企業(yè)研究論文-民營企業(yè)組織創(chuàng)新的局限與突破.doc

企業(yè)研究論文-民營企業(yè)組織創(chuàng)新的局限與突破摘要：在經(jīng)濟全球化背景下，我國企業(yè)要在激烈的競爭中謀求生存和發(fā)展，組織創(chuàng)新的開展和運用現(xiàn)已成為獲得持久競爭力的重要手段。但是，現(xiàn)階段某些民營企業(yè)的組織創(chuàng)新，在改變組織行為慣性、突破路徑依賴鎖定、匹配企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以及整合組織結(jié)構(gòu)、組織流程、組織能力的創(chuàng)新效應等方面存在諸多難點。盲目創(chuàng)新、形式創(chuàng)新、創(chuàng)新失衡、創(chuàng)新激進是企業(yè)組織創(chuàng)新的運作誤區(qū)。因此，建立創(chuàng)新激勵機制，重組和優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、組織流程、組織能力，發(fā)揮創(chuàng)新的集成協(xié)同效應，是突破組織創(chuàng)新難點，提升企業(yè)競爭能力的對策選擇。關鍵詞：民營企業(yè)；組織創(chuàng)新；對策選擇近年來，作為驅(qū)動區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展中堅力量的民營經(jīng)濟，隨著社會的不斷發(fā)展，多數(shù)企業(yè)已經(jīng)邁入了向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型的軌道。初具規(guī)模的民營企業(yè)開始探索有效的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，試圖根據(jù)企業(yè)自身條件及內(nèi)外部環(huán)境選擇適宜的管控模式，以此提升企業(yè)競爭力。但是，顯著的企業(yè)組織模式演進趨勢并不代表企業(yè)個體組織創(chuàng)新的成功，現(xiàn)階段，某些民營企業(yè)的組織創(chuàng)新仍然存在諸多困難和障礙。一、民營企業(yè)組織創(chuàng)新的意義及現(xiàn)狀伴隨經(jīng)濟全球化趨勢的發(fā)展，企業(yè)外部競爭環(huán)境日益嚴峻，企業(yè)要在激烈的變革時代謀求生存和發(fā)展，組織創(chuàng)新的開展和運用現(xiàn)已成為獲得持久競爭力的重要手段：(1)通過管理體制與組織機構(gòu)的創(chuàng)新，可以讓企業(yè)同機構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下的傳統(tǒng)模式?jīng)Q裂，使企業(yè)組織不斷向精干高效的目標邁進。(2)通過虛擬組織、競合理念、戰(zhàn)略聯(lián)盟等組織設計思想的應用，能創(chuàng)新企業(yè)間的組織聯(lián)系，提高企業(yè)利用外部資源的能力，以實現(xiàn)資源整合，優(yōu)勢互補，從而提升企業(yè)的核心競爭力。(3)企業(yè)發(fā)展的階段性決定了企業(yè)戰(zhàn)略目標的不同，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略適時進行組織創(chuàng)新，能使企業(yè)組織更好的適應變化發(fā)展中的客觀條件，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供有力保障。(4)我國企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境已發(fā)生了深刻的變化，這對我國企業(yè)的經(jīng)營管理提出了變革的要求，而組織創(chuàng)新是企業(yè)經(jīng)營管理變革的核心，有效及時地進行企業(yè)組織創(chuàng)新，是適應時代發(fā)展的必然要求。民營經(jīng)濟作為推動我國經(jīng)濟迅速發(fā)展的重要力量，在自身發(fā)展過程中，多數(shù)企業(yè)經(jīng)歷了兩次重要的組織創(chuàng)新，即從家庭工業(yè)到股份合作制，進而發(fā)展到無區(qū)域的現(xiàn)代企業(yè)。以這兩次組織創(chuàng)新為界限，就其企業(yè)組織形式看來可分為三種類型，即家庭企業(yè)(家庭作坊)、股份合作企業(yè)和現(xiàn)代企業(yè)。家庭企業(yè)是某些民營企業(yè)的原發(fā)模式的典型代表，其市場活動多數(shù)是行商類型，即由銷售人員外出尋求市場，以市場需求牽引企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)以生產(chǎn)資料的家庭或個人占有為基礎，依靠家庭自身的勞動力輔之以少量幫工，并利用住宅為生產(chǎn)場所進行生產(chǎn)。市場機制強有力的作用與以家庭經(jīng)濟為基礎的生產(chǎn)方式的密切結(jié)合，降低了成本，提高了效率，使資本迅速得到積累，極大地促進了區(qū)域經(jīng)濟的發(fā)展。現(xiàn)階段，這種組織模式的企業(yè)依然存在，但已經(jīng)不是主流。股份合作企業(yè)的組織模式，是特定歷史條件下，家庭企業(yè)的發(fā)展對要素市場發(fā)育滯后的自然回應，也是對家族工業(yè)組織的提升和擴展，極大地提高了外部資金和人力資源的集聚程度。股份合作企業(yè)的組織模式，使家庭企業(yè)從前店后廠式的組織模式發(fā)展到家庭之間的合作，基本上完成了對家庭經(jīng)濟形式上的超越。股份合作企業(yè)兼有家庭企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)的組織特點，這種組織模式鼎盛時期是在1993年前后。隨著經(jīng)濟全球化的深入發(fā)展，溫臺地區(qū)的民營企業(yè)進人了向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型的軌道。初具規(guī)模的民營企業(yè)開始探索有效的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，根據(jù)企業(yè)自身條件及內(nèi)外部環(huán)境選擇適宜的管控模式，企業(yè)內(nèi)部職能部門開始健全，企業(yè)的生產(chǎn)、研發(fā)、營銷、財務、人力資源管理體系不斷完善，區(qū)域內(nèi)的分工協(xié)作體系初見端倪，產(chǎn)業(yè)集群現(xiàn)象日益顯著。目前，許多民營企業(yè)對組織創(chuàng)新的探索實踐仍在深入。但是，區(qū)域內(nèi)企業(yè)組織模式演進趨勢的顯著并不代表個體企業(yè)組織創(chuàng)新的成功?，F(xiàn)階段，溫臺地區(qū)乃至全國民營企業(yè)組織創(chuàng)新仍然存在諸多困難和障礙。二、民營企業(yè)組織創(chuàng)新的難點及癥因(一)創(chuàng)新難點1組織行為慣性與路徑鎖定的突破組織結(jié)構(gòu)一旦形成，組織行為經(jīng)過無數(shù)次的反復、強化和鞏固，就會相對穩(wěn)定地保持和維護下去，從而產(chǎn)生組織行為慣性與路徑鎖定的狀態(tài)。一方面，組織行為的“從眾效應”、組織的權(quán)力和控制系統(tǒng)，會鼓勵盲目服從和隨大流，妨礙個人的成長和個性的成熟，阻礙創(chuàng)新思想的提出與被認可；另一方面，內(nèi)部溝通系統(tǒng)的固化會漠視組織內(nèi)產(chǎn)生的新問題，無法有效地解決上下級之間特別是各部門之間的矛盾沖突，使內(nèi)部交流溝通和創(chuàng)新思想受到壓制、阻隔和畸變，從而降低組織效率。而組織創(chuàng)新首先就要突破這種現(xiàn)狀，即沖破諸多來自不同方面的阻力。但是，這種變革的阻力對于新生事物來說卻是十分強大和穩(wěn)固的。2創(chuàng)新與企業(yè)發(fā)展階段、發(fā)展戰(zhàn)略的匹配在尼爾森和溫特看來，企業(yè)是一個歷史性的實體。馬克思主義經(jīng)濟學也認為，企業(yè)制度的變遷，是一個自然歷史的發(fā)展過程。企業(yè)的歷史性特征決定著任何企業(yè)的組織形式創(chuàng)新，都不可能是脫離既有條件，而必須是一個依條件而不斷演進發(fā)展的歷史過程。我國的民營企業(yè)在發(fā)展過程中，家庭企業(yè)可作為民營企業(yè)起步階段的代表，股份合作企業(yè)作為一種典型的組織模式可被視為發(fā)展階段的縮影，現(xiàn)代企業(yè)則是民營企業(yè)組織模式趨于成熟的標志?？梢姡髽I(yè)所處的發(fā)展階段不同，面臨著不同的歷史背景、客觀條件，也有著不同的組織任務。這就要求組織創(chuàng)新要與企業(yè)的發(fā)展階段、戰(zhàn)略精確匹配，如果企業(yè)的組織創(chuàng)新背離了社會歷史背景與企業(yè)客觀實際，對于企業(yè)自身而言，后果將是災難性的。3結(jié)構(gòu)、流程、能力創(chuàng)新的集成整合熊彼特認為，創(chuàng)新是生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的“新組合”，包括五種情況：(1)創(chuàng)造一種新的產(chǎn)品；(2)采用一種新的生產(chǎn)方法；(3)開辟一個新的市場；(4)取得或控制原材料或半制成品的一種新的供給來源；(5)實現(xiàn)任何一種新的產(chǎn)業(yè)組織方式或企業(yè)重組。20世紀30年代，熊彼特對創(chuàng)新的研究具有較為廣泛的影響，至今，仍被視為是對創(chuàng)新的經(jīng)典性論述。其主要原因就是熊彼特的“創(chuàng)新”是一個具有“集成”意義的表述。企業(yè)組織創(chuàng)新是一項難度大的變革工作，其系統(tǒng)性強，片面的創(chuàng)新很難取得成效，這就要求企業(yè)組織創(chuàng)新要全面解決職能結(jié)構(gòu)、管理體制、機構(gòu)設置、橫向協(xié)調(diào)、業(yè)務流程、運行機制、員工素質(zhì)與跨企業(yè)聯(lián)系等問題。過分依靠某種或某些組織要素的創(chuàng)新的企業(yè)，很難獲得較快的發(fā)展速度和持久的競爭優(yōu)勢。4創(chuàng)新績效與風險評價體系的建立評價是根據(jù)確定的目的來判定系統(tǒng)的屬性，并將這種屬性變?yōu)榭陀^定量的計值或者主觀效用的行為。有效地組織創(chuàng)新績效評價，能夠?qū)ζ髽I(yè)組織創(chuàng)新行為進行準確的衡量，對組織創(chuàng)新的狀況及發(fā)展均勢進行理性的判斷和預測，從而相機采取創(chuàng)新行為將組織創(chuàng)新導向預定目標。但是，企業(yè)的組織創(chuàng)新風險也是不可回避的現(xiàn)實問題。一方面，由于企業(yè)組織創(chuàng)新主要是一種內(nèi)涵式創(chuàng)新，即創(chuàng)新內(nèi)容廣泛、創(chuàng)新機理復雜、創(chuàng)新模式多樣，是一個龐大的系統(tǒng)工程；另一方面，又因為人們對組織創(chuàng)新評價的角度和視域的選擇存在很大差異，常用的系統(tǒng)分析等方法又多是定性的高度概括，模糊且抽象，所以，建立組織創(chuàng)新的績效與風險評價體系具有一定的難度。但企業(yè)要想對組織創(chuàng)新進行管理與控制，就必須在建立組織創(chuàng)新績效與風險評價體系方面有所突破。(二)癥因索解1創(chuàng)新動力不足組織創(chuàng)新的持續(xù)性和綜合性要求企業(yè)組織創(chuàng)新要有持久且有力的動力源。在我國民營企業(yè)的組織創(chuàng)新上，普遍存在著創(chuàng)新動力不足的問題。其原因在于：(1)組織運行慣性對創(chuàng)新的抵制。企業(yè)組織運行存在一種慣性，即路徑依賴。企業(yè)組織的慣性通過一系列的慣例表現(xiàn)出來，這些慣例包括組織規(guī)則和行為方式。組織成員總是在這些規(guī)則和方式的控制下活動，行為的反復又會對組織慣性進行強化，組織總是按既有慣例運行，