā)現(xiàn)部屬的不足，從而為進(jìn)一步的教導(dǎo)指明方向，達(dá)到其發(fā)展的目的。(3) 現(xiàn)場管理者的學(xué)習(xí)觀念思想的學(xué)習(xí)管理知識(shí)與能力的學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)與技能的學(xué)習(xí)拓寬知識(shí)層面的學(xué)習(xí)工作中的學(xué)習(xí)人際關(guān)系的學(xué)習(xí)三 降低成本與工作改善“減少一成浪費(fèi)就等于增加一倍銷售額” 大野耐一一、成本的概念取得財(cái)務(wù)或勞務(wù)、并可以用所付價(jià)格加以衡量的代價(jià)，稱為成本。我們做某件事的成本便是指我們?cè)谶@件事上花費(fèi)的總和，它不僅僅包括我們所花的錢，還應(yīng)包括為此花費(fèi)的精力，在評(píng)估所取得財(cái)務(wù)或勞務(wù)時(shí)，成本就是資產(chǎn)；當(dāng)其效益消失時(shí)，成本就變成損失或費(fèi)用。二、現(xiàn)場中存在的浪費(fèi)等待的浪費(fèi)加工的浪費(fèi)動(dòng)作的浪費(fèi)搬運(yùn)的浪費(fèi)制造過剩的浪費(fèi)生產(chǎn)次品的浪費(fèi)庫存的浪費(fèi)三、降低成本的方法1、降低成本的基本原則成本降低的做法，就是要將浪費(fèi)變成節(jié)約，讓各項(xiàng)無效的支出盡量減少，其執(zhí)行的基本原則有：要持之以恒、滴水穿石、積少成多；必須有全面，周全、詳細(xì)的計(jì)劃；掌握現(xiàn)場各種充分的資料；注意發(fā)掘機(jī)會(huì)，不放過任何疏漏。2、降低成本的步驟全面動(dòng)員、通力合作；觀察工作、尋覓機(jī)會(huì)；決定先后、訂立次序；合理的核減次序表；分析計(jì)劃逐步改進(jìn)；按照計(jì)劃付諸實(shí)行；監(jiān)督實(shí)施考核結(jié)果。3、工作改善的方法、技巧舍去原有觀念，凡事求新求變；不要找理由，而是找方法；不能滿足現(xiàn)狀；改善對(duì)策愈多愈好，要因分析至少須50點(diǎn)；錯(cuò)誤立即糾正；改善就是賺錢；問題未